Схема на структурата на катедрите на университета. Система за управление на качеството в образованието

Организационната структура на управлението в тази работа се разбира като цялостен набор от елементи на обект и орган за управление, свързани помежду си чрез информационни връзки, обединени в рамките на постигането на определени цели. Той отразява структурата на системата за управление, чието съдържание са управленските функции, вертикалното и хоризонталното съотношение на нивата на управление, както и броя и връзката на структурните звена в рамките на всяко ниво (II).
Тъй като елементите във всички системи за управление на университетите са до голяма степен сходни, организацията на взаимовръзките се счита за основен критерий за разграничаване на структурите.
Както беше отбелязано в H.1., един от принципите за изграждане на сложни организационни системи е йерархията. Многостепенните системи за управление, базирани на концепцията за йерархична структура, работят в организации от различни индустрии.
Струва ни се, че системата за управление на съвременния университет трябва да съдържа три основни нива: стратегическо, функционално и оперативно.
На стратегическо ниво се разработва реакция към глобалните промени във външната среда, целите на университета се коригират в съответствие с изпълняваната мисия, избира се стратегия за дейност, подготвят се системи, структури и управленска култура за изпълнение на стратегията .
Стратегията включва набор от цели за функционалното ниво на управление. 11а се осъществява адаптирането на университета към промените в пазарната среда в рамките на определени области и области на дейност, формират се целеви настройки за съответните функции.
На оперативно ниво се формира план за действие за всяко звено и се осъществява управление на разработването и изпълнението. образователни услугии програми, продукти от изследователска и иновационна дейност.
Йерархичният тип структура има много разновидности. Абсолютният приоритет в Русия сега принадлежи на линейно-функционалната структура. В по-голямата част от местните университети също се прилагат различни опции за линейно-функционални схеми за управление (вижте например).
Плюсовете и минусите на линейно-функционалните структури са доста добре известни. Такава организация на управление се отличава с висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции, широки възможности за централизиран контрол на стратегическите резултати. Линейно-функционалната структура на управление е целенасочена и подходяща за изпълнението на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения.
Недостатъците на линейно-функционалните структури включват: неадекватност на реакцията на системата за управление към изискванията на външната среда; прекомерна централизация на оперативното управление; формиране на ирационални информационни потоци; недостатъчно развитие на хоризонталните връзки между структурните подразделения.
Съществуващата линейно-функционална структура на управление в университетите, която не е претърпяла значителни промени през последните години, както беше отбелязано по-горе, не позволява на университета да реагира адекватно и своевременно на промените във външната среда и да се адаптира към съвременните икономически реалности. Ето защо изглежда необходима радикална реконструкция на системата за управление на университета, за да се гарантира прилагането на пазарни механизми на поведение.
Подобно преструктуриране включва децентрализация на управлението и осигуряване на относителна оперативна и финансова независимост.
за отделяне на поделения. Този тип управление е типично за дивизионните структури, където функциите за разработване на стратегия за развитие и строг контрол върху корпоративните въпроси остават в централната администрация, а част или дори всички функции на „централата“ (планиране, счетоводство, финансово управление и др. .) се прехвърлят в подразделения . В резултат на това управленските ресурси на висшия ешелон се освобождават за решаване на стратегически проблеми.
Процесът на децентрализация на управлението на университета има ясна вътрешна логика: с нарастването на несигурността и диференциацията на външната среда има усложняване на основните функции на системата за управление. От своя страна децентрализацията, както всеки друг еволюционен етап, е процес на адаптация, реакция на организацията към усложняването на някои основни функции.
Разделителната структура на управление ни позволява бързо да вземем предвид променящите се нужди на потребителите, да предвидим промените във външната среда и своевременно да реагираме на тях. В допълнение, дивинационната структура позволява да се реши проблемът с хоризонталното разпределение на материалните стимули по нов начин, тъй като средният мениджър има по-надеждна информация за степента на участие на служителите в изпълнението на задачите на неговото звено.
Изглежда, че в организационната структура на университета специализираните институти и филиали на университета трябва да действат като автономни подразделения (отдели). В този случай централната администрация на университета делегира на тези отдели функциите по разработване и внедряване образователни програми, услуги и научно образование, финансов мениджмънт, счетоводство. Най-важната задача на ръководителите на катедри е търсенето на допълнителни източници на финансиране / С този модел на управление, в образния израз на авторите на работата, „университетските катедри, като че ли, купуват услугите на централната администрация. ” важно-
В този случай най-важната задача на ръководството на университета е да осигури контрол върху съответствието на тенденциите за развитие на отделите със стратегическите цели на образователната институция, както и да координира интересите на отделните отдели.
Разделителният принцип, както го тълкуваме в тази работа, е в добро съответствие с концепцията за стратегически икономически зони (SZH) и стратегически икономически центрове (SHC), формулирани от I. Ansoff 18].
Тук стратегическата бизнес зона за йод се разбира като отделен сегмент от околната среда, до който компанията има (или иска да получи) достъп. Стратегическият бизнес център е вътрешнофирмена организационна единица, отговорна за развитието на стратегическата позиция на фирмата в една или повече SBA.
В рамките на университета стратегическият икономически център според нас може да се характеризира със следните характеристики:
аз
изпълнение на самостоятелни пазарни задачи с помощта на собствени образователни услуги и продукти в рамките на ясно формулирани цели;
наличието на добре дефинирани външни конкуренти, с които тази стратегическа единица се конкурира на пазара;
относителна икономическа самостоятелност при изпълнение на ключови функции; отговорност за резултатите от собствената си стопанска дейност.
В университетите, чието управление се основава на дивизионен принцип, ролята на ВКС се възлага на отделни бизнес звена - институти, учебни и изследователски центрове.
В същото време правото за вземане на решения на ниво тези бизнес единици е делегирано на техните ръководители. Всяко подразделение функционира като независим център за печалба, като ръководителят носи пълната отговорност за печалбите и загубите, има пълната свобода да се разпорежда с разпределените му ресурси и властта да планира и ръководи работата на подразделението по такъв начин, че оптимизирайте производителността.
Стратегическите области на управление на университета и съответно дивизионните структури са изградени по два критерия:
географски - отделни структури на университета (филиали);
специализирани учебни заведения по видове образователни услуги и продукти.
Трябва да се отбележи, че ръководителите на бизнес единици също извършват стратегическо планиране в рамките на своята бизнес зона; .те управляват ресурси, финанси и правомощия за изпълнение на стратегически планове, до разработването на нови видове образователни продукти и услуги, създаването на оригинални образователни технологии и търсенето на нови пазари.
Очевидно е обаче, че ако изпълнението на стратегията зависи от катедрите на университета, тогава процесът на развитие трябва да се основава на тяхното участие и взаимодействие, което налага голяма отговорност на ръководството на университета. Функциите на централната администрация на университета включват:
формиране на номенклатурата на стратегическите бизнес зони и организиране на съответните структурни подразделения;
определяне на обхвата на задачите и стратегическата отговорност за структурните подразделения;
осигуряване на координация на дейностите на стратегическите икономически центрове и своевременното преразпределение на ресурсите между тях;
осигуряване на бърза реакция при стратегическо смущение.
Като задачи на текущата дейност на централната администрация на университета могат да се разграничат следните:
организиране на инвестиции в структурни подразделения;
контрол на финансовата дейност на поделенията;
контрол на рентабилността на подразделенията:
оптимизиране на общите университетски интереси;
управление на общо университетско портфолио от поръчки за образователни и научни консултантски услуги и продукти;
взаимодействие с обществеността, създаване на благоприятен имидж на университета;
подбор, повишаване на квалификацията и мотивация на ръководители на структурни звена и функционални служби;
развитие на бизнес потенциала на пъз.
Струва ни се, че разделителната схема на изграждане на университет може да изглежда така, както е показано на фигура 3.2.1.
Организационната схема за изграждане на специализирано учебно заведение с дивизионна структура може да изглежда така (фиг. 3.2.2.). очевидно е, че всеки заместник-директор има щатна служба за изпълнение на възложените функции.
Академичен съвет Ректорат Ректор Научно-методически ЦОРЦТ Научно-технически съвет Стратегическо ниво
Функционално ниво Институции Клонове Оперативно ниво Фиг. 3.2.1. Визуална схема за изграждане на университет
Х §
а
x s.
и?
с.
С
IE
J r s
5 C
5
НА
8 X
аз
С
8
х
§
С
съвместно предприятие
II 2 2.
II
II
h: и g "
х
x>
в
в
3 около
X C
аз
с
5 д
>j? 3-2 5V
Директор

Столове

Предимствата на линейно-функционалната и дипиционната структура на управлението на университета са обобщени в таблица 3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики на структурите за управление на университета.
Divi:*ional
-Тръба 1 bsh-fu nktsnoi; chy-:th
Стабилност
Спестяване на управленски разходи Специализация и компетентност Ориентация към установения пазар на образователни услуги и научни продукти
Гъвкавост
Ефективност при вземането на решения Бързо решаване на сложни междуфункционални проблеми Ориентация към динамични пазари и нови видове образователни услуги и технологии
Интересът на мениджърите и служителите на отделите _
Разбира се, предложената схема за функциониране на puz, базирана на относително независими дейности на стратегически икономически центрове (центрове за печалба), има както своите предимства, така и много съществени недостатъци, които трябва да бъдат взети предвид. Безспорните предимства на такава организация включват изключително логична и принципно приложима схема за прехвърляне на отговорност и делегиране на правомощия 1» структурни звена; освобождаването на централната администрация на университета от мъмрена работа, което дава възможности за справяне със стратегията на университета. Също така е положително, че бизнес стратегията на всяка бизнес единица може да бъде по-тясно приведена в съответствие с по-високата среда; Увеличаването на отговорността на ръководителите на структурни подразделения е свързано едновременно с разширяването на тяхната свобода при вземане на управленски решения, което им дава възможност самостоятелно да определят ключови дейности, функционални изисквания към персонала и методи за тяхното мотивиране.
При прилагането на концепцията за стратегически икономически центрове вероятно трябва да се очакват редица трудности и недостатъци:
па начална фазаизпълнението на концепцията, дублирането на управленски функции на ниво централна администрация на университета и ниво структурни подразделения е неизбежно;
болезнен е проблемът с разпределението на административните функции между централната администрация и структурните подразделения;
има известна зависимост на централната администрация на университета от ръководителите на структурни подразделения;
възможна е борбата на структурни подразделения за разпределение на общоуниверситетските ресурси и за стратегически зони за управление;
конкуренцията между бизнес единиците не насърчава тяхното сътрудничество, в резултат на което е много трудно да се развива и
въвеждането на съвместни образователни услуги и продукти е трудно да се осигури синергичен ефект от дейността на отделните структури.
Изброените недостатъци могат да бъдат успешно отстранени само при високо ниво на професионализъм и компетентност, както и наличие на лидерски качества във висшето ръководство на университета - ректорът и заместник-ректорите по основните направления на дейност. Това условие е задължително за реализиране на концепцията за децентрализация на управлението на университета.
Диверсифицираната управленска структура обаче също не отговаря напълно на логиката на развитие на модерен предприемачески университет.
Първо, възникват нови задачи в областта на образователните дейности, по-специално при работа с корпоративни клиенти (преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала), с определени групи от населението на региона (предуниверситетско обучение на ученици и други, обучение на безработното население, обучение на инвалиди, гражданска преквалификация на служители, обучение на лица в местата за лишаване от свобода и др.). Отделен модул се състои от задачи, свързани с разработването и внедряването на технологии за дистанционно обучение.
Второ, в тази статия университетът се разглежда преди всичко като образователна организация, т.е. ние вярваме, че оперативното ядро на университета е концентрирано около изпълняваните образователни програми. Междувременно всички големи университети предоставят качествено образование въз основа на изследвания, проведени от техния академичен състав. Научните изследвания не са само спомагателно средство за осигуряване учебен процесно и като самостоятелен продукт от дейността на университета, изразен или под формата на научно познание, или под формата на комерсиализирани технологии.
Потребностите от научна дейност и формулираните по-горе оперативни образователни задачи изискват организирането на допълнителни структури - учебни и научни центрове, изследователски институти. Тези структурни подразделения могат да се тълкуват като хоризонтални структури, тъй като обединяват хонорувани учители от различни образователни институции.
Мениджърите и функционалните специалисти в определени области (счетоводство, финансов мениджмънт, маркетинг и др.) могат да работят в хоризонтални структури както на пълно работно време, така и на непълно работно време. В резултат на това възниква матрична cipyKiypa, която е решетъчна организация, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите; от една страна - на прекия ръководител на функционална служба или образователен институт (филиал), от друга - на ръководителя на образователен или научен център. В този случай матричната структура се формира чрез наслагване на структурата на проекта върху дивизионната структура на ръководството на университета. Очевидно елементите на матричната структура не обхващат целия университет, а само част от него.
Матричната структура на управление осигурява гъвкавост и ефективност при преразпределението на ресурсите, елиминира междинните връзки в управлението на отделни проекти и програми и дава възможност за установяване на сътрудничество и бизнес сътрудничество между образователните институции и различни функционални служби. На фиг.3.2.3. е дадена условна схема за изграждане на университет на дивизионен принцип с елементи на матрична структура.

От 60-те години на ХХ век някои организации започнаха да се сблъскват с бързи промени във външната среда, така че много от тях започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави видове организационни структури, които в сравнение с традиционните (вертикални) структури бяха по-добри адаптирани към бързото изменение на външните среди.условия и появата на наукоемки и иновативни технологии. Такива структури се наричат адаптивни, защото могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените. околен святи нуждите на самата организация. Адаптацията е процесът на формиране на структура, подходяща за дадена среда. Успешната адаптация води до оцеляване на организацията. Адаптирането на висшите учебни заведения се дължи на материални, финансови и човешки ресурси, пазарен натиск, съвременни информационни технологии и държавно регулиране чрез правни документи.

Б. Спорн в книгата си „Структури на адаптивните университети” прави подробен анализ на адаптацията към социално-икономическата среда на американските и европейските университети. Тя вярва, че „идеалната академична организация работи с мисия, насочена към промяна, с колегиална структура на управление, която осигурява подкрепа на преподавателите за тяхната адаптация“. Американски изследователи обръщат внимание на уязвимостта и зависимостта на университетите от околната среда, университетите са отворени системи и затова са принудени да променят структури, да ограничават влиянието на академичната автономия, отговаряйки на предизвикателствата на времето. На фиг. 1 е представен модел на въздействието на средата върху структурата на организацията висше образование, което показва, че структурата на университета се влияе както от външни фактори: законодателни и политически, икономически, демографски, социални и културни, глобализация и технологии, така и от вътрешни фактори: мисия, задачи, корпоративна култура, лидерство, институционална среда, качество на образование, учене на разходите, ефективност, достъп. Освен това всеки от тези фактори е значим. Например, Senge P. счита за важни технологичните промени, които предоставят възможност за изграждане на капацитет, за перспективата на развитие на организацията, за да се увеличат интелектуалните активи на университетите. Болдридж М. разглежда университетите като академични организации с уникални характеристики, които влияят върху способността им да се адаптират поради разнообразието от заинтересовани страни, както и задачи и цели и корпоративна култура. Други определят университетите като хлабаво свързани системи или организационни анархии със слаби механизми за регулиране и контрол, които им помагат бързо да се адаптират към пазарните условия.

„Не толкова отдавна университетът се възприемаше от правителствата като доставчик на висококвалифицирана работна ръка и научни знания.“ В този дух работеше и ръководството на университета, разчитайки на вътрешна култура и управленска колегиалност и собствени университетски преподаватели. Глобализацията на икономиката, информационните и комуникационните технологии, променящият се свят поставят нови предизвикателства пред университетите: увеличаване на броя на студентите след училище, учене през целия живот, съответстващо на все по-голям процент хора, които искат да учат от различни възрастови групи, конкуренция с други форми на обучение, адаптиране към нови технологии за обучение и др. Тези задачи предизвикаха монополните отношения на държавните университети с правителствата в различни страни. В САЩ нови клиенти на университетите стават търговските камари, бизнес асоциациите и като цяло тези, които участват в развитието на територията. Следователно успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското ноу-хау и по-специално с регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформация на организационната структура на университетите, тяхното адаптиране.

Ориз. 1. Въздействието на външни и вътрешни фактори върху структурата на висшето учебно заведение

Таблица 1. Адаптиране на университетите към средата

н	университет	Характер на дейността	Предизвикателства на външната среда	Отговори
1 .	Нюйоркски университет	Един от най-големите мултидисциплинарни частни университети в САЩ	Намаляване на държавното финансиране	Интегрираща мисия с бизнес имидж Силен президент и настоятелство (централизация на властта) Кланова култура на академичната общност Мрежова структура на университета Децентрализирани факултети и структурни звена и централизирано финансово планиране
2.	Университет на Мичиган - Ан Арбър	Голям публичен мултидисциплинарен университет в САЩ	Мултикултурна интеграция	Декларация на мисията на интегрираното разнообразие като мярка за високи постижения Отдаденост на лидерството и управлението
3.	Калифорнийски университет - Бъркли	Голям публичен, мултидисциплинарен университет в САЩ	Намаляване на държавата финансиране	Ограничаване на разходите чрез преструктуриране на университета Интегрирано планиране Акционерно управление
4.	Университет Бокони	Малък частен специализиран италиански университет		Силна, външно фокусирана мисия Диференцирана матрична структура Колегиално управление Предприемаческа култура финансова автономия
5.	Университет Гален	Малък публичен специализиран швейцарски университет	Възможности: диференциране на висше образование, пазар	Институционална автономия Мисия, фокусирана върху външната среда Предприемаческа култура Диверсифицирани финансови фондове Диференцирани компетентности Колегиално ръководство
6.	Университет за природни науки – Виена	Голяма държавна специализирана	Криза: Задължителна организационна реформа	Визия и цели за външен профил и стратегия Частична статусна автономия чрез закон

Sporn B. в резултат на проучване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които успешно са се адаптирали към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стигна до извода, че ефективното адаптиране на университетите към околната среда може да се случи само ако са изпълнени определени условия:

Университетите се нуждаят от криза отвън, за да предизвикат адаптация;
Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение;
Висока автономия на конска муха;
Трансформационно лидерство, което насърчава изпълнението на визията чрез промяна на средата и улеснява адаптирането;
Колегиални форми на вземане на решения за успешното осъществяване на адаптацията;
Професионален мениджмънт;
Мисия, фокусирана върху промяната;
Структуриране на дейността на университетите, насочена към пазара;
Децентрализация на структурите и вземането на решения;
Висока степен на диференциация на академичните структури и дисциплини.

Таблица 1 представя изследваните университети, които са се адаптирали ефективно към средата.

Помислете за различни съвременни адаптивни структури на висши учебни заведения: матричен университет, университет, фокусиран върху процеса на TQM, модерен университет, университет в технополис, иновативно-предприемачески университет, който се появи в отговор на предизвикателствата на времето, бързо променящите се външна среда.

Матричен университет

Матричната структура е оптимална, когато средата е силно променлива и целите на организацията отразяват двойни изисквания, когато както връзките със специфични звена, така и функционалните цели са еднакво важни. Двойната структура на управление улеснява комуникацията и координацията, които са необходими за бързо реагиране на промените в околната среда. Той помага да се установи правилният баланс на властта между функционалните лидери на отдела и висшето ръководство. Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки.

В една матрична структура хоризонталните екипи съществуват наравно с традиционните вертикални йерархии. Matrix University е стъпка към модерен университет. Катедрите стават недостатъчни, за да изпълняват функциите на преподаване, появяват се изследователски центрове, които извършват своята дейност, работят по проекти и където са необходими специалисти от различни профили, от различни катедри и факултети. Тези центрове могат да бъдат разположени в рамките на същия факултет или могат да бъдат организирани като университетски изследователски центрове. Следователно, в допълнение към комуникациите, когато информацията се обменя вертикално, по йерархична верига, има хоризонтален обмен на информация, което позволява да се преодолеят бариерите между структурни подразделения, отдели и да се осигури възможност за координиране на действията на учители и служители за постигане на обща цел, например някакъв вид изследователски проект.

Ориз. 2. Структурата на матричния университет

Механизмите на хоризонталните връзки обикновено не са изобразени на структурната схема на организацията, но. те обаче са част от организационната структура. На фиг. 2 показва диаграма на матричен университет, който прилага система за управление на качеството.

Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки. SHIFT Към по-"плоски" структури, хоризонтални, ви позволява да повишите нивото на хоризонтална координация чрез въвеждане на информационни системи, директен контакт между отделите.

Уникалното свойство на матричната структура е, че ръководителите на структурни звена имат еднаква власт в организацията, а служителите са еднакво подчинени и на двамата.

Силните и слабите страни на матричната структура на организацията са показани в таблица 2.

Таблица 2. Слаби и силни страни на матричната структура на организацията

Силни страни

Помага за постигане на координацията, необходима за посрещане на двойните изисквания на потребителите.
Осигурява гъвкаво разпределение на човешкия ресурс между видовете образователна и научна дейност.
Позволява ви да изпълнявате сложни задачи в бързо променяща се, нестабилна среда.
Позволява както развитие на професионални качества, така и подобряване на качеството на предоставяната услуга.
Най-подходящ за организации, предоставящи множество видове услуги

Слаби страни

Служителите трябва да се подчиняват на два клона на правителството, което може да бъде депресиращо за тях.
Служителите изискват изключителни умения за човешка комуникация и специализирано обучение.
Отнема много време: изисква чести срещи и преговори за разрешаване на конфликти.
Структурата не работи, ако мениджърите на организацията не разбират същността на тази структура и развиват колегиален, а не йерархичен стил на взаимоотношения.
Необходими са значителни усилия за поддържане на баланса на силите.

Структура на организациите, фокусирани върху процеса на TQM

Институциите, работещи в традиционна, йерархична структура, трудно реагират адекватно на промените в средата. Строги граници, бариери и старомодни нагласи характеризират такива традиционни институции. Една от особеностите им е липсата на обща мисия, властови йерархии и зависимост от бюрократични процедури. Такива организации не са разработили акцент върху удовлетвореността на клиентите, техните възпитаници по-често от други не са забелязани и не са търсени на пазара. Подобренията, които се правят в такива университети, обикновено са насочени към намаляване на разходите за обучение, намаляване на разходите, за да привлекат кандидати с по-ниски такси за обучение.

TQM предлага възможност на образователните организации да приемат различна перспектива, за разлика от традиционния бюрократичен модел. Организациите, които са внедрили TQM, интегрират качеството в своите структури и гарантират качество на всяко ниво и всеки етап. За да се постигне това, е необходимо да се инвестира сериозно в персонала, в неговото обучение и мотивация, тъй като те са ключова фигура в качеството на организацията и нейното бъдеще.

Ако един университет възнамерява да въведе TQM в една организация, тогава той трябва да работи синхронно, да се актуализира, да върви напред, да вижда своята мисия в постигането на целта. Той трябва да е наясно, че качеството винаги ще им осигури място и ниша на пазара. Най-важното е, че ръководството на организацията трябва да предаде посланието на преподавателите, служителите и административния и помощния персонал, че е основният партньор в образователния процес и научните изследвания.Стимулиращата сила трябва да идва от лидерите постоянно и процесът трябва постоянно да се мотивира и укрепва.

Няма стандартни форми за организация на TQM, въпреки че под влиянието на въвеждането на цялостна система за управление на качеството традиционните структури се трансформират. Структурата трябва да съответства и да улеснява прилагането на процеса на TQM. Opt предполага, че с развитието на TQM йерархията изчезва в по-голяма степен и едностепенните матрични структури със силни хоризонтални връзки идват да заменят йерархията. Тези организационни форми са прости, гъвкави и изградени върху силна работа в екип. Развитието, укрепването на работата в екип е характеристика на TQM и намалява необходимостта от връзка за надзор на средно ниво. Вместо това мениджърите на средно ниво стават лидери и шампиони по качество и поемат ролята на подкрепящ екип. Тази нова роля за мениджърите на средно ниво е много важна, защото работата в екип може да има обратна страна. Групи, които са твърде изолирани, могат да работят некоординирано и неефективно. Системата за управление на екипа трябва да бъде проста, но ефективна. Важно е екипите да разбират визията и визията на университета. Това е една от причините визията и лидерството да са толкова важни в литературата за TQM.

Организация, от гледна точка на TQM. това е система, предназначена да обслужва потребителите. За да направите това, всички части на системата на организацията трябва да бъдат приведени в съответствие. Успехът на всяка отделна част от организацията влияе върху представянето на цялата организация. Разликата между зряла структура на TQM и конвенционална организационна форма е, че традиционните организации изграждат своята дейност, като вземат предвид функциите, докато TQM - като вземат предвид целите за развитие, функциите, инструментите за управление.

Ориз. 3. Организационна структура на цялостното управление на качеството на образованието

Помислете за структурата на TQM на примера на Ивановския държавен енергиен университет (ISPU) (фиг. 3), който е фокусиран върху прилагането на философията за цялостно управление на качеството на университета.

Тази структура има две групи елементи:

традиционен за гимназияелементи (Настоятелство. Академичен съвет, служби на ректора и зам.-ректорите);
нови елементи, фокусирани върху управлението на университета, основано на философията на цялостното качество.

В схемата, показана на фиг. 4, обединяващото звено е Центърът за управление на качеството на образованието, който има за цел да въздейства върху всички катедри на университета чрез съвети по качеството към всеки заместник-ректор.

Ориз. 4. Университетско управление на качеството с фокус върху удовлетвореността на клиента

За да се премахне двойствеността на организационната структура на ISPU, се предлага да се ориентира тежестта на основните подразделения (институти, факултети, отдели, центрове, временни творчески екипи) на университета към изпълнението на мисията и стратегическите цели на университета (фиг. 3). Тези точки се отнасят както за вертикалната, така и за хоризонталната структура на организацията. Например, първите два елемента са структурна рамка, тоест вертикална йерархия, третият елемент е диаграма на взаимодействие между служители на организация. TQM. със своите мощни съставки, като дългосрочно стратегическо планиране и участие на персонала в непрекъснато усъвършенстване, осигурява средство за преодоляване на трудностите на всеки етап.

Тази забележка е важна, тъй като показва, че службите на ректора и заместник-ректорите не трябва да функционират автономно, затваряйки се в собствените си структури. Те трябва да помагат на основните звена да изпълняват качествено мисията на университета. Това означава, че ректорът, заместник-ректорите и техните служби не трябва да се намесват в дейността на основните катедри, след като са определени техните краткосрочни задачи и са отделени необходимите ресурси за решаването на тези задачи. Тоест управленските функции на администрацията трябва да бъдат смесени в зоните на планиране и анализ на резултатите от изпълнението на плановете, а функциите на службите на администрацията - в зоните на висококачествено изпълнение на стандартни процеси ( SDCA цикли) и процеси на непрекъснато подобряване на техните дейности (PDCA цикли).

Новият стил на управление трябва да бъде осигурен от Ректорската комисия по управление на качеството. Съвети по качеството към заместник-ректорите и Център за управление на качеството на образованието (CMQE).

Основните задачи на Комитета за управление на качеството:

развитие на мисията и визията на университета;
разработване на стратегически цели на университета;
разработване на средносрочни цели на университета;
утвърждаване на краткосрочни цели и програми, разработени в областите на дейност на всеки заместник-ректор;
анализ на резултатите от движението към поставените цели. Задачи Съвет по качеството към зам.-ректораса подобни на задачите на комисията по качеството и се различават само в спецификата на дейността на конкретен заместник-ректор:
разгръщане на средносрочни планове (цели и ресурси) за отделните звена:
разработване на краткосрочни планове и програми за отделните звена;
анализ на резултатите от работата и коригиране на плановете.

В организациите, насочени към TQM, структурата се основава на процеса и следните са необходимите характеристики на всяка качествена организация:

Оптимизиране на структурни части- всяка част, програма и отдел трябва да работят продуктивно и ефективно. Всяка област трябва да има ясни и за предпочитане писмени стандарти за качество, които трябва да бъдат изпълнени.

вертикална линия- всеки член на екипа трябва да разбира стратегията, лидерството и мисията на институцията, въпреки че не е необходимо да знае подробности за целите.

Хоризонтална линия- не трябва да има конкуренция между програми, отдели и трябва да има разбиране за целите и нуждите на други части на организацията. Трябва да съществуват механизми за ефективно справяне с граничните проблеми.

Таблица 3. Разлика между организация, която е внедрила TQM и конвенционална

Организация, внедрила TQM	Обикновена организация
Фокусира се върху клиента, потребителя	Фокусира се върху вътрешните нужди
Акцент върху предотвратяването на проблеми	Акцент върху идентифицирането на проблеми
Инвестиции в PPS. служители, персонал	Подходът към развитието на персонала е несистематичен
Отношението към оплакванията като възможност за коригиране на планове и действия	Третиране на оплакванията като неудобство
Дефиниране на качествени характеристики за всички области на организацията	Несигурна позиция спрямо стандартите
Има политика и план за качество	Няма план за качество
Висшето ръководство управлява качеството	Ролята на ръководството е да контролира
Всеки член на екипа е отговорен за процеса на подобряване	Единствено мениджърският екип носи отговорност за качеството
Креативността се насърчава - хората са творци на качество	Процедурите и правилата са важни
Ролите и отговорностите са ясни	Ролите и отговорностите не са ясни
Ясна стратегия за оценка	Няма система за стратегия за точкуване
Третиране на качеството като средство за подобряване на удовлетвореността на клиентите	Отношението към качеството като средство за понижаване на цените
Дългосрочно планиране	краткосрочно планиране
Качеството е част от културата	Качеството е досадна инициатива
Развива качеството в съответствие със собствените си стратегически императиви	Тестване на качеството, за да отговори на изискванията на външни агенции
Има лява мисия	Няма ясна мисия

Управлението на качеството в образователна институция, чиито действия са насочени към задоволяване на нуждите на клиента, е илюстрирано на фиг. 4. Това се отнася до качеството на структурата на разработените курсове, качеството на преподаване и оценяване, текущите изследвания и консултиране на студентите, управлението на човешките ресурси, дейността на организацията. Всички тези фактори се вземат предвид при стратегическото планиране, което е насочено към задоволяване на нуждите на клиента.

Образователна организация, която е внедрила TQM, е много различна от обикновената организация. Салис в работата си цитира разликите между такива организации. Таблица 3 по-долу разглежда разликата между организация, която е възприела философия на TQM, и организация, която не го прави.

Ако идеята за цялостно управление на качеството е възприета от образователна организация и тя търси начини да работи в тясно сътрудничество със своите клиенти, тогава нейният етап на зрялост може да бъде и етап на обновяване.

Организацията трябва периодично да преоценява своите цели и постоянно да анализира критично действията на институцията. Структурни преустройства са необходими само ако се подобри качеството на образованието.

Общоприет модерен университет

Общият модерен университет (CSU) се появи в резултат на заявки за услуги от факултета на матричните университети във връзка с процеса на професионализация и специализация на професорството, което създава необходимост от нарастващ брой услуги и ресурси.

Факултетите се разширяват, появяват се различни центрове и техните нужди стават по-значими от тези на катедрите. Ученето като цяло е невероятно трудно. Matrix University се нуждае от услуги, които далеч надхвърлят тези, предоставяни от традиционните бюрократични договорености. На организационно ниво нормално хоризонтално обслужване вече се изисква от всички учебни програми, факултети и отдели.

Организационната структура на конвенционалния модерен университет (OCU) е ориентирана към това, което Минцберг го нарече „смесена професионална бюрокрация“. Смесената професионална бюрокрация предполага мощна продуктивна бюрокрация, чиито услуги са структурирани по определен начин. Това е много забележимо в университетите. Към тази добре структурирана професионална бюрокрация трябва да се добави механична бюрокрация, която насочва отделните аспекти на преподаването и изследването чрез технологична структура, чиято цел е да гарантира услуги.

Вътрешните услуги, предоставяни на студентите, могат да бъдат разширени във външната среда.

Например библиотеки, спортни и културни събития могат да се организират от университетите, а на останалата част от общността може да бъде позволено да ги използва и да участва в тях. Дейностите по набиране на средства могат да бъдат формализирани, ако се засилят връзките между университета и неговите възпитаници. Всъщност общоприетият модерен университет, чрез своята йерархия, е в състояние стриктно да управлява своите приноси към регионалното развитие - общоприетите приноси в подкрепа на териториалните организационни събития. Освен това е в състояние да осигури значителна подкрепа на лабораториите, за да посрещнат техните нужди.

Преходът от модела на матричния университет към модела на общоприетия модерен университет преминава през две важни организационни промени: умножаването на търсените и основни услуги и неизбежното изясняване на ролята на механичната бюрокрация в глобалното функциониране на този тип университет. Като модел на общоприет съвременен университет можем да посочим структурата Руски университетПриятелство между народите. Отделни структури на RUDN със статут на юридическо лице (Центърът Unicum, Националният информационен център за академично признаване и студентска мобилност на Министерството на образованието на Руската федерация, Международният правен институт) въвеждат елементи на многополюсен университет в организационната структура на университета.

Технополис университет (многополюсен университет)

Общоприетият модерен университет (OSU) заменя технополисния университет (UT). произтичащи от нарастващите нужди на обществото. Според класификацията на М. Мескон може да се припише такъв университет организации от конгломератен тип, в който може да се използва матрична структура в един отдел, предприемаческа структура в друг и функционална структура в трети. Преди четиридесет години Кер К., бивш президент на Калифорнийския университет в Бъркли, отбеляза възхода на мулти-университета. която е плуралистична организация по своята структура.

Структурата на технополиса допълваше организационната структура на общоприетия модерен университет с три елемента.

Независими организации, които често действат като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими за посрещане на нови обществени нужди, като продължаващо образование, създаване на центрове за експериментално тестване, организиране на изследвания, признаване на академични квалификации и създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и правителствени организации, участващи в създаването и разпространението на информация.
Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матрични организации.
Звената за ендогенен растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

В университета се появява нова фигура - "пробив" професор, предприемчив професор, който е в състояние да зареди лабораторията със собствени проекти и е в състояние да ръководи изследователски групи и да създава самофинансиращи се организации. „Пробивният“ професор става ключова фигура в разбирането на растежа на способността на университета да насърчава регионалното развитие.

Традиционните системи за управление на масовия съвременен университет трябва да бъдат допълнени с нови, така необходими услуги. Новият университет-технополис е структуриран по същия начин като технологичния парк или така наречените нови градски структури (приликата между университет и технополис е твърде очевидна. Технополисът се разбира като пространствена градска система, за която има синергия на координират действията на отделни агенти с различни функции и изискват координирано ръководство. Университетът-технополис има разнообразни функции: от чисто градски до средствата за производство, изследвания и образование. По този начин университетът-технополис физически прилича на намалена Силиконова долина. мултидисциплинарните американски университети могат да бъдат класифицирани като такива университети, на фиг. 5-7 са представени следните организационни структури: Педагогическо училище на Нюйоркския университет, Университет на Аризона, Харвардски университет Харвардският университет с право може да се класифицира като университет в технополис, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред тях 35 научноизследователски центъра са свързани с природните и хуманитарните науки, 13 центъра работят в областта на бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра в областта на изследванията, свързани с правителство, 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, позволява провеждането на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, обучение на магистри и доктори на науките в най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърските и магистърските степени на континента рязко се различава от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната сфера на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърска и следдипломна квалификация, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат бакалавърски програми, но 65% учат в магистърски и следдипломни програми.

Ориз. 5. Организационна структура на Педагогическото училище на Нюйоркския университет

В технополисния университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури; тук има връзка с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Съществуването в пространството на различни единици с различен характер не изключва нито реалността на организацията, нито възможността за управление и координация. Университетът-технополис се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.). Ролята на изследователската дейност обаче придобива други аспекти, не само във връзка с формулата "човек-група", но и от организационна гледна точка, превръщайки се в резултат на вътрешна динамика, генерирана от връзката между търсене и предлагане.

Ориз. 6. Организационна структура на Университета на Аризона

Единиците, напълно или частично автономни, се умножават и изискват организационен отговор на техните нужди. Изследванията стават част от производствената система и броят на хората, чиято дейност е посветена на научните изследвания, нараства експоненциално. Съществува определена зависимост, която предопределя организационната адаптация към необходимата форма на финансиране. Организацията на научните изследвания включва разпределението на преподавателите по университет. Множеството пунктове и подразделенията на събиране на данни регулират разпределението на студентите в трите етапа на обучение (студент, дипломиран, следдипломен). В Казахстан все още не е предвидено съществуването на такива университети, тъй като университетът не може да има независими юридически лица в своята структура, следователно са необходими нови законодателни инициативи във висшето образование, които ще разширят правомощията на университетите и ще създадат условия за създаване на такива структури.

Ориз. 7. Организационна структура на Харвардския университет

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на американските корпоративни университети:

мултифункционалността на университета или способността едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;
силен фокус върху научноизследователската и развойната дейност, предимно върху фундаменталните изследвания:
наличие на система за подготовка на специалисти с научна степен (доктор, магистър, бакалавър);
фокус върху съвременните области на науката, високите технологии и иновационния сектор в икономиката, науката, технологиите:
широка гама от специалности и специализации, включително природни науки, социални науки и хуманитарни науки:
високо професионално ниво на учители, наети на базата на конкурси, включително международни; наличието на възможности за покани на водещи специалисти от цял свят за временна работа;
висока степен на информационна отвореност и интеграция в международната система на науката и образованието;
възприемчивост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови области на научни изследвания и методология на обучението;
конкуренция и селективен подход при набирането на студенти;
формиране на специална интелектуална среда около университета;
наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;
стремеж към лидерство в региона, страната, света и образователната общност като цяло.

Иновативен, предприемачески университет

Новите условия за функциониране на висшето образование с ниско публично финансиране за повечето държавни университети и ожесточена междууниверситетска конкуренция принуждават държавните и частните университети да работят като пазарно предприятие. По този начин, за да осигури своето саморазвитие, университетът трябва да използва принципите на работа предприемаческа организация. Основните специализирани пазари на предприемаческия университет са пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите осъществяването на пълен иновационен цикъл от получаването на ново знание до комерсиалното му внедряване на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Кларк Б. отбелязва следните характерни черти на предприемаческия университет.

Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като ръководна група, отдадени на каузата, стъпили здраво на краката си. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната, и се организира "иновативен" апарат.
Децентрализация и стимул за създаване на периферни единици (трансформируеми и търсещи бърз растеж) . Разработва се концепцията за „холдинген“ университет, като същевременно се „изобретяват“ нови изследователски звена в допълнение към новите предприятия, фондове и др. Насърчава се автономността на бързо развиващите се звена.
Диференциация на източниците на финансиране. Осигурена е подкрепа за Центъра за трансфер на технологии.
оказване на натиск върху класическите структурни единици (факултети и катедри) за стимулиране на промяната. Изпълняват се стратегическите планове за всички структурни подразделения.
Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

Новата култура предопределя диалога между всички органи на управление. Променят се бюджетните отношения между отделите.

Въпреки това напредъкът към предприемачески университет не може да се осъществи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с хартата на университета:

създаване на цели, концепции:
преход от вертикален университет към технополис;
застъпничество за културна промяна за разпространение на знанието за модела до всички общности чрез програма за иновации.

Предприемаческата структура, наред с други, може да бъде включена в общата организационна структура на университета за технополисния университет, който е най-характерен за американските университети.

Европейските университети смятат, че динамичното развитие на университетите изисква тесни и бизнес отношения с бизнеса и разширено финансиране от различни източници.

Ориз. 8. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със сродни пазари

Във връзка с тази позиция през декември 2003 г. беше приета Декларацията от Гелзенкирх относно институционалното управление на предприемачеството и предприемаческите изследвания в европейските системи за висше образование. Той поставя следните задачи за прехода на университетите към предприемаческо институционално управление:

професионализация на ръководството и персонала на университета, съчетана със силно изпълнително ръководство;
диверсификация на източниците на доходи;
изучаване и интегриране на нови методи за управление на пазара, при внимателно отношение към ключовите академични ценности;
тесни връзки с бизнес общността и обществото:
развитие на проактивна и иновативна предприемаческа култура: трансфер на знания, създаване на нови производствени компании, продължаващо обучение и установяване на контакти с възпитаници, включително за набиране на средства;
интегриране на академични и изследователски звена чрез размиване на традиционните дисциплинарни граници и установяване на проектни инициативи, които са в съответствие с новите методи за производство и приложение на знания.

При пазарен модел на икономически отношения маркетингът играе важна роля в развитието на пазара на образователни и научни услуги и в укрепването на конкурентоспособността на образователната институция. На фиг. Фигура 8 показва, че обхватът на маркетинга на висшите учебни заведения е не само платеното обучение, но и производството на учебна литература, продажбата на патенти, ноу-хау и наукоемки разработки. „Целевият резултат от маркетинговата дейност е най-ефективното задоволяване на потребностите: на индивида - в образованието; образователната институция, в развитието и благосъстоянието на нейния преподавателски състав и служители, обучение на специалисти на високо ниво; обществото - в разширеното възпроизводство на съвкупния личен и интелектуален потенциал“.

В целия свят се отдава голямо значение на създаването на национални иновационни системи, които свързват науката и бизнеса, което до голяма степен определя конкурентоспособността на страната на международния пазар. През октомври 2003 г. в Брюксел на семинар

UDK 378.14.015.60

АНАЛИЗ НА СЪВРЕМЕННИТЕ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ НА ВИСШИТЕ УЧЕБНИ ИНСТИТУЦИИ

Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЪРБИН, С.В. ТАТАРОВ

Южен федерален университет (Таганрог) [имейл защитен], [имейл защитен], [имейл защитен]

Промените в обществото и в секторите на икономиката се случват доста бързо. Тяхното разнообразие също е доста широко, така че висшето образование е изправено пред най-важната задача „Как да бъдем в крак с тези промени и да осигурим навременния трансфер на необходимите знания на голям брой студенти?“ Решението на този проблем засяга не само технологиите за обучение, но и необходимостта от промяна на самите институции и университети, за да се поддържа високо качество на образованието. В тази статия се извършва анализ на управленските структури за различни видове университети в зависимост от външните условия и характера на задачите, които се решават. Предложен е един от подходите за решаване на проблема за промяна на организационната структура на управлението на университета в съответствие с поставените цели.

Ключови думи: управление, организация, структура, университет.

1. ПРИЧИНИ ЗА ПРЕХОДА КЪМ ХИБРИДНИ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ

От края на ХХ век институциите за висше образование, изправени пред бързи промени във външната среда, започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които

в сравнение с традиционните (вертикални) структури, те бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на иновативни технологии. Такива структури се наричат адаптивни, защото могат бързо да се модифицират в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация (виж фиг. 1).

Адаптирането на висшите учебни заведения става за сметка на материални и финансови ресурси, персонал, пазарен натиск, съвременни иновативни технологии и държавно регулиране чрез правни документи.

В САЩ например търговските камари, бизнес асоциациите и като цяло тези, които участват в развитието на територията, стават новите основатели на университетите. Следователно успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското ноу-хау и по-специално с регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформация на организационната структура на университетите, тяхното адаптиране.

Ориз. 1. Въздействието на външни и вътрешни фактори върху структурата на висшето учебно заведение

Б. Спорн, в резултат на изследване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които успешно са се адаптирали към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стигна до извода, че ефективната адаптация на университетите може да се случи само ако определени изпълнени са условията:

1. Университетите се нуждаят от криза отвън, което би било причина за адаптация.

2. Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение.

3. Висока автономност на конската муха.

4. Трансформационно лидерство, което развива визията за промяна на околната среда и улеснява адаптирането.

5. Колегиални форми на вземане на решения за успешна адаптация.

6. Професионален мениджмънт.

7. Мисия, фокусирана върху промяната.

8. Структуриране на дейността на университетите, насочена към пазара.

9. Децентрализация на структурите и вземането на решения.

10. Висока степен на диференциация на академичните структури и дисциплини.

ОСОБЕНОСТИ НА ПРОМЯНАТА НА ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СТРУКТУРИ

Икономическите реформи в Русия доведоха до икономически спад като цяло и криза в сектори. В същото време по инерция напредналите институции и университети произвеждаха добре подготвени специалисти без перспектива да намерят работа по професията си. Изтичането на млади кадри в чужбина започна значително да нараства. Без никаква ориентация към икономиката, висшето образование започна да се реформира, за което стана обичайно:

Право на самофинансиране и много филиали;

Започнаха да се появяват нови институции с пълни такси за обучение;

Намаляване на разходите за образование.

Преходът от линейна (йерархична) организационна структура към матрична структура може формално да се представи със следната схема (фиг. 2).

В същото време са актуални следните десет изисквания и характеристики за формирането на ефективни управленски структури:

1) намаляване на размера на звената и тяхното окомплектоване с по-квалифициран персонал;

Ориз. 2. Преход от линейна (йерархична) структура към матрична

2) намаляване на броя на нивата на управление;

3) групова организация на труда като основа на нова управленска структура;

4) ориентация на текущата работа, включително графици и процедури, към нуждите на потребителите;

5) създаване на условия за гъвкаво опаковане на продуктите;

6) минимизиране на запасите;

7) бърза реакция на промени;

8) гъвкаво реконфигурируемо оборудване;

9) висока производителност и ниска цена;

10) безупречно качество на продукта и фокус върху силни взаимоотношения с потребителя.

Сред висшите учебни заведения, където използването на матрични структури е довело до добри резултати, са Световният технологичен университет (виж) и Томският политехнически университет (виж).

2. съвременни форми на организация на дейността на университета

2.1. Технополис университет (многополюсен университет)

Традиционният модерен университет (TSU) заменя технополисния университет (UT), възникнал в резултат на нарастващите нужди на обществото. Според приетата класификация такъв университет може да се класифицира като организация от конгломератен тип, в която в един отдел може да се използва матрична структура, в друг - предприемаческа структура, а в трети - функционална структура.

Структурата на технополиса допълваше организационната структура на традиционния модерен университет с три елемента.

1. Независими организации, които често действат като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими за посрещане на нови обществени нужди, като продължаващо образование, създаване на центрове за експериментално тестване, организиране на изследвания, признаване на академични квалификации и създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и правителствени организации, участващи в създаването и разпространението на информация.

2. Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матрични организации.

3. Единиците за ендогенен растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

Традиционните системи за управление на съвременния университет трябва да бъдат допълнени с нови, спешно необходими услуги. Новият университет технополис е структуриран по същия начин като технологичен парк или така наречените нови градски структури (приликите между университет и технополис са твърде очевидни). Технополис се разбира като пространствена градска система, за която съществува синергия за координиране на действията на отделни агенти с различни функции и изискващи координирано ръководство.

Такива университети включват национални диверсифицирани американски университети (виж). Например, Харвардският университет с право може да бъде класифициран като технополис университет, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред тях 35 научноизследователски центъра са свързани с природните и хуманитарните науки, 13 центъра работят в бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра

изследвания, свързани с правителството, 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, позволява провеждането на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, обучение на магистри и доктори на науките в най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърска и магистърска подготовка по контингент рязко се различава от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната сфера на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърска и следдипломна квалификация, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат в бакалавърски програми и 65% в магистърски и следдипломни програми.

Технополисът трябва постоянно да се фокусира върху съставните си (или сътрудничещи с него по отношение на персонала) технологични институти. Често лекторите са гостуващи служители на технологични институти

В технополисния университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури; тук има връзка с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Университетът-технополис се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.).

КОРПОРАТИВНИ УНИВЕРСИТЕТИ

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на появата на корпоративните университети в Съединените щати:

Полифункционалност на университета или способността едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;

Силен акцент върху научноизследователската и развойната дейност, предимно върху фундаменталните изследвания;

Наличие на система за обучение на специалисти с научна степен (доктор, магистър, бакалавър);

Фокус върху съвременните области на науката, високите технологии и иновационния сектор в икономиката, науката, технологиите;

Широка гама от специалности и специализации, включително природни науки, социални науки и хуманитарни науки;

Високо професионално ниво на учители, наети на базата на конкурси, включително международни; наличието на възможности за покани на водещи специалисти от цял свят за временна работа;

Висока степен на информационна отвореност и интеграция в международната система на науката и образованието;

Възприемчивост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови области на научни изследвания и методология на обучението;

Конкурентоспособност и селективен подход при набирането на студенти;

Формиране на специална интелектуална среда около университета;

Наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;

Стремеж към лидерство в региона, страната, глобалната и образователната общност като цяло.

В Русия корпоративните университети все още не са се превърнали в ефективна система за реформиране на образованието поради ограничените финансови ресурси и почти пълното отсъствие на рисков капитал.

2.2. Иновативен предприемачески университет

Основните специализирани пазари на университета от предприемачески тип са: пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите осъществяването на пълен иновационен цикъл – от получаването на нови знания до търговската им реализация на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Ориз. 3. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със сродни пазари

Б. Кларк отбелязва следните характерни черти на предприемаческия университет:

1. Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като ръководна група, отдадени на каузата, стъпили здраво на краката си. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната, и се организира "иновативен" апарат.

2. Децентрализация и стимул за създаване на периферни звена (податливи на трансформация и стремеж към бърз растеж). Развива се концепцията за „холдинген“ университет, докато се „измислят“ нови изследователски звена в допълнение към нови смесени предприятия, фондации и др. Насърчава се автономността на бързо развиващите се звена.

3. Диференциация на източниците на финансиране. Осигурена е подкрепа за Центъра за трансфер на технологии.

4. Оказване на натиск върху класическите структурни единици (факултети и катедри) за стимулиране на промяна. Изпълняват се стратегическите планове за всички структурни подразделения.

5. Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

Въпреки това напредък към предприемачески университет не може да се осъществи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с хартата на университета:

Създаване на цели, концепции;

Преход от вертикален университет към технополис;

Застъпничество за културна промяна, разпространение на знания за модела до всички общности чрез иновативна програма.

Личности (в образованието);

Образователна институция (в развитието и благосъстоянието на преподавателския състав и служителите, обучението на специалисти на високо ниво);

Общество (в разширено възпроизводство на общия личен и интелектуален потенциал).

В целия свят се отдава голямо значение на създаването на национални иновационни системи, които свързват науката и бизнеса и до голяма степен определят конкурентоспособността на страната на международния пазар.

Съвременното общество определя нов социален статус и ролята на университетите като център за трансфер на знания в полза на икономиката и обществото, затова университетите трябва точно и активно да определят своя принос в иновационния процес и социалното развитие.

Експертите смятат, че един от най-значимите проблеми при създаването на иновативни университети е наличието на значителна културна разлика между университетите и индустриалните предприятия. В тази връзка изглежда необходим не само обменът на персонал между производството и академичния сектор, но и решаването на проблема с професионалната компетентност на академичните работници, участващи в управленския процес "наука - производство".

За да внедрят иновации, университетите трябва да се присъединят към този процес и да създадат технологични паркове и иновационни инкубатори на базата на университети. Иновационните инкубатори са ефективна форма за "насърчаване" на иновациите, когато малки предприятия под формата на юридическо лице се създават специално за насърчаване на научно-технически или технологични разработки. Друг подход може да бъде създаването на центрове за иновации и технологии или центрове за трансфер на технологии в университета.

Подобни промени ще направят университетите по-модерни и динамични, без да се правят компромиси с традиционните академични ценности. В възникващите нови интензивни на знанието икономически и социални системи именно такива университети от нов тип могат да бъдат част от структурата на университет-технополис.

предложения за трансформация на организационни структури

При формирането на организационната структура на образователна институция, като се вземе предвид връзката на целите на университета, формулирани от ръководството, препоръчително е да се обърнете към утвърден инструмент в управлението - „дървото на целите“

Върховете на "дървото на целите" могат да бъдат:

Развитие на иновативно образование, основано на интердисциплинарни и проблемно-ориентирани технологии за обучение, които осигуряват напреднала подготовка на специалисти чрез интегриране на академични традиции и научни изследвания;

Осигуряване на учебния процес в съответствие с вътрешните и международните образователни стандарти;

Осигуряване на съответствие на изследователската дейност на университета с нивото на световните изисквания и стандарти;

Осигуряване на висока ефективност на стратегическо и оперативно управление на дейността на университета поотделно на пазара на образователни услуги и на пазара на обучение;

Обучение в общообразователни университетски катедри и в специализирани лаборатории и центрове;

Предуниверситетско, следдипломно, външно обучение, второ и регионално образование с индустриална насоченост;

Изследователска дейност на международни центрове;

Изследователска дейност в общоуниверситетски центрове;

Изследователска дейност в автономните лаборатории на катедралата;

Научноизследователска дейност на преподавателския състав;

Управление на научните изследвания и анализ на ефективността и ефикасността;

Управление на административно-стопански дейности;

Управление на персонала;

Управление на развитието на международните отношения;

Управление на развитието на информатизацията и новите технологии на образованието;

Управление на сигурността;

Управление на планиране, финансови и сетълмент дейности;

Управление на методическата дейност и книгоиздаването;

Управление на организационни и образователни дейности;

Осигуряване на необходимите социални и културни условия за дейността на университета;

Поддържане на сгради, постройки, помещения, услуги, механика, енергетика, логистика, транспорт и комуникации в необходимото състояние;

Осигуряване на необходимите условия за лечение и отдих на служителите и студентите на университета;

Управление на информационни мрежи и осигуряване на учебна и научна литература за студенти и преподаватели.

Според нас организационната структура на университета е изградена на базата на разгледаните по-горе организационни структури по такъв начин, че да гарантира постигането на локалните цели на дървото на целите. Вариант на приложението на разглежданото дърво на целите може да бъде организационната структура на университета, показана на фиг. 4.

Управлението на университет според критерия за растеж на стойността на организацията, използвайки описаното дърво на целите, ви позволява да изградите не само ефективна стратегия за развитие на университет, но и ефективно да управлявате резултатите от образователната и научната дейност.

НАСТОЯТЕЛСТВО

Ректорски съвет по качество на обучението

Зам.-ректор по направление 1

Директори на институти

Зам.-ректор по направление 2

Декани на факултети

Академичен съвет на университета

Общоуниверситетски функционални подразделения

Зам.-ректор по направление

Шеф на ЕНП

Началник ППО

Директори на учебни центрове

Експериментални и производствени обекти (ОПП)

Проектни сайтове и организации (PPO)

Ориз. 4. Пример за формиране на организационната структура на висше учебно заведение

!___________________________________________________________________________

ЛИТЕРАТУРА

1. Sporn B. Адаптивни университети: реф. монография. Б. Спорн. Асоциация за инженерно образование на Русия. - М.: Информационен и аналитичен център, - 2004.

2. Информационно-справочен портал за поддръжка на системи за управление на качеството. Система за качество. Информация в областта на СК. Система за управление на качеството в образованието. структури на университетите. адаптивни структури. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (достъп на 12.11.2014 г.).

3. Lankin V.E. и др.. Изследване и разработване на системи за организационно управление във висшите учебни заведения. - Таганрог: TTI SFU, 2011.- 178 с.

4. Кларк Б.Р. Създаване на предприемачески университети: организационни пътища на трансформация. - Ню Йорк: Pergamon Press, 1998.

5. Официален уебсайт на Московската държава технически университеттях. Н.Е. Бауман. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Тарасенко Ф. П. Приложен системен анализ. - М.: КноРус, 2010.

По-висок образователна институция - това е единен комплекс, който включва образователни, изследователски, производствени, социално-културни, административно-стопански и други структурни единици с различна степен на икономическа самостоятелност. Висшето учебно заведение се състои от: администрация; съвети; факултети; общоуниверситетски катедри; организации, институции, предприятия.

Администрацията включва ректор, заместник-ректори, т.е. заместници на ректора и управленския апарат (структурни звена на администрацията).

ректорръководи висшето училище и ръководи дейността му.

Зам.-ректоридействат в съответствие със задълженията, възложени между тях от ректора. Ректорът може да им делегира част от правомощията си за управление на структурните поделения на университета.

Един от колегиалните органи на управление, ръководен от ректора на университета, е администрация. Администрацията включва: ректор, заместник-ректори, декани на факултети, ръководители на някои структурни подразделения на университета. Ректоратът осъществява оперативно управление на университета, координация на дейността на неговите структурни подразделения, решаване на текущи проблеми на образователната, финансовата и икономическата дейност.

Академичен съвет- изборен колегиален орган на управление на университета. Председател на Академичния съвет е ректорът на университета, който осъществява общото ръководство на дейността му. Текущата дейност се осигурява от академичния секретар, избран от членовете на Академичния съвет.

Университетът включва факултети. Те са създадени с цел организиране на обучението на студенти, студенти, докторанти и докторанти, преквалификация и повишаване на квалификацията на кадри за съответния сектор на икономиката. Факултетът се състои от катедри, лаборатории и други структурни подразделения, които по съдържание на своята работа отговарят на профила на факултета.

Ръководи факултета декан, който ги управлява. Той, в рамките на своята компетентност, издава заповеди, които са задължителни за преподавателския състав, служителите, студентите, студентите, докторантите и докторантите на факултета. Част от функциите по управление на факултета се осъществяват от заместник-декани и Академичен съвет на факултета.

Академичен съвет на факултета- избран колегиален орган на управление на факултета, сформиран към декана за решаване на въпроси от дейността на факултета. Факултетният съвет се състои от декана (председателя на съвета), неговите заместници, ръководители на катедри, преподаватели, представители на синдикалните и студентските организации.

отделе структурно учебно и научно подразделение на университет или факултет. Осигурява образователна, методическа, научна и възпитателна работа. Дейността на катедрата е насочена към подготовка на специалисти, които имат задълбочени теоретични знания, умения и способности, имат обща култура и висок морал. Катедрите се състоят от преподавателски състав: ръководител на катедрата, професори, доценти, асистенти, старши преподаватели, преподаватели и стажант-учители. Към катедрите са назначени специализанти, докторанти и преподавателски и помощен персонал. Ако в катедрата има съответен научен и педагогически персонал (доктори на науките), с решение на ректора може да се създаде следдипломна и докторска степен.

Катедрите са общоуниверситетски или факултетни.Общите университетски катедри работят във всички или в значителен брой факултети и са подчинени на ръководството на университета. Останалите катедри са структурни подразделения на факултетите.

началник отделосъществява общо ръководство на катедрата, разработва план за работа на катедрата за учебната година и го представя за одобрение от ръководителя, участва в работата на всички катедри на университета, където се обсъждат и решават въпроси от дейността на катедрата, и т.н.

В университета има голям брой организации, институции, предприятия, чиято работа е свързана с профила на университета и допринася за по-доброто му изпълнение на основните задачи и функции. Например в BrGU на името на A.S. Пушкин: Лаборатория за социологически изследвания; Център за информационни технологии; IPK и компютър.