Opis konfliktne situacije u odjelu prodaje Mirage doo u vezi službenog odnosa između šefa odjela i novog zaposlenika. Izrada karte sukoba i izrada niza mjera za njegovo regulisanje u periodu istraživanja i rješavanja situacije.
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
MOSKVA DRŽAVNA REGIONALNA
UNIVERZITET
INSTITUT ZA MENADŽMENT I PRAVNA EKONOMIJA
EKONOMSKI FAKULTET
Odjel: " društvene nauke i javna uprava"
TEST
disciplina: "Konfliktologija"
na temu: „Mapa konfliktna situacija u organizaciji na primjeru Mirage LLC"
Student 4. godine 41 studijske grupe
Aleksejev Vasilij Vjačeslavovič
Situacija u Mirage doo
Aktivni odjel prodaje organizacije sastoji se od 6 ljudi. Rukovodilac odeljenja je Semenova Ekaterina Aleksandrovna - mlada žena, stara oko 30 godina, koja već duže vreme radi u ovoj organizaciji, ne sasvim uspešno, ali se nosi sa svojim obavezama.
Ne tako davno (oko šest mjeseci) u odjel se pridružio novi zaposlenik - Ljudmila Ivanovna Lukina. - mlada, zgodna žena, njen dolazak su dočekali prilično prijateljski svi zaposleni u odjeljenju. Aktivan, lako se uklapa u tim, uvek preuzima inicijativu, ambiciozan.
Šef odjela je neko vrijeme prijateljski pazio na novozaposlenog, ali onda je došlo do preokreta u njihovom odnosu, a iz Lukinu nepoznatih razloga odnos se naglo pogoršao. Semenov. Počela je stalno da zamera novoj devojci, pokušavajući da je ponizi kao osobu i nije joj dozvoljavala da radi u miru. Za Samokhinu se postavilo pitanje: šta da radi i treba li se prebaciti na posao u drugom odjelu?
Moje radne kolege nisu spolja reagovale na situaciju. Po prirodi, Semenova je prilično moćna osoba i dugo je bila na liderskoj poziciji.
Napravimo kartu ovog sukoba (slika 1).
Fig.1. Primjer karte sukoba
Učesnici u ovom sukobu su: Semenova, Lukina i službenici odjeljenja. Glavni problem leži u odnosu između šefa i podređenog. Potrebe i brige svake strane predstavljene su na Sl. 1
Izvodimo zaključak o osnovi kontradikcija ili predmetu sukoba.
Predmet: Ozbiljna zabrinutost Semenove je da bi njegovu poziciju mogao zamijeniti podređeni službenik, u liku Lukine (pošto se ona, iako je prilično nova zaposlenica, dobro nosi sa svojim dužnostima poslovne obaveze, a pokazana inicijativa donosi pozitivne rezultate u radu ne samo organizacije, već i tima.), kao i gubitak ugleda pred podređenima, zbog veoma bliskih prijateljskih odnosa sa Lukinom, a posljedično i straha gubitka snage. Takođe, Lukina nije preispitivala svoje stavove o radu, čak ni nakon prilično elokventnih nagoveštaja načelnika odjeljenja.
Mnogi stručnjaci koji se profesionalno bave rješavanjem sukoba znaju da proces upravljanja konfliktima ovisi o mnogim drugim faktorima, od kojih je mnoge teško kontrolisati. Na primjer, lični stavovi, motivi i potrebe pojedinaca, grupa, faktori sredine. Uvriježeni stereotipi, ideje, predrasude, predrasude, ako se ne uzmu u obzir u menadžmentu, ponekad mogu poništiti napore onih koji donose odluke. U zavisnosti od vrste sukoba, rješenja mogu tražiti različite službe: uprava organizacije, članovi tima, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, štrajkački odbor, policija, sudovi.
Ostali faktori se mogu podijeliti u 3 grupe:
1. Faktori koji doprinose razvoju negativnih emocija u odnosu između strana. To uključuje lične karakteristike ponašanja koje stvaraju sukobe (na primjer, sebičnost, agresivnost, pedantnost, neugodni maniri, nekompatibilnost ponašanja, pogleda, kultura, iskustva, itd.). U našem primjeru, to je Semenova autoritarnost, rigidnost i kritičnost, dok je Lukina principijelna i odbija poslušnost direktnog pretpostavljenog, te želja da samostalno obavlja zadatke.
2. Faktori koji smanjuju sposobnost logičkog sagledavanja sadržaja konflikta, tj. Zašto nisu razmijenili stavove o situaciji i logično je proradili, identificirajući izlaze iz situacije. Za nas, Semenova ima taj nedostatak želje da se upusti u razgovore sa svojim podređenim, čime se priznaje gubitnica, a za Lukinu je to ispunjavanje svojih obaveza, zaobilazeći direktnog vođu, a ponekad i otvoreno svima pokazujući da je njen način rješavanja problema je u pravu, čime gazi gazdu u očima celog odeljenja.
3. Tipične teške situacije u kojima dolazi do sudara (faktori ponašanja). U našoj situaciji, ovo je situacija iritacije Semenove, kada Lukina donosi inicijativu za izvršavanje zadataka koji su po formi zajednički za sve zaposlene.
Dalje rješavanje sukoba je eliminacija u cjelini ili djelomično uzroka koji su doveli do sukoba, ili promjena ciljeva strana u sukobu, tada je to rad na uklanjanju subjekta sukoba, uzimajući u obzir radnje na računu koje blokiraju uticaj drugih faktora.
Rešenje postaje moguće samo ako su ispunjena 3 uslova koji stvaraju mogućnost upravljanja konfliktom:
1. Dostupnost objektivne analize sukoba
2. Sposobnost aktivnog kreativnog uticaja na konflikt
3. Dostupnost resursa upravljanja
Prvi uslov zahteva vreme da se ispuni. To znači da upravljanje bez analize postaje manje efektivno ili samo stvara privid upravljanja konfliktom, a zapravo konflikt prenosi u skriveno stanje, čuvajući njegovu osnovu. Da bi se poboljšao kvalitet upravljanja, ne može se započeti ovaj proces bez sprovođenja istraživanja. U ovom periodu postaje moguća samo regulacija koja ograničava dinamiku razvoja konflikta.
situacija konflikt stav šef službenik
Upravljanje konfliktima tokom perioda studija
U našem primjeru vidimo da bi Lukina, s obzirom na svoje radno iskustvo, mogla postati koristan zaposlenik, ali bi trend u ponašanju Semenove mogao dovesti do njenog otkaza. Počinjemo da se snalazimo. Semenova odlikuje autoritarnost, krutost i kritičnost, Lukina je arogantan, visoke ambicije i želja da samostalno obavlja zadatke. Kako bi zajedno postali pažljiviji i uzeli u obzir posebnosti međusobnog ponašanja, njihova interakcija mora biti prednjačena intervjuom o njihovim psihološkim karakteristikama. Koristeći tehnike konstruktivne kritike zasnovane na pozitivnom, njihovu pažnju usmjeravamo na potrebu pronalaženja pristupa jedni drugima, uzimajući u obzir njihove psihološke karakteristike. Posrednik ih mora podesiti za sljedeće radnje. Lukina treba da bude spremna da pokaže svoju sposobnost da radi u tandemu sa vođom, uvažavajući iskustvo i status šefa, a zatim sa njom razgovara o sadržaju grešaka, u lažnom razgovoru, a Semenova, shodno tome, da podstakne Lukinu želju to aktivan rad, i uspostaviti rad u paru, usvajajući iskustvo podređenog.
U našoj situaciji trebalo bi da se vodi dijalog između Semenove i Lukine, koji bi konsolidovao nove smernice koje smo postigli sa posrednikom. S obzirom na njihovu nekompatibilnost, preporučljivo je da završni razgovor obavite u prisustvu posrednika, uzimajući u obzir demonstraciju vaše želje za kompromisom u zamjenu za međusobno uvažavanje vlastitih zahtjeva. A za Semenovu je to pažljiv odnos prema pravilima za obavljanje poslova za sve zaposlene, koje su proglasili njihovi nadređeni, a za Lukinu je to pažnja šefa ili mentora na njeno nesporazume i mogućnost da dobije pravovremene konsultacije u korektnom, neispravnom -grub oblik. U ovom razgovoru, obojica moraju verbalno učvrstiti pravila komunikacije u takvim situacijama.
U našem primjeru organizacijske i upravljačke mjere za sprječavanje ovakvih sukoba u organizaciji izgledaju ovako:
Semenova nije radila na uspostavljanju odnosa sa svojim podređenim i nije pokušavala da uspostavi timski rad. Mogla je ili sama da obavlja dužnosti mentora-konsultanta, ili da te odgovornosti delegira nekom od zaposlenih. Mogao bih naći zajednički jezik sa Lukinom i dalje razgovarati o njoj rast karijere u organizaciji. Preventivni rad na adaptaciji treba da se sastoji od mjera koje sadrže socio-emocionalnu i profesionalnu adaptaciju.
Objavljeno na Allbest.ru
Slični dokumenti
Pravila ponašanja u konfliktnoj situaciji, tehnike izlaska iz nje
Koncept sukoba kao skrivenog ili otvorenog sukoba između strana. Ponašanje u konfliktnoj situaciji: odnos prema pokretaču sukoba, pozitivna formulacija akutne situacije, emocionalna izdržljivost. Izlaz iz konflikta: nasilje, razdvajanje, pomirenje.
prezentacija, dodano 17.03.2016
Pojam, funkcije, klasifikacija i uzroci sukoba. Grupe radnika po posvećenosti sukobu. organizacione, socio-kulturne, psihološke metode menadžment. Analiza situacije, strukturalne tehnike i interpersonalni stilovi rješavanja sukoba.
kurs, dodan 19.04.2011
Tehnologija rješavanja sukoba
Analiza konkretne konfliktne situacije u organizaciji, društveno-političke konfliktne situacije u regionu. Očuvanje radnog potencijala tima. Analiza sistema radnih odnosa, konflikti između rukovodilaca preduzeća i zaposlenih.
test, dodano 21.07.2009
Uloga menadžera u upravljanju konfliktima
Klasifikacija vrsta sukoba u organizaciji, karakteristike glavnih metoda njihovog rješavanja. Analiza konfliktne situacije na primjeru OJSC Brest Dairy Plant. Opće karakteristike organizacije. Uloga menadžera u rješavanju konfliktne situacije.
kurs, dodan 29.12.2014
Analiza različitih metoda za prevenciju sukoba i njihovo korištenje u konkretnoj konfliktnoj situaciji
Teorijski aspekti sukoba i njegova prevencija. Praktična upotreba tehnika prevencije sukoba. Analiza konkretne konfliktne situacije u organizaciji i načini njenog sprečavanja. Sredstva koja će spriječiti razvoj sukoba.
kurs, dodan 13.01.2011
Konflikti i njihova rješenja
Opis metoda i strateških sredstava rješavanja konfliktnih situacija. Racionalno-intuitivni model savladavanja konfliktne situacije. Primjena strategija i metoda za razvoj modela ponašanja u konfliktnoj situaciji.
kurs, dodan 05.07.2007
Rješavanje sukoba u radnim kolektivima
Priroda nastanka i načini rješavanja konfliktne situacije u radni kolektiv DOO Privatno preduzeće za obezbeđenje "Polad" Prisustvo i vrsta konflikta u analiziranom preduzeću. Razvoj mjera za rješavanje konflikta i proračun ekonomskog efekta.
teza, dodana 04.08.2008
Konfliktne situacije i načini njihovog rješavanja u organizaciji
Opća definicija konflikta, njegove vrste i modeli u timu. Vrste ponašanja ljudi u konfliktnoj situaciji, postupci vođe prilikom rješavanja sporova. Utvrđivanje načina za rješavanje i izlazak iz konfliktnih situacija u procesu reorganizacije institucije.
teza, dodana 24.11.2012
Unapređenje procesa prevencije sukoba u organizaciji
Vrste sukoba i uzroci njegovog nastanka. Model konfliktne situacije i metode za njeno rješavanje. Empirijsko proučavanje uzroka sukoba i strategija ponašanja. Mjere prevencije sukoba na primjeru trgovinske organizacije Eva trgovine.
kurs, dodan 06.12.2012
Rješavanje konfliktne situacije na primjeru preduzeća Galaktika-Press
Pojam, objekt, predmet i metode istraživanja konflikta. Klasifikacija, elementi, uzroci, funkcije, dinamika sukoba. Situacija prije sukoba. Nastanak (incident), razvoj (eskalacija), završetak (razrješavanje) sukoba. Postkonfliktni period.
kurs, dodan 28.10.2008
Odnos između metoda ponašanja u konfliktu i emocionalne karakteristike supružnici
1.1 Koncept sukoba.
Sukob u organizaciji
1.1 Definicija sukoba
Sjećanja na sukobe, po pravilu, izazivaju neugodne asocijacije: prijetnje, neprijateljstvo, nerazumijevanje, pokušaji, ponekad beznadežni, da se dokaže da je neko u pravu, ogorčenost.
Primjer karte sukoba
Kao rezultat toga, postojalo je mišljenje da je sukob uvijek negativna pojava...
Konflikti i metode njihovog regulisanja
1.1 Definicija sukoba
Šta je konflikt? Postoje različite definicije sukoba, ali sve one naglašavaju prisustvo kontradiktornosti, koja poprima oblik neslaganja kada je u pitanju interakcija ljudi...
Osobine konfliktnog ponašanja supružnika
1.3 Koncept sukoba. Specifičnosti bračnog sukoba
Na nivou svakodnevnih ideja, riječ "sukob" se često koristi u istom dahu sa riječima kao što su "svađa", "neslaganje", "nesporazum", "napetost", "svađa"...
Posljedice sukoba u vojnom kolektivu
1.2 Uzroci sukoba, glavne faze i struktura sukoba
Da bi se shvatila suština sukoba, a zatim i efikasno riješila, potrebno je prije svega utvrditi uzroke sukoba.
Pošto se zna razloge za nastanak ove ili one pojave...
Psihodijagnostika u karijernom savjetovanju
2.6 Metodologija “Mapa interesovanja”
Da biste sproveli studiju, trebat će vam “interesovanja” - upitnik od 174 pitanja koja odražavaju fokus interesovanja u 39 oblasti aktivnosti, koji je matrica od pi redova i dvadeset devet kolona...
Psihološka dijagnostika lične sfere tinejdžera sa devijantnim ponašanjem
Psihološka mapa učenika
Opšti podaci: Puno ime: Klimov Andrej Vasiljevič Razred: 8 “B” Opštinska obrazovna ustanova Srednja škola Br. Uzrast: 14 godina.
Datum rođenja: 23.09.1992. Pol: Muški Sastav porodice: otac Vasilij Pavlovič, 39 godina, visoko tehničko obrazovanje, inženjer; majka Marina Nikolajevna...
Psihološki i pedagoški faktori u nastanku konflikata u adolescenciji
1.6. Suština sukoba; faktori koji utiču na nastanak sukoba; posljedice sukoba
Istraživanja su pokazala da su, uprkos razlikama ličnosti, odnosi između mladića i roditelja u većini slučajeva prilično harmonični (Stefanko, 1984).
2.2.2 Mapa interesa A.E. Golomstock modificirao G.V. Rezapkina
Kratko tumačenje: Tehnika se koristi u svrhu karijernog vođenja i zapošljavanja.
Može se koristiti za pregled i adolescenata i odraslih. Ovaj test se preporučuje i osobama koje mijenjaju profesiju. Metodologija A.E...
Samoprocjena sklonosti
2.2 Metodologija “Mapa samoprocjene sklonosti”
Mapa je usmjerena na identifikaciju sklonosti, koje uključuju: intelektualne, umjetničke, muzičke, sklonosti za naučni rad, književni, umjetnički i tehnički.
UPUTSTVA. Izazov je da…
Društveni i menadžerski mehanizmi za rješavanje konflikata u maloj obrazovnoj grupi na primjeru srednje škole
1.1.1 Problem proučavanja konflikta. Definicija konflikta
Problem proučavanja konflikata zanimao je naučnike i mislioce vekovima, pa čak i milenijumima.
Prvi pokušaji razumijevanja sukoba datiraju još iz antičkih vremena. Dakle…
Vrste konfliktnih ličnosti
1.1 Tipologija sukoba, uzroci sukoba
Izvori (uzroci) sukoba su kontradikcije koje nastaju između ljudi, grupa, organizacija itd.
Izvori konfliktnih situacija su otežane kontradikcije, neslaganja u gledištima, ciljevima, pristupima...
Tradicionalni i novi načini rješavanja sukoba (medijacija)
6. Mapa sukoba
Da bi se konflikt razriješio, prvo ga treba analizirati, odnosno: - razumjeti šta se dešava; — saznati prirodu sukoba; - riješiti konflikt.
X. Cornelius i Sh...
Upravljanje konfliktima
II. Struktura sukoba.
1.1. Definicija konflikta. Kao i mnogi koncepti u teoriji upravljanja, konflikt ima mnogo definicija.
U psihologiji se konflikt shvata kao „sudar suprotstavljenih ciljeva, interesa, pozicija...
Karakteristike sukoba u vojnim kolektivima i načini njihovog rješavanja
1. Konflikt, karakteristike sukoba, socio-psihološke karakteristike sukoba
Kartografija sukoba
X. Cornelius, S. Fair
Autori nemaju za cilj da teoretiziraju o rješavanju, već da predlože novi koncept pobjede koji ne podrazumijeva gubitak druge strane. Njihov cilj je pokazati da svaka veza može biti win-win.
Ovaj rad, objavljen 1989. godine, rezultat je praktičnih aktivnosti autora na uspostavljanju odnosa između ljudi i organizacija. Njihovi seminari o rješavanju sukoba, posredovanju i pregovaranju dobro su poznati u Australiji, gdje je 1986. g. Međunarodna godina miru, Australijsko udruženje Ujedinjenih nacija osnovalo je Organizaciju za rješavanje sukoba kao dio svog programa za mir.
njegov zadatak je da razvije i implementira vještine rješavanja konflikata za njihovu efikasnu upotrebu u privatnom životu, na poslu, u međunarodnim odnosima. „Da bismo postigli mir u svijetu“, smatraju autori, „najprije moramo naučiti rješavati konflikte u svom ličnom životu“.
Izdali: Cornelius X., Fair S.
Svako može da pobedi. - M.: Stringer, 1992.
Da li ste se ikada morali suočiti sa problemom zbog kojeg ste se osjećali ovako:
- Zbunjen sam. Jednostavno ne mogu da shvatim šta se dešava.
- Zaglavio sam. Ne vidim izlaz iz problematične situacije.
- Ovdje ima previše faktora koji međusobno djeluju. Gdje da počnem?
- Osećao sam se kao da se nešto drugo dešava, ali nisam znao šta.
- Situacija je beznadežna - jednostavno se nismo slagali!
- Kakva nepažnja!
Kako se osoba može ovako ponašati?
U takvim trenucima treba pribjeći... kartografiji sukoba. Karta nam daje jasnu predstavu o tome kako se stvari nalaze jedna u odnosu na drugu; također nam daje priliku da vidimo mnoge stvari koje bi inače mogle izbjeći našoj pažnji. Dakle, prije nego što napadnete, nacrtajte kartu sukoba.
To možete učiniti sami, sa bliskim prijateljem, sa drugim stranama u sukobu i, što je najkorisnije, tokom posebnih sastanaka koji imaju za cilj pronalaženje rješenja.
Sjećate li se priče o narandži u 2. poglavlju i važnosti vraćanja na pitanje potreba svake strane kako biste pronašli rješenja koja su dobitna?
Karta vam može pomoći u tome. njegova vrijednost leži u urednom, sistematičnom pristupu problemu.
Faza 1. U čemu je problem
Opišite problem u generalni pregled.
U ovoj fazi nema potrebe da se duboko udubljujete u problem ili pokušavate pronaći izlaz iz njega.
Ako se pitanje odnosi na, na primjer, činjenicu da neko na poslu ne “vuče traku” zajedno sa svima ostalima, može se prikazati pod općim naslovom “Distribucija opterećenja”. Ako je riječ o sukobu ličnosti i nedostatku povjerenja, problem se može ogledati u rubrici „Komunikacija“.
U porodici, problemi s pranjem suđa ili nered u dječjim sobama mogu se odraziti pod rubrikom "Pranje suđa" ili "Kućanski poslovi".
Ne brinite još ako ovo ne odražava u potpunosti suštinu problema – važno je odrediti samu prirodu sukoba koji ćete mapirati. Ne definirajte problem u obliku binarnog izbora suprotnosti: „da ili ne“, „ovako ili ne onako“.
Ostavite prostor za pronalaženje novih i originalnih rješenja.
Faza 2: Ko je uključen?
Odlučite ko su glavne strane u sukobu.
Možete navesti pojedince ili cijele timove, odjele, grupe ili organizacije (tj. prodavače, sekretare, direktore, klijente, ljude, vladu, itd.). U mjeri u kojoj ljudi koji su uključeni u sukob imaju neke zajedničke potrebe u vezi sa datim sukobom, oni se mogu grupirati zajedno. Mešavina grupnih i ličnih kategorija je takođe prihvatljiva.
Ako planirate omjer učenika i nastavnika za škole, to će uključiti nastavnike, učenike, direktora, odjel za obrazovanje, roditelje i možda vaše zakonodavce i medije.
Unutrašnji problem može uticati samo na prve tri grupe.
Kartografija sukoba
Ako pravite mapu sukoba između dvoje zaposlenih u kancelariji, možete u nju uključiti ove Veru i Petra, kombinujući ostale zaposlene u jednu grupu; ili ćete možda morati uključiti sve poimence i dodati ime šefa odjeljenja na listu.
Korak 3: Koje su njihove istinske potrebe?
Sada biste trebali navesti glavne potrebe i brige za svakog od glavnih učesnika povezanih s ovim problemom. Morate saznati motivaciju koja stoji iza stava učesnika o ovom pitanju. Postupci i stavovi ljudi uzrokovani su njihovim željama i motivima koji stoje iza njih; težimo onome što nam približava zadovoljenje naših potreba, a izbjegavamo ono što to ometa.
Grafičkim prikazom naših potreba i zabrinutosti proširujemo vidike i otvaramo vrata širem spektru potencijalnih rješenja dostupnih na kraju procesa.
Potrebe. Ovaj pojam koristimo u njegovom širem smislu – može značiti želje, vrijednosti, interese i općenito sve što se čovjeku čini važnim. Možete jednostavno pitati učesnike: “U vezi sa problemom... koje su vaše/njihove glavne potrebe?” Ovo pitanje možete postaviti sebi,
drugom učesniku ili o drugoj osobi ili stranci. Potrebe mogu uključivati:
- stalni rad koji donosi zadovoljstvo;
- poštovanje;
- prepoznavanje i razumijevanje;
- uredna kuća/radni stol;
- dopuštanje da se stvari drže u neredu;
- zakonitost i respektabilnost transakcije.
Ponekad se ista potreba odnosi na nekoliko ili čak sve grupe.
U ovom slučaju, može biti korisno navesti ovu potrebu pod svim naslovima kako bi se pokazalo postojanje zajedničkih interesa među svim učesnicima.
Ponekad pokušaji da se ljudi odvrate od njihovih pripremljenih rješenja i preusmjere njihovu pažnju na razmatranje potreba nailaze na otpor.
U ovom slučaju, korisno je postaviti sugestivna pitanja poput: „Vaš odgovor na problem je da treba da radimo to i to. Šta će ti ovo dati? Njihov odgovor na ovo pitanje može poslužiti kao pokazatelj njihovih neizrečenih potreba.
Ponekad proces mapiranja sukoba zaluta ako jedan od učesnika počne da raspravlja o svojoj strani problema dok raspravlja o brigama i potrebama drugog učesnika.
Možete prekinuti ovo obilaženje tako što ćete ga ljubazno pitati da li se potreba ili zabrinutost može navesti pod odgovarajućim naslovom na mapi.
Zatim možete nastaviti proces, tražeći, ako je moguće sada, da se vratite tamo gdje ste ranije stali.
Zabrinutost. Ovdje možemo razgovarati o zabrinutostima, strahovima, tjeskobama. Ne morate raspravljati o tome koliko su stvarni prije nego što ih mapirate. Na primjer, možete imati strahove od nečega što se vašoj racionalnoj svijesti čini krajnje nevjerovatnim: ipak, strahovi se ne povlače, kao da čekaju priznanje. Važno je da ih imate na mapi.
Jedna od važnih prednosti ovog procesa je sposobnost izražavanja i mapiranja iracionalnih strahova.
Zabrinutosti mogu uključivati sljedeće kategorije:
- neuspjeh i poniženje;
- strah od greške;
- finansijska propast; mogućnost da budete odbačeni ili nevoljeni;
- gubitak kontrole;
- usamljenost;
- biti kritikovan ili osuđivan;
- gubitak posla;
- niska plata;
- Ne zanimljiv rad;
- strah da će vam se šefovati;
- preplata za kupovinu;
- strah da će sve morati da počne iznova.
Na primjer, nekim ljudima je lakše reći da ne toleriraju nepoštovanje nego priznati da im je potrebno poštovanje.
Navođenje stvarnih potreba i briga. Važno je zapamtiti da se moramo fokusirati na potrebe i brige svih strana dok mapa ne bude potpuno spremna. Ne dozvolite da vas zaobiđu rasprave o posljedicama, sporedna pitanja („Šta je sa…?”, itd.)
itd.), a još više odluke. Ako grupa insistira na privremenom odlasku, zabilježite ovo sporedno pitanje na posebnom komadu papira. Ustrajte u odgovoru na pitanje: “Koje su vaše potrebe i brige?”
Ponekad ćete morati izbaciti gotova rješenja predstavljena kao potrebe. Prilikom kreiranja mape pušenja (vidi kartu 1), voditelj je pitao: „Šta im treba?“ - na šta sam dobio odgovor: "Određene pauze za sve." Ovo je gotovo rješenje. Potreba iza toga mogla bi se odraziti nečim poput „pravične raspodjele posla“.
Ako neko u grupi da komentar o nečemu što mu se ne sviđa ili smatra nezadovoljavajućim, potrudite se da saznate šta se krije iza komentara i kako se to može preformulisati u zabrinutost ili potrebu.
Na primjer, kao odgovor na opasku: „Sastanci su samo gubljenje vremena. Uvijek se vuku" - Možete pitati: "Šta vam treba?" - “Gubite manje vremena na sastanke.”
Takođe možete pitati: „Čega se bojiš?“ - “Nedostatak vremena da radim svoj posao.” Ovo proširuje pitanje i pomaže da se izbjegnu besplodne rasprave o tome da li sastanci traju predugo i, ako da, zašto.
Pokušajte da pokrijete sve stvarne potrebe i brige ljudi oko sastanaka bez upuštanja u filozofske rasprave o toj temi.
Kada morate opisati potrebe i brige pojedinaca ili grupa koje nisu uključene u proces, važno je osigurati da unesene kategorije odražavaju njihove stvarne potrebe i brige onako kako bi ih same izrazile.
Na primjer, ako mislite da žena koja stalno kasni na posao treba da bude tačnija, ovo je samo vaše mišljenje. U stvari, možda će joj trebati produženje pauze za ručak, pomoć u brizi o djeci, stan koji je bliže njenom radnom mjestu ili čak pomoć u upravljanju vremenom.
Ne pitajte: "Treba im više tolerancije!"
Takva izjava prije odražava vašu potrebu za priznanjem i poštovanjem. Sasvim je legitimno, ali to treba da pišete pod svojim, a ne pod njihovim. Možda moraju nešto dobiti od vas prije nego što steknete njihovo poštovanje. Možda im treba vaše mišljenje ili neka informacija.
Naravno, i njima će možda trebati više poštovanja ili priznanja od vas. Ako vam se iznenada javi nova potreba, razmislite o mogućnosti da je i oni iskuse.
Karticu možete kreirati bilo kada, bilo gdje i sa bilo kojom osobom!
Za kartu je najbolje koristiti veliki komad papira. Ako imate posla sa grupom, zakačite list na ploču ili ga stavite na vidljivo mjesto.
Koristite prilično debele olovke ili kredu. Korisno je koristiti različite boje: neke da predstavljaju problem i učesnike, druge da predstavljaju potrebe i brige. Međutim, znamo za slučajeve prvoklasnih mapa iscrtanih na papirnoj salveti za vrijeme ručka u kafeteriji komadićem olovke!
Možete napraviti brzu mentalnu mapu prije nego što kročite novi posao ili useliti kod nekoga; prije početka odmora s prijateljima; prije razgovora o poslovima ili sporazumima - tj. u svakom slučaju u vezi ličnih ili poslovni odnosi. Nemojte čekati da se pozabavite konfliktom – pokušajte spriječiti da dođe do njega. Mape se mogu koristiti prilikom izrade planova.
Na primjer, ako trebate planirati neposredna smanjenja troškova, iscrtavanje mape unaprijed uz učešće svih strana može pomoći ne samo da se planovi provedu u djelo, već i da ih svjesno prihvatite.
Mapu možete kreirati i privatno. Naravno, ponekad ćete morati samo da nagađate o namjerama drugih strana, ali sam ovaj proces će dovesti do proširenja vaših vidika. Možete sami označiti mjesta koja zahtijevaju dodatne informacije, što vam omogućava da postavljate fokusiranija pitanja drugima prije nego počnete razmišljati o rješenjima.
Možete kreirati mapu uz učešće drugih. To se može učiniti na poslu, kod kuće ili tokom grupnih aktivnosti u kojima učestvujete. Vrlo je lako reći: “Hajde da dobijemo jasniju sliku situacije prije nego što krenemo dalje.”
Hajde da uhvatimo svačije potrebe i brige oko ovog poduhvata.”
Kartice mogu pomoći kod:
- bliski odnosi;
- priprema za poslovne pregovore;
- pregovori koji su zašli u ćorsokak (vidi kartu 1);
- podjelu imovine i pitanje čije brige će ostati djeca u slučaju razvoda ili prekida vanbračne zajednice;
- teškoće u grupnim odnosima, ili u radnom području, ili kada je u njima „teška osoba“ (vidi
kartica 3); porodične poteškoće; kreiranje reklama; frakciono trenje (vidi kartu 2); planiranje sastanaka;
- predstojeće promjene (na primjer, prilikom planiranja ili implementacije novih politika ili propisa u velikim organizacijama).
Mapiranje - pogled u budućnost.
Vi ga kreirate jer želite da identifikujete prave alternative. Primijenite mapu na trenutne situacije, a ne na one koje su već riješene i nisu predmet rasprave.
Na primjer, besmisleno je praviti mapu situacije s pušenjem ako je već prihvaćeno da se ne puši na radnom mjestu. Moguće je, međutim, zacrtati posljedice ove odluke koje se nekoga tiču. Možda nepušači počinju da gunđaju o dužini pauza za dim koji pušači rade izvan radnog mjesta.
U slučaju da ste često ometeni, kao i kada se pojave važna i ranije nepredviđena pitanja, možete pribjeći drugoj karti. Prilikom mapiranja pauza za pušenje, zagađenje zraka ili poda može biti problem koji zahtijeva posebnu kartu.
Često nam se čini da je kada imamo posla sa sukobljenim stranama (kao, na primjer, kada je u pitanju promocija), bolje da takav sukob interesa ne iznosimo na vidjelo.
Međutim, u većini slučajeva skrivanje poteškoća je u konačnici rizičnije od otkrivanja. Identifikacija problema u kontekstu potreba i zabrinutosti često pomaže u identifikaciji novih alternativa.
Ljudi koji se obično smatraju "teškima" ipak imaju potrebe i brige koje se mogu mapirati.
Takav prikaz će vam pomoći u komunikaciji s njima. Kada govorimo o „sukobu karaktera“, u praksi često mislimo da ne znamo šta motiviše te ljude i priznajemo da su naše uobičajene komunikacijske tehnike u ovom slučaju neefikasne.
Uvek se vraćajte potrebama. Može se desiti da od protivnika dobijete odgovor koji se radikalno razlikuje od prethodnog. Možda ćete smisliti načine da zadovoljite njihove potrebe za koje ranije niste ni slutili, a vaša karta može vam predložiti nova i originalna rješenja.
Tinejdžerova tvrdoglavost može prikriti strah da će ga roditelj odbaciti. Možda će ga izlet u kino ili pozorište posebno namijenjen njemu uvjeriti u vašu naklonost i istovremeno riješiti njegove probleme u ponašanju.
Negativan stav zaposlenog prema vama može se pojaviti na karti kao nezadovoljena potreba za priznanjem. Na to možete odgovoriti pohvalom upućenom njemu na sljedećem sastanku vašeg tima.
- Potražite nove informacije i novo razumijevanje – nešto što ste prije niste primijetili ili ste pogrešno shvatili. Mapa vam pomaže da vidite situaciju očima druge osobe.
- Potražite zajedničku „tačku uporišta” – zajedničke potrebe ili interese.
- Tražite zajednički jezik i podržavajte zajedničke vrijednosti ili ideje koje dijele svi učesnici.
U mapi 2, nepušači su naveli da je poželjno da „nemaju dodatno opterećenje“, dok su pušači podržali potrebu da „nastave normalan posao“.
Obje grupe gledale su na "uobičajeno poslovanje" kao dio svojih ukupnih aspiracija.
- Kombinirajte različite vrijednosti i perspektive. Koje vrijednosti i ideje mogu postati dio zajedničke vizije jer su važne jednoj od strana? Za nepušače je važno da staze budu čisti (bez opušaka), ali je važno i za pušače. U idealnom slučaju, zajednički stavovi bi trebali biti dovoljno široki da obuhvate individualne vrijednosti svih strana.
Na primjer, roditelju je važno da dijete uradi domaći zadatak, dok je važno da dijete ima vremena za igru.
Zajedničke vrijednosti moraju uključivati oboje.
- Potražite skrivene planove, kao što su individualne beneficije koje stiču jednoj strani prema određenim opcijama odluke. Vrlo često to može biti samo želja da se sačuva nečija reputacija ili prestiž.
Nacrtajte ove skrivene težnje kao dodatne potrebe i brige na karti.
- Potražite najteža područja koja zahtijevaju hitnu pažnju.
- Potražite bilješke. Ono što niste znali prije, a sada zahtijeva detaljnije razmatranje?
- Tražite i promovirajte win-win uslove za sve. Prepoznajte elemente koji su važni za bilo koju stranu, posebno ako vaš ustupak u tom pogledu ne uključuje veliku žrtvu.
- Potražite win-win osnovu za sve strane.
- Obezbijedite rješenja koja uključuju elemente koji su dobitni za sve.
Pregledajte gornje komentare sami i razgovarajte o njima sa svim učesnicima.
Zatim zapišite probleme na koje treba obratiti pažnju. Sada ste spremni za sljedeću fazu - razvoj opcija rješenja (pogledajte Poglavlje 9).
Proces mapiranja sukoba ima sljedeće prednosti.
- Ograničava diskusiju na određeni formalni okvir, koji obično pomaže da se izbjegne pretjerano iskazivanje emocija.
Ljudi mogu izgubiti živce u bilo kojem trenutku, ali imaju tendenciju da se kontrolišu dok crtaju grafikone.
- On stvara grupni proces, tokom kojeg je moguća zajednička diskusija o problemu.
- Daje ljudima priliku da kažu šta im treba.
- Stvara atmosferu empatije i uvažava mišljenja ljudi koji su ranije smatrali da su pogrešno shvaćeni.
- Omogućava vam da jasnije vidite i svoje vlastito gledište i tačku gledišta drugih.
- On daje sistematičan karakter stavovima svake strane o ovom pitanju.
- Predlaže nove pravce u izboru rješenja.
Rezime
Proces mapiranja sukoba sastoji se od 3 faze:
- Faza 1.
Definirajte problem općim iskazom.
- Faza 2. Identifikujte i imenujte glavne učesnike.
- Korak 3: Koje su potrebe i brige svakog člana ili grupe?
Možete napraviti kartu sami, sa svojim konfliktnim partnerom ili sa cijelom grupom.
Analizirajte rezultat u smislu novih zapažanja, zajedničkih osnova i zajedničkih perspektiva. Obratite veliku pažnju na glavna pitanja i prepoznajte elemente koji mogu činiti osnovu win/win pristupa.
Nakon toga pređite na razvoj novih alternativa.
Mapa 1
Jedna žena je bila nezadovoljna što njen komšija želi da podigne visoku kamenu ogradu između njihovih dvorišta. Plan ograde je uskoro trebao biti dostavljen Gradskom vijeću na odobrenje. Ova žena je došla na jedan od svojih kurseva za rješavanje sukoba osjećajući se bespomoćno i ljutito. Napravila je kartu sukoba i napustila radionicu, odlučivši da pozove komšinicu na šolju čaja kako bi
saznajte više o njemu, umjesto da ulazite u sukob oko ograde.
Seminar je napustila manje uzrujana. Drugi učesnici koji su joj pomogli da mapira ovaj sukob uvidjeli su koliko je koristan proces mapiranja potreba prije nego što su odmah počeli tražiti rješenja.
Isprva su bili skloni stati uz ženu u njenoj osudi strašnog susjeda, sugerirajući načine na koje bi mu ona mogla postaviti sve vrste prepreka na putu. Nakon mapiranja, postali su mnogo više zabrinuti za osjećaj izolovanosti svog susjeda, preusmjeravajući svoju pažnju na to kako žena može pomoći njemu i sebi.
MAPA 1. OGRADA
Mapa 2. PAuze za pušenje
Kompanija je uvela pravilo o zabrani pušenja u zatvorenom prostoru. Neki pušači počeli su da prave česte i duge pauze za pušenje, ponekad i van lokala.
Država je podijeljena na kampove pušača i nepušača. U jednom od odjeljenja održan je sastanak kako bi se otklonila nastala trenja. Razvoj karte nam je omogućio da to pitanje sagledamo šire. Nepušači su shvatili da pušači moraju nekako da zadovolje svoju naviku, dok su pušači mogli prepoznati zabrinutost nekih nepušača zbog pretjerano čestih pauza za pušenje. Nakon burne rasprave o opasnostima pušenja i prednostima nepušenja, učesnici sastanka su prešli na razgovor o praktičnim aspektima problema.
Razmotrena su alternativna rješenja problema, uključujući nabavku telefonskih sekretarica za telefone odsutnih radnika, namjenske kante za otpatke izvan zgrade za opuške, te odvojene kafeterije za pušače i nepušače sa zasebnim klima uređajima.
PAuze za pušenje
PUŠAČI
POTREBE |
ZABRINUTA |
|
|
NEPUŠENJE |
|
|
POTREBE
|
|
MENADŽMENT
Mapa 3. sekretar
Šefica odeljenja je dovedena u veoma neugodan položaj zbog potrebe za obračunom sa sekretaricom, koja je bila toliko često odsutna sa svog radnog mesta da su ostali službenici odeljenja morali da se sastaju sa posetiocima. Sekretarica, koja je živjela bez muža sa svojim trogodišnjim djetetom, često je iznenada napuštala kancelariju kako bi se brinula o djetetu. Načelnica odjeljenja, žena suzdržane naravi, nije mogla odlučno da interveniše u ovoj situaciji i time iznervira ostale službenike odjeljenja.
Mapiranje ovog sukoba dalo je šefu više samopouzdanja da zauzme odlučan pristup problemu.
Evo nekih od alternativa koje je navela.
Održite sastanak odjela i kreirajte kartu sukoba.
Pomozite sekretarici da jasnije odabere svoje prioritete.
Ona je sama mogla odlučiti o mogućnosti ili nemogućnosti da nastavi rad u odjelu.
Pomozite sekretarici da pronađe pouzdanije opcije za brigu o djeci.
Razmislite o tome da radite kao sekretarica na pola radnog vremena.
Stvorite sistem da je zamijenite drugim radnicima naizmjence kako ne bi postao haotičan.
Načini prevazilaženja sukoba
 |
 |
Postoji nekoliko načina ili metoda za utvrđivanje uzroka konfliktnog ponašanja.
Jedna od ovih metoda je metoda mapiranja sukoba.
Suština ove metode je da grafički prikaže komponente konflikta u doslednoj analizi ponašanja učesnika u konfliktnoj interakciji, da se formuliše glavni problem, potrebe i brige učesnika, kao i načini otklanjanja uzroka koji dovelo do sukoba.
Rad se sastoji od nekoliko faza.
Faza 1.
Metoda mapiranja sukoba
u čemu je problem?
U ovoj fazi problem se opisuje općenito. Ako je, na primjer, riječ o nekonzistentnosti u radu, da neko „ne vuče traku“ zajedno sa svima, onda se problem može prikazati kao „raspodjela opterećenja“. Ako je sukob nastao zbog nedostatka povjerenja između pojedinca i grupe, onda se problem može izraziti kao „komunikacija“.
U ovoj fazi važno je utvrditi samu prirodu sukoba, a za sada nije bitno što to ne odražava u potpunosti suštinu problema. Problem ne treba definisati u vidu binarnog izbora suprotnosti „da ili ne“ preporučljivo je ostaviti mogućnost pronalaženja novih i originalnih rešenja.
U ovoj fazi, zadatak je izraziti problem u jednoj opštoj frazi.
Faza 2: Ko je uključen?
U ovoj fazi identifikuju se glavni učesnici sukoba.
Lista može uključivati pojedince ili cijele grupe, odjele, organizacije. Dozvoljena je i mješavina grupnih i pojedinačnih kategorija.
Na primjer, ako je mapa sukoba sastavljena između dva zaposlenika u organizaciji, onda se ovi zaposlenici mogu uključiti u mapu, a preostali stručnjaci mogu se kombinirati u jednu grupu ili se šef ovog odjela također može identificirati odvojeno.
Ovdje je zadatak identificirati glavne učesnike u sukobu.
Faza 3.
Koje su njihove istinske potrebe?
Treća faza uključuje navođenje osnovnih potreba učesnika i strahova povezanih sa ovom potrebom svih osnovnih učesnika u interakciji konflikta. Neophodno je otkriti motive ponašanja iza stava učesnika po ovom pitanju. Postupci ljudi i njihovi stavovi određuju se njihovim željama, potrebama, motivima, koje je izuzetno važno utvrditi.
Pojam „zabrinutost“ označava zabrinutost, anksioznost pojedinca zbog nemogućnosti ostvarivanja neke od svojih potreba. Strahovi mogu uključivati sljedeće kategorije: neuspjeh i poniženje, strah od greške, finansijska propast, mogućnost odbijanja, gubitak kontrole, usamljenost, gubitak posla, niska plata, nezanimljiv posao itd.
U ovom slučaju, nema smisla raspravljati o tome koliko su oni stvarni.
Važno je da ih imate na mapi. Koristeći koncept „strahova“, moguće je identifikovati motive koje učesnici sukoba ne iznose javno.
Zadatak ove faze je da odgovori na pitanja: Koje su njihove potrebe? Šta ih brine?
Sada je sve što je urađeno u prethodnim fazama urađeno u obliku karte sukoba.
Kao rezultat izrade mape, razjašnjavaju se tačke približavanja interesa sukobljenih strana, jasnije se manifestuju strahovi i zabrinutosti svake strane i određuju mogući načini izlaska iz postojeće situacije.
Mapu možete napraviti sami, sa učesnicima u sukobu ili sa cijelom grupom.
Potrebno je analizirati rezultat sa stanovišta novih zapažanja, zajedničke osnove i opštih pogleda. Potrebno je obratiti pažnju na glavna pitanja i razumjeti elemente koji čine osnovu za izlazak iz sukoba.
Nakon toga se prelazi na razvoj mogućih izlaza iz konflikta.
Sastoji se od 9 ljudi i samo žena. Šef odjela je I.G.Spiridonova. - žena srednjih (predpenzionih) godina koja već duže vrijeme radi u ovoj organizaciji i uspješno se nosi sa svojim obavezama.
Nova uposlenica, N.N. Grigorieva, pridružila se odjelu nedavno (oko godinu dana). - mlada, zgodna žena koja diplomira. Njen dolazak dočekali su prilično prijateljski svi zaposleni u odjeljenju, a prije svega načelnik, koji ima kćerku istih godina.
Šef odjeljenja Spiridonova I.G. neko vrijeme je "majčinski" brinula o novom zaposleniku, ali onda je došlo do prekretnice u njihovom odnosu, i to iz razloga koji su N.N. Grigorievoj neshvatljivi. Iz nekog razloga, odnos se naglo pogoršao. Spiridonova I.G. počeo stalno da zamjerava N.N. Grigorievu, pokušavajući je poniziti kao osobu i nije joj dozvolio da radi u miru. Za Grigorievu se postavilo pitanje: šta da radi i treba li preći na posao u drugi odjel?
Ostali uposlenici odjela nisu spolja reagovali na situaciju. Po svojoj prirodi, Spiridonova I.G. Prilično moćna osoba, dugo je na rukovodećim pozicijama.
Napravimo kartu ovog sukoba (slika 1).
| SPIRIDONOVA | ||||
| potrebe: | zabrinutosti: | gubitak kontrole, | ||
| poštovanje podređenih | presedan za nezavisnu odluku podređenog | |||
| Problem: složen odnos između Spiridonove i Grigorijeve | ||||
| GRIGORIEV | OSOBLJE ODELJENJA | |||
| potrebe: | zabrinutosti: | potrebe: | zabrinutosti: | |
| samoostvarenje | Budite neprofesionalni, nesposobni za ovaj posao | Društveni | Poremećaj normalnih odnosa | |
| kreativni rad i | ||||
| nezavisnost) | ||||
Učesnici u ovom sukobu su: Spiridonova, Grigorieva i zaposleni u odeljenju. Glavni problem leži u odnosu između šefa i podređenog. Potrebe i brige svake strane predstavljene su na Sl. 1
Izvodimo zaključak o osnovi kontradikcija ili predmetu sukoba.
Stavka: nemogućnost istovremenog zadovoljenja Spiridonove potrebe za poštovanjem (pošto je oštro reagovala na sve pokušaje Grigorijeve da pokaže samostalnost u izvršavanju svojih zadataka, uprkos činjenici da je sve pristupe u ovom odeljenju odredio šef) i Grigorijevu potrebu za samoaktualizacijom (od nastavila je da pokazuje nezavisnost, uprkos oštroj šefovoj ocjeni njene nezavisnosti). Mnogi stručnjaci koji se profesionalno bave rješavanjem sukoba znaju da proces upravljanja konfliktima ovisi o mnogim drugim faktorima, od kojih je mnoge teško kontrolisati. Na primjer, lični stavovi, motivi i potrebe pojedinaca, grupa, faktori sredine. Uvriježeni stereotipi, ideje, predrasude, predrasude, ako se ne uzmu u obzir u menadžmentu, ponekad mogu poništiti napore onih koji donose odluke. U zavisnosti od vrste sukoba, rješenja mogu tražiti različite službe: uprava organizacije, članovi tima, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, štrajkački odbor, policija, sudovi.
Ostali faktori se mogu podijeliti u 3 grupe:
1. Faktori koji doprinose razvoju negativnih emocija u odnosu između strana. To uključuje lične karakteristike ponašanja koje stvaraju sukobe (na primjer, sebičnost, agresivnost, pedantnost, neugodni maniri, nekompatibilnost ponašanja, pogleda, kultura, iskustva, itd.). U našem primjeru to je autoritarnost, krutost i kritičnost Spiridonove, dok je Grigorijeva nepažljiva prema uputama svog šefa i nastoji samostalno obavljati zadatke.
2. Sposobnost aktivnog kreativnog uticaja na konflikt
3. Dostupnost resursa upravljanja
Prvi uslov zahteva vreme da se ispuni. To znači da upravljanje bez analize postaje manje efektivno ili samo stvara privid upravljanja konfliktom, a zapravo konflikt prenosi u skriveno stanje, čuvajući njegovu osnovu. Da bi se poboljšao kvalitet upravljanja, ovaj proces se ne može započeti bez sprovođenja istraživanja
Da bi se konflikt riješio, prvo ga treba analizirati, tj.
Shvatite šta se dešava;
Saznajte prirodu sukoba;
Riješite konflikt.
X. Cornelius i S. Fair predložili su korištenje “mape sukoba” za ovo
Mapa nam pomaže da vidimo i analiziramo ono na šta jednostavno ne možemo obratiti pažnju. Kad ljudi putuju, uvijek ponesu mapu sa sobom. Isto je i u sukobu: karta će pomoći u njegovom rješavanju.
Njegova suština je sljedeća:
Definirajte problem konflikta općenito. Opišite problem u jednoj rečenici. Ne pokušavajte odmah pronaći izlaz, samo usmjerite pažnju na ono najvažnije. Pokušajte ne izražavati problem u polarnim terminima, to će vam dati priliku da razmotrite opcije za šire rješavanje problema.
Saznajte ko je uključen u sukob (pojedinci, grupe, odjeli ili organizacije);
Identifikujte istinske potrebe i brige svake od glavnih strana u sukobu. Poznato je da se u svakom sukobu često dešava sledeće: osoba predstavlja jedan problem (bilo onaj koji dođe pod ruku, ili onaj koji izgleda „lepo“), dok je duboko u sebi problem potpuno drugačiji. Važno je otkriti pravu motivaciju iza stava učesnika po ovom pitanju. Ljudi žele da dobiju ono što zadovoljava njihove potrebe i izbegavaju ono što to ometa.
Potrebe. U širem smislu, ovo je sve što je važno za osobu. Možete postaviti sugestivno pitanje koje će vam pomoći da odredite potrebu sagovornika: „Mislite da treba da uradim to i ono što će vam ovo dati?“ Odgovor na ovo pitanje može pružiti informacije o neiskazanim potrebama osobe.
Zabrinutost. Takođe ih je veoma važno uzeti u obzir. Naši strahovi su i racionalni i iracionalni. Ali to ih ne čini ništa manje značajnim. A kada priznate svoju zabrinutost, možete raditi s njima. Na primjer, ako osoba kaže da ne toleriše nepoštovanje, a ne da joj je potrebno poštovanje. Pa čega se ljudi boje?
Poniženje.
Neuspjeh.
Finansijski kolaps.
Biti odbačen ili nevoljen.
Izgubite kontrolu nad situacijom.
Usamljenost.
Kritika i osuda.
Izgubiti posao.
Nemogućnost obezbjeđivanja egzistencije i porodice.
Dosadan posao.
Strah da ćete morati početi iznova.
Navedite potrebe i brige svih strana. U ovoj fazi potrebno je raditi samo sa ovim kategorijama, a ne davati gotove odgovore. Važno je da odgovori identifikuju stvarne potrebe i brige. Ova mapa se može koristiti kao alat za rad sa konfliktom. U svakom slučaju, sukob je mnogo lakše spriječiti nego se nositi s njim. Slične kartice se mogu koristiti:
Prilikom izrade planova;
Ako se pojave poteškoće na poslu;
U pripremi za pregovore;
Na sastancima za planiranje.
U svakom slučaju, karta vam omogućava da vidite stvarne izglede za razvoj situacije. Primijenite to na stvarne situacije. Prepoznavanje problema pomaže vam da razmislite o njemu i nekako ga riješite. Utvrdite koje se potrebe kriju iza zahtjeva ljudi. Kada radite sa mapom, potražite „dodirne tačke”: zajedničke interese, zajedničke potrebe. Upravo su to faktori koji mogu postati zajednička platforma u budućnosti.
Kao što znate, ljudi se različito ponašaju u konfliktnoj situaciji. Naučnici su identifikovali šest glavnih motiva sa kojima ljudi komuniciraju:
1 Motiv za maksimiziranje ukupne dobiti (ili motiv za saradnju).
2 Motiv maksimiziranja vlastite dobiti (ili individualizam).
3 Motiv za maksimiziranje relativne dobiti (konkurencija).
4 Motiv maksimiziranja dobiti drugog (altruizam).
5 Motiv za minimiziranje dobiti drugog (agresija).
6 Motiv za minimiziranje razlika u dobicima (jednakost).
Ako se motivi komunikacije poklapaju ili prirodno nadopunjuju, tada će kontakti takvih ljudi biti najuspješniji. Očigledno ima „gubičkih“ motiva sa stanovišta uspješne komunikacije. Ovdje, naravno, možemo istaknuti agresivnost i individualizam koji zanemaruju interese komunikacijskog partnera. U skladu sa motivima mogu se identifikovati karakteristike strategije ponašanja.
Izrada takve karte, prema mišljenju stručnjaka, omogućit će:
1 ograničiti diskusiju na određeni formalni okvir, koji će u velikoj mjeri pomoći da se izbjegne pretjerano izražavanje emocija, jer se ljudi mogu suzdržati dok sastavljaju mapu;
2 stvoriti priliku za zajednički razgovor o problemu, izraziti ljudima svoje zahtjeve i želje;
3 razumjeti i svoje gledište i tačku gledišta drugih;
4 stvorite atmosferu koja vam omogućava da sagledate problem očima drugih ljudi i uvažite mišljenja ljudi koji su ranije vjerovali da nisu shvaćena;
5 izabrati nove načine za rješavanje sukoba.
Ali prije nego pređete na rješavanje sukoba, pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja:
Želite povoljan ishod?
Šta treba da uradite da bolje kontrolišete svoje emocije;
Kako biste se osjećali da ste sukobljene strane?
Da li je potreban posrednik za rješavanje sukoba?
U kakvoj atmosferi (situaciji) ljudi bi mogli bolje da se otvore, pronađu zajednički jezik i razvijajte vlastita rješenja.
KARTOGRAFIRANJE KONFLIKTA
Mapiranje sukoba je metoda grafičkog prikazivanja sukoba postavljanjem strana prema njihovom odnosu prema pitanju i međusobno.
Kako se pravi mapa:
1. Odlučite šta želite mapirati, u kojoj tački i iz koje perspektive. Odaberite određeni trenutak u situaciji. Mapa cjelokupne historije cijelog sukoba obično se pokaže vrlo glomaznom i složenom, što će biti gotovo nemoguće koristiti u praksi. Često je korisno napraviti nekoliko mapa iste situacije iz različitih perspektiva i vidjeti kako je različite strane percipiraju.
2. Ne zaboravite se staviti na mapu. Stavljanje sebe na mapu podsjeća vas da ste dio situacije, a ne iznad nje, čak i dok je analizirate. Drugi vas percipiraju na određeni način. Možda imate kontakte i mogućnosti za rad sa stranama u sukobu.
3. Mapiranje je dinamično – odražava određeni trenutak u promjenjivoj situaciji i pokazuje put do akcije. Ova vrsta analize bi trebala ponuditi nove mogućnosti. Šta se može učiniti? Ko to može najbolje uraditi? Koji je najbolji trenutak za ovo? itd.
4. Pored „objektivnih“ aspekata, korisno je mapirati probleme između sukobljenih strana. Zašto ovaj sukob postoji? Možda bi bilo korisno razmisliti o pozicijama sukobljenih strana. Kakvo je vaše gledište u odnosu na druge grupe u situaciji?
Oznake:
Krugovi predstavljaju učesnike u situaciji, njihova relativna veličina odgovara količini moći u određenoj situaciji.
Prava linija označava prilično blisku vezu, vezu
Dvostruka linija označava savez.
Isprekidana linija označava neformalnu ili slabu vezu.
Strelice označavaju dominantan pravac uticaja ili aktivnosti
Cik-cak linije ukazuju na neslaganje, sukob
Dvostruka linija preko glavne linije ukazuje na prekinutu vezu.
Kvadrat ili pravougaonik predstavlja pitanje, temu, problem ili nešto neživo
Segmenti prikazuju spoljne strane koje imaju uticaj, ali nisu direktno uključene u sukob.
Kartografija sukoba.
Ovo vizuelna tehnika koja pokazuje odnos između strana u sukobu.
Target: bolje razumjeti situaciju, saznati kako je snaga raspoređena, provjerite koliko je vaša uravnotežena sopstvene aktivnosti ili vaše kontakte, pogledajte gdje su stvarni ili potencijalni saveznici, identificirajte mogućnosti za intervenciju ili akciju, procijenite šta je već urađeno.
Kada koristiti: na početku procesa, zajedno sa drugim metodama analize, kasnije - da se odrede moguće tačke za početak intervencije ili da se pomogne u razvoju strategije.
Varijacije: geografske karte, koji prikazuju strane u sukobu u svakoj od regija, mapiraju probleme, mapiraju raspodjelu moći, mapiraju potrebe i strahove, koristeći ih kao žive skulpture za izražavanje osjećaja i odnosa.
BULB
Dijagram luka temelji se na poređenju sa lukom i njegovom ljuskom. Gornji sloj predstavlja pozicije koje zauzimamo u javnosti tako da svi znaju ili čuju za njih. Ispod su naši interesi – šta želimo da postignemo u datoj situaciji. Konačno, u dubini su najosnovnije potrebe čije zadovoljenje tražimo. Korisno je izvršiti takvu analizu za sve strane u sukobu.
Tokom perioda stabilnosti, dobrih odnosa i visok stepen povjerenje, naše akcije i akcije su zasnovane na osnovnim potrebama. Možda ćemo biti voljni reći drugima ako im vjerujemo i o njima otvoreno razgovaramo; a oni oko nas, očekujući otkrića, mogu pretpostaviti naše potrebe kroz analizu i sposobnost da se stavimo na mjesto drugog.
U promjenjivim ili opasnijim situacijama, gdje postoji nepovjerenje među ljudima, vjerojatnije je da ćemo sakriti svoje osnovne potrebe. Dati drugima do znanja o njima znači pokazati svoju ranjivost, dajući nam na taj način priliku da nam naudimo. Ali ako uskraćujemo informacije od drugih, njima je još teže saznati o našim potrebama kroz analizu ili empatiju, jer im nedostaju informacije i jer nepovjerenje mijenja percepciju jednih drugih.
U situacijama konflikta i nestabilnosti ljudi često ne djeluju samo na osnovu potreba. Svoje postupke opravdavaju društvenim ili apstraktnim interesima. Kada su ovi interesi napadnuti, ljudi mogu zauzeti stav da ih brane, udaljavajući se tako još više od svojih prvobitnih potreba.
Ova metoda analize korisna je za pregovarače kako bi im pomogla da razjasne svoje potrebe, interese i pozicije. Kasnije, prilikom planiranja pregovaračke strategije, strane mogu odlučiti u kojoj mjeri žele otkriti unutrašnje „slojeve“ – interese i potrebe. Ljudi se mogu složiti da otkriju više kako se nivo povjerenja povećava. Ali čak i ako se to dešava polako, oni i dalje počinju da shvataju koje su im potrebe najvažnije. To im omogućava da identifikuju one interese u okviru kojih su spremni na kompromis.
Sijalica
Ovo način da se analizira šta različite strane u sukobu govore
Target: prevazići javnu poziciju stranaka i razumjeti njihove interese i potrebe, identificirati zajedničke stavove grupa koje mogu postati osnova za dalje diskusije
Kada koristiti: kao dio analize za razumijevanje dinamike konfliktne situacije u pripremi za dijalog između grupa u sukobu, kao dio procesa posredovanja ili pregovaranja.
Varijacije: Neke grupe radije koriste analogiju torte sa slojevima umjesto luka.
Vodič za mapiranje sukoba (P. Wehr)
Mapiranje sukoba je prvi korak u upravljanju određenim konfliktom. Mapa daje i trećoj strani i sukobljenim stranama razumijevanje porijekla, prirode, dinamike i mogućnosti rješavanja sukoba. Budući da se sukob stalno mijenja društveni proces, bilo koja njegova mapa će vrijediti samo određeni vremenski period i mora se periodično ažurirati. Kartica mora sadržavati sljedeće podatke:
1. Kratak opis (1 stranica).
2. Istorija sukoba. Poreklo(a) i glavni događaji u evoluciji, i konflikt i kontekst. Važno je razlikovati interaktivne konfliktne odnose i kontekst u kojem se oni javljaju.
3. Kontekst sukoba. Važno je utvrditi „opseg“ (širinu) i prirodu konteksta ili okruženja u kojem se sukob odvija. Dimenzije kao što su geografske granice; političke strukture, odnosi, oblasti pod jurisdikcijom; komunikacijske mreže i modeli; metode donošenja odluka. Većina spomenutih tačaka odnosi se na širok spektar različitih vrsta sukoba od međuljudskog do međunarodnog nivoa.
4. Strane u sukobu. Konfliktne jedinice koje donose odluke, koje su direktno ili indirektno uključene u sukob i koje imaju značajan udio u njegovim rezultatima.
A. Primarni: stranke čiji su ciljevi (stvarno ili se smatraju) nekompatibilni i čije su akcije usmjerene na postizanje tih ciljeva. Zatim, kada su sukobljene strane organizacije ili grupe, svaka od njih se može sastojati od manjih jedinica koje se razlikuju po stepenu uključenosti i „doprinosu“ sukobu.
B. Sekundarni: strane koje imaju indirektne interese kao rezultat rješenja, ali se ne osjećaju direktno uključenima u sukob. Ako sukob napreduje, druge strane mogu postati primarne, međutim, kao i obrnuto.
C. Tercijarni: oni koji su zainteresovani za uspešno rešavanje sukoba.
Dodatne relevantne informacije o stranama treba da uključuju prirodu odnosa moći između ili među njima (npr. simetričan ili asimetričan), vođstvo, glavne ciljeve svake strane u sukobu i potencijal za koaliciju među strankama.
5. Predmeti neslaganja. Obično će se sukob razviti oko jednog ili više problema koji se pojavljuju ili dovode do rješenja. Svaki predmet se može posmatrati kao tačka neslaganja koja se mora riješiti. Objekti se mogu definirati ili grupirati prema faktoru koji ih generiše:
A. Činjenično: neslaganje oko "šta je ovo" zbog toga kako strane percipiraju "šta je ovo". Ovdje su prosuđivanje i percepcija primarni generatori sukoba.
B. Zasnovano na vrijednostima: neslaganje oko "šta bi trebalo biti" kao determinanta linije odlučivanja, odnosa ili nekog drugog izvora sukoba.
B. Na osnovu interesa: neslaganje oko "ko bi to trebao dobiti" prilikom distribucije oskudnih ili oskudnih resursa (npr. moć, privilegije, ekonomske koristi, poštovanje).
G. Nerealno: proizilaze iz različitih (nejednakosti) shvaćanja (percepcija), interesa, vrijednosti. Na primjer, stil interakcije koji koriste strane, kvalitet komunikacije između njih ili aspekti neposrednog fizičkog okruženja kao što je fizička nelagoda.
(Tokom korištenja ovog modela predloženo je dodavanje pete vrste neslaganja - kulturno zasnovana. Primjer su kulturološke razlike na ljestvici individualizma-kolektivizma, distance moći, itd.)
Uz rijetke izuzetke, na svaki sukob utječu neka neslaganja koja proizlaze iz svakog od ovih izvora, ali obično jedan od njih dominira. Korisno je ne samo identificirati svaki subjekt na ovaj način, već i identificirati značajne razlike u percepcijama, vrijednostima i interesima koji motiviraju svaku stranu. (Vrijednosti se ovdje definiraju kao uvjerenja koja uslovljavaju poziciju stranke o svakoj temi [npr. ekonomski rast je uvijek poželjan]. Interesi se definiraju kao željeni ili očekivani udio oskudnih, oskudnih resursa [npr. moć, novac, prestiž , opstanak, poštovanje, ljubav]).
6. Dinamika. Društveni sukob ima opštu, iako ne uvijek predvidljivu, dinamiku, čije će razjašnjenje pomoći trećoj strani da pronađe način da zaobiđe konflikt. Treća strana mora tražiti načine da promijeni smjer kretanja od sukoba ka regulaciji i rješavanju sukoba. Dinamika uključuje:
A. Brzi događaji naznačiti površinu spora.
B. Pojava objekta, transformacija, razvoj (ispuna). Kako se sukob razvija, objekti se mijenjaju - pojedinačnih predmeta počinju da se generalizuju, umnožavaju, bezlična neslaganja mogu postati lično neprijateljstvo.
B. Polarizacija. Stranke traže unutrašnju postojanost i ujedinjenje sa saveznicima, lideri jačaju svoje pozicije u sukobu, stranke teže bipolarizaciji, što može dovesti i do povećanja intenziteta napetosti i do pojednostavljenja i rješavanja sukoba.
D. “Spiralni” (brzi) rast. Kroz proces međusobnog pripisivanja uzroka, svaka strana može pokušati povećati neprijateljstvo ili prijetnju svojim protivnicima na svakom koraku u odnosu na prethodnu. Moguća je i silazna spirala, tokom koje protivnici međusobno smanjuju neprijateljstvo i rigidnost svojih akcija.
E. Stereotipi i zrcaljenje. Protivnici često jedni druge doživljavaju kao bezlične predstavnike ogledala koji su suprotni njihovim uzornim i korisnim (korisnim) karakteristikama. Ovaj proces promoviše rigidnost, nedostatak komunikacije i pogrešno tumačenje između sukobljenih strana.
7. Alternativni putevi do rješenja(a) problema(ova). Svaka strana (i često uključeni posmatrači) mogu imati pretpostavke za rješavanje sukoba. U međuindividualnim sukobima, alternative mogu biti promjene ponašanja koje se predlažu stranama ili stranama. Neophodno je identifikovati što je moguće više linija ponašanja kako bi se pozabavili („pokrili“) svi aspekti sukoba. Oni moraju biti jasni i za sukobljene strane i za treću stranu. Zatim, treća strana može ponuditi nove alternative ili kombinacije već definiranih pravaca djelovanja.
8. Potencijal za regulisanje konflikta. U svakoj konfliktnoj situaciji moraju se pronaći resursi za ograničavanje i eventualno rješavanje sukoba. Tokom procesa kreiranja mape, ovi resursi su označeni. To može uključivati:
A. Unutrašnji ograničavajući faktori kao što su vrijednosti i interesi sukobljenih strana, ili inherentne vrijednosti odnosa između njih koje ne žele da unište, ili međusobni pritisak višestrukih obaveza strana koje ograničavaju sukob.
B. Vanjski ograničavajući faktori kao što su viši organi vlasti koji mogu intervenirati i prisiliti rješavanje sukoba ili vanjski posrednik.
C. Zainteresovane ili neutralne treće strane, kome strane vjeruju, koji može olakšati komunikaciju, posredovati u rješavanju ili identificirati finansijske izvore (resurse) za ublažavanje problema povezanih s njihovim nedostatkom.
D. Tehnike upravljanja sukobima, treba biti poznat i trećim stranama i sukobljenim stranama i testiran s koristima u drugim situacijama. Ove metode se kreću od dobro poznatog posredovanja, mirenja i kontrole glasina do fragmentacije konfliktnih pitanja i produženja vremena za podršku rješavanju.
9. Korištenje kartice. Karta konflikta je najkorisnija (i potpuna) kao početni korak u intervenciji u konfliktu.
| SPIRIDONOVA | zabrinutosti: | ||
| potrebe: | gubitak kontrole | ||
| poštovanje podređenih | B kritikovati | ||
| VEZE | |||
| GRIGORIEV | OSOBLJE ODELJENJA | ||
| potrebe: | zabrinutosti: | potrebe: | zabrinutosti: |
| samoostvarenje | povreda dostojanstva | normalan odnos | |
| zanimljiv rad | nemogućnost | ||
| nezavisnost | radi dobro | ||
Učesnici u ovome sukob a su: Spiridonova, Grigorieva i zaposleni u odeljenju. Glavni problem leži u odnosu između šefa i podređenog. Potrebe i brige svake strane predstavljene su na Sl. br. 3
Mnogi profesionalci koji izdaju dozvole sukobi profesionalno to upravljanje procesima sukobi zavisi od mnogih faktora, od kojih je mnoge teško kontrolisati. Na primjer, stavovi ličnosti, motivi i potrebe pojedinaca, grupa. Uvriježeni stereotipi, percepcije, predrasude, predrasude ponekad mogu poništiti napore onih koji razvijaju rješenja. Ovisno o vrsti sukob a rješenja mogu tražiti različite službe: uprava organizacije, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, štrajkački odbor, policija, sudovi.
Konfliktni psiholozi predlažu sljedeće: pravila rješavanja sukoba:
1) identificirati predmet i izvor sukoba;
2) saznati glavni problem konflikt (međusobno neprijateljstvo, poslovno rivalstvo ili jednostavno zavist, itd.); ne širite predmet sukoba, smanjite broj tvrdnji (posebno emocionalne prirode);
3) potrebno je znati kako se konflikt razvija. Prolazi kroz tri faze: a) nastanak napetosti u odnosima; b) prekid ličnih odnosa; c) rješavanje sukoba jednim od sljedećih metoda: „bijeg“ iz konflikta (bijeg u bolest, otpuštanje, itd.); izglađivanje (pomirenje); konfrontacija (prelazak u novu fazu i na novi nivo); kompromis (međusobni ustupci);
4) potrebno je" pažljivo razmotriti obje sukobljene strane - "pokretača" i "optuženog"; potrebno je saznati šta "pokretač" sukoba pokušava postići, koji su mu ciljevi (poslovni, lični, želja da ponizi osobu).
5) menadžer treba da „ispravno” proceni obe strane u sukobu; ne bi trebalo biti pobjednika i poraženih (kako se sukob ne bi dalje razvijao);
6) ne može se precijeniti zasluge jednih, a potcijeniti zasluge drugih; ne možete stalno neke ohrabrivati, druge kažnjavati sve vrijeme, a druge uopće ne primijetiti;
7) vođa treba zapamtiti da je svaka osoba individua, te stoga mora biti u stanju zauzeti mjesto druge osobe, a ne gledati sve „sa vlastitog zvonika“;
8) što je bliži odnos vođe sa grupom, to je teže u konfliktnoj situaciji, pa ne bi trebalo da razvija čisto lične privrženosti u timu koji vodi;
9) nema potrebe da pokušavate potpuno prepraviti ili prevaspitati drugu osobu (ovo je nezahvalan zadatak, pogotovo ako je osoba uspostavljena ličnost)! Bolje da se obrazujete i psihološka analiza sopstveno ponašanje;
10) Korisno je da menadžer akumulira pozitivno znanje o podređenima, umjesto da jača negativne utiske stalnim sjećanjem na negativne kvalitete i postupke;
11) u društvena grupa vođa treba da prati protok informacija i spreči njihovo izobličenje u odnosu na članove grupe. Rađanje glasina obično uzbuđuje ljude i izaziva nepotrebne sukobe. U slučaju pritužbi na podređenog, najbolje je da menadžer mirno, nasamo razgovara sa njim i sve sazna prije nego što iznese optužbe na „visoko podijum“;
12) apsolutno je neophodno da svaki vođa zapamti da grupa ujedinjuje muškarce i žene koji imaju čisto muške i ženske psihološke karakteristike i logiku. Na primjer, ženska logika je intuitivna i povezana s određenim situacijama i asocijacijama. Muška logika se zasniva na preciznom proračunu, poređenju činjenica, logičkoj analizi i racionalnom pristupu.
Profesionalni konfliktolozi smatraju da proces upravljanja konfliktima zavisi od mnogih faktora, od kojih je većinom teško upravljati. Ovi faktori uključuju: lične stavove, motive i potrebe pojedinaca i grupa; ustaljeni stereotipi, predrasude, ideje, predrasude. Svi oni mogu potkopati napore onih koji razvijaju rješenja u oblasti upravljanja konfliktima. Potragu za ovakvim rješenjima mogu obavljati različite službe: uprava organizacija, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, policija, sudovi.