Osiguravanje progresivnog razvoja društva nemoguće je bez efikasnog upravljanja društveno-ekonomskim procesima i pojavama koje se u njemu dešavaju.
Upravljanje u društvenim sistemima je uvijek dualne prirode. S jedne strane, ona je funkcija samog procesa proizvodnje i sastoji se u koordinaciji aktivnosti ljudi u vremenu i prostoru u specifičnom ekonomskom, društvenom, pravnom, političkom i tehnološkom okruženju. Ovo organizacione i tehničke kontrolnu stranu. S druge strane, upravljanje je funkcija vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, budući da organizaciju zajedničke radne aktivnosti vrši vlasnik ovih sredstava ili, u njegovo ime, profesionalni menadžeri - menadžeri. I ovo socio-ekonomski strana upravljanja, koja se sastoji od svesnog, sistematskog i svrsishodnog uticaja subjekata, organa upravljanja na ljude i privredne objekte u cilju usmeravanja svojih akcija i postizanja željenih rezultata u promenljivim uslovima životne sredine.
Kao srž društvenog razvoja, savremeno preduzeće je društveno-ekonomski sistem sa prilično složenom proizvodnom, tehnološkom i organizacionom strukturom. Ovaj sistem karakteriše skup odnosa sa spoljnim okruženjem. Očigledno, ovakvim pristupom preduzeću, za njegovo uspešno postojanje neophodna je stalna interakcija sa spoljnim okruženjem, izražena u doslednom prijemu ekonomskih resursa, proizvodnju proizvoda i ponovo ih prenijeti u vanjsko okruženje, tj. potrošačima. Kršenje ili prekid barem jednog od ovih procesa može dovesti do bankrota i smrti preduzeća, a ravnoteža između njih je glavna stvar za njegovo efikasno funkcionisanje. Ovo zahteva stalno planiranje, koordinaciju i kontrolu napretka ekonomskih odnosa preduzeća sa okolnim spoljnim okruženjem. Ova okolnost je bila jedan od razloga za pojavu strateškog menadžmenta, koji je uglavnom izazvan kao odgovor na povećanu dinamiku poslovanja. spoljašnje okruženje.
Osim toga, savremeno eksterno poslovno okruženje, pored visoke stope promjena, karakteriše i nestabilnost, što povećava vjerovatnoću iznenadnih strateških promjena i njihovu nepredvidivost. To je zahtijevalo od najvišeg menadžmenta preduzeća da brzo ovlada adekvatnim metodama i procedurama upravljanja kako bi se osiguralo da efektivno postižu dugoročne ciljeve zasnovane na održavanju konkurentskih prednosti i odgovarajućem odgovoru na neizvjesnost okoliša. Shodno tome, drugi razlog za nastanak strateškog menadžmenta bila je potreba da se napravi razlika između trenutnog (operativnog) upravljanja proizvodnim aktivnostima organizacije i menadžmenta koji se sprovodi na najvišem nivou, što je uzrokovano povećanom neizvesnošću u eksternom okruženju i zahtevalo je prelazak na novi model upravljanja razvojem poslovnih struktura u tržišnom okruženju koje se stalno mijenja.
Konačno, unutrašnje i eksterne promene u okruženju dovele su do novih, složenijih problema, od kojih je mnoge bilo teško rešiti na osnovu iskustava stečenih u prvoj polovini 20. veka. Višestrukost zadataka, uz proširenje geografskog opsega aktivnosti nacionalne ekonomije dovelo do daljih komplikacija problemi upravljanja. Ovo je bio još jedan razlog koji je odredio relevantnost pojave strateškog menadžmenta.
Dakle, sinteza različitih pristupa menadžmentu omogućila je formiranje u drugoj polovini 20. veka. novi pravac u upravljanju organizacijom je strateški menadžment (u daljem tekstu „strateški menadžment“ i „strateški menadžment“ se koriste kao sinonimi).
Treba reći da ako je u zapadnoj ekonomiji mobilnost okruženja određena stalnom promjenom potražnje potrošača za robom i uslugama, što diktira promjene u drugim faktorima okoline: tehnologiji, komunikacijama, društveni odnosi itd., onda se u Rusiji njena mobilnost objašnjava prelaskom na domaće ekonomsko tržište i, kao posljedicu, nestabilnošću društveno-političke sfere.
Metode i oblici dugoročnog i tekućeg planiranja koji su postojali u sovjetsko doba, zasnovani na ekonomskom predviđanju koje određuju trendove razvoja proizvodnje, nisu bili u stanju da obezbede održivi razvoj preduzeća u savremenim uslovima. Ove metode su bile prilično efikasne u periodu relativno konstantnih ekonomskih ciljeva, koji su se uglavnom sastojali od povećanja obima proizvodnje i zasićenja tržišta robom i uslugama, u stabilnom eksternom okruženju.
Na primjer, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije, suština planskog rada svela se na traženje efikasnih načina za izvršavanje strogo reguliranih zadataka u uvjetima prilično precizno predviđenih promjena u vanjskom okruženju. Ovaj zadatak se nastavlja i sada razvojem tržišnih odnosa. Međutim, trenutno je u mnogim industrijama ponuda počela da prevladava nad potražnjom potrošača, koja se također mijenja u prirodi. Sve veća pažnja se poklanja društvenim potrebama stanovništva, zaštiti prava potrošača, a sve su aktuelniji i problemi obrazovanja i ekološke ravnoteže. To je radikalno promijenilo ekonomsku situaciju u zemlji, povećavajući njenu raznolikost i složenost, što je zahtijevalo reformu sovjetskog sistema planiranja i upravljanja.
Kao što je poznato, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije menadžment se sveo na pronalaženje efikasnih načina za ispunjavanje regulisanih zadataka u uslovima prilično tačno predviđenih promena u spoljnom okruženju. U sovjetsko doba, dugoročno (petogodišnje) i dugoročno (do 20 godina) planiranje bilo je najvažnije oruđe za upravljanje nacionalnom ekonomijom i na makro i na mikro nivou.
Tokom transformacije ruskog sistema ekonomskog upravljanja, koja je nastala tokom tranzicije sa planskog ekonomskog modela na tržišni, kao i kao rezultat privatizacije preduzeća, eliminisane su najviše upravljačke strukture. Upravljanje planskim tijelima na svim nivoima, koja su suštinski bila uključena u izradu dugoročne strategije ekonomskog razvoja zemlje, uslovila je pojavu novih, složenijih upravljačkih zadataka zbog dinamike i neizvjesnosti vanjskog okruženja. Osim toga, radikalna promjena pravila igre u ruskoj ekonomiji, tj. Sama priroda ambijenta u kojem su domaća preduzeća morala da posluju kako u zemlji tako i na inostranom tržištu zahtevala je razvoj originalnih, netradicionalnih metoda planiranja i upravljanja na duži rok.
Dakle, strateški menadžment je u suštini metoda upravljanja koja se koristi u suočavanju sa pojavom novih, složenijih zadataka uzrokovanih dinamikom i neizvjesnošću ekonomske situacije. Mnogi od ovih problema su originalni, pa se postojeće iskustvo ne može koristiti za njihovo rješavanje. Već sada, prema nekim podacima, udio slični zadacičini više od polovine ukupnog broja upravljačkih zadataka koji se rješavaju u preduzeću, a njihov broj će se povećavati. Ovim problemima dominiraju kvalitativne (neformalizacijske) karakteristike, pa se mogu riješiti korištenjem dodatne informacije, dobijen direktno od osobe i na osnovu njenog profesionalnog znanja i intuicije. To je zahtijevalo nekonvencionalan pristup upravljanju preduzećima.
11. Pojam i sadržaj strateškog menadžmenta
Stvaranje uslova za efikasan rad preduzeća u tržišnim uslovima i osiguranje kontinuiteta njegovog ekonomskog razvoja jedan je od glavnih problema. Njegovo rješenje zasniva se na dosta analitičkog rada na kreiranju, implementaciji i održavanju konkurentske prednosti, što implicira da preduzeće ima potencijal da bude bolje (u nekim aspektima ekonomska aktivnost) njihove konkurente. M. Potter identifikuje dva glavna izvora konkurentske prednosti – liderstvo u troškovima i diferencijaciju, tj. izdavanje proizvoda ili usluge od strane preduzeća sa jedinstvenim svojstvima. Zapravo, njihovi izvori mogu biti znatno veći broj faktora: visoka reputacija preduzeća, prisustvo kvalifikovanog osoblja, dugoročni odnosi sa kupcima, razvoj marketinških aktivnosti itd.
Jedan od faktora koji omogućava kompaniji da zadrži svoju vodeću poziciju je razvoj istraživanja i razvoja. Inovacijski proces mu omogućava da pređe na ostvarivanje konkurentskih prednosti višeg ranga, koje su sačuvane dugo vremena i pružaju visok nivo profita. Što se tiče prednosti niskog ranga povezane sa jeftinom radnom snagom, dostupnošću izvora sirovina itd., one nisu toliko stabilne, jer ih konkurenti lako mogu kopirati. Drugim riječima, ako postoje jasne konkurentske prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, određeni dobavljači), postoji mogućnost da će konkurenti pokušati da oduzmu ove prednosti preduzeću.
Iz ovoga proizilazi da konkurentske prednosti nisu nešto dato jednom za svagda: one se formiraju i održavaju samo stalnim usavršavanjem u svim oblastima aktivnosti, što je radno intenzivan i po pravilu skup proces. Za preduzeće je izuzetno važno da razume i pravilno proceni svoje konkurentske prednosti. Upravo je ovaj trenutak odredio sve veću ulogu strateškog pristupa menadžmentu. Onda možemo reći, sa strateško upravljanje- ovo je oblast delovanja eksternog menadžmenta preduzeća, čija je glavna odgovornost da odredi željene pravce i putanje njegovog razvoja, postavljanje ciljeva, alokaciju resursa i sve ono što preduzeću daje konkurentsku prednost.
Treba napomenuti da trenutno ne postoji jedinstvena definicija pojma strateško upravljanje. Postoji niz definicija strateškog menadžmenta, koje se fokusiraju na njegove različite aspekte i karakteristike: ili kao polje aktivnosti, ili kao proces, ili kao područje naučnog znanja. Na primjer, strateški menadžment je vrsta, oblast aktivnosti menadžmenta, koja se sastoji u implementaciji odabranih dugoročnih ciljeva kroz implementaciju promjena u organizaciji; ili ove dve definicije: 1) strateško upravljanje je proces kroz koji preduzeće stupa u interakciju sa svojim okruženjem; 2) strateški menadžment je oblast naučnog znanja koja proučava tehnike i alate, metodologiju za donošenje strateških odluka i metode za praktičnu primenu ovih znanja. I. Ansoff u svom radu “Strateški menadžment” definiše sadržaj ovog koncepta kao aktivnosti vezane za “postavljanje ciljeva i zadataka organizacije i održavanje niza odnosa između organizacije i okruženja koji joj omogućavaju da postigne svoje ciljeve, korespondira sa svojim internim sposobnostima i omogućiti mu da ostane podložan vanjskim zahtjevima."
21. Opcije modeliranja za strateško stanje preduzeća
Strateška stabilnost i operativna efikasnost preduzeća određena je razvojem tri glavne komponente koje karakterišu njegov rad. Tri kamena temeljca aktivnosti organizacije - ekonomska, organizaciona i politička komponenta - čine osnovu na kojoj se gradi menadžment preduzeća.
Ova tri aspekta strateškog stanja preduzeća su komplementarna, a da bismo zaključili da je ono stabilno nije dovoljna dobra pozicija samo na jednoj ili dve pozicije: neophodan je uravnotežen razvoj svih aspekata.
Model strateškog stanja preduzeća može se grafički prikazati u obliku kocke čiji vrhovi predstavljaju određene granične vrijednosti i čista forma praktično ne može biti procjena strateškog stanja preduzeća. Dakle, tačka sa koordinatama (x,y,z), koja određuje strateško stanje preduzeća, leži unutar kocke (slika 5.1).
Slika 5.1. Strateška kocka
Sa slike 5.1 je jasno da vrhovi kocke A, B, C, D, G, H i F karakterišu različita (krajnja) strateška stanja preduzeća. Njihovi opisi su sljedeći:
1. Strategija A kada organizacioni aspekt dominira u preduzeću na štetu druga dva. Kao rezultat, organizacija će doći u stanje koje se može nazvati "reži birokratija", dok su sve njegove aktivnosti strogo regulisane, prioritet je dat tekućem radu na štetu konačnog rezultata.
2. Strategija C kada dominira politički aspekt i preduzeće se suočava sa onim što se može nazvati "nepredviđene koalicije", koje karakteriše traženje i formiranje interesnih grupa na osnovu oportunističkih zahteva.
3. Strategija G, kada dominira ekonomski aspekt i organizacija traži put koji vodi ka racionalnim odlukama i ciljevima. Ovaj slučaj se može nazvati "racionalni sistem".
4. Strategija B, kada politički aspekt u kombinaciji sa organizacionim karakteriše državu tzv "autoritarna organizacija". Pri tome se lični ciljevi pojedinaca stavljaju na prvo mjesto i svi napori preduzeća usmjeravaju se na njihovo postizanje.
5. Strategija D, kada se prednost daje političkim i ekonomskim aspektima. Ovo stanje se može nazvati "stalno kretanje", koju karakteriše značajna nestabilnost zbog nedostatka organizacione komponente neophodne za sumiranje postignutih rezultata i sprovođenje ciljanih aktivnosti.
6. Strategija H, kada se organizacioni aspekt pojavi u kombinaciji sa ekonomskim, onda se suočavamo sa tzv. "slepi mehanizam". Ovaj naziv odražava odsustvo ljudskih, društvenih i političkih faktora u procesu formulisanja strategije. Reč je o dobro regulisanom racionalnom mehanizmu koji koristi potpune informacije o posledicama bilo koje akcije, o spoljašnjem okruženju preduzeća i o unutrašnjim karakteristikama ovog okruženja. Ovdje je naglasak samo na ciljevima i ekonomskom aspektu strategije, koji se zasnivaju na sistemu pravila i procedura koje pomažu njihovoj implementaciji.
7. Strategija O kada nedostatak političkih, ekonomskih i organizacionih aspekata dovodi do pojave "anorganski sistem", potpuno lišen života i nesposoban da deluje ili čak reaguje na uticaj spoljašnjeg okruženja. Radi se o preduzeću koje nema ni sredstava ni želje da obavlja bilo kakve zadatke.
8. Strategija F, kada se vrši istovremeno razmatranje ekonomskih, političkih i organizacionih aspekata, što dovodi do stanja tzv. "strateška ravnoteža". Ova kombinacija je veoma poželjna, jer se postiže harmonija ova tri aspekta. Međutim, ova ravnoteža je samo relativno stabilna, od promjene opšta situacija može izazvati promjene u ekonomskim, političkim i organizacionim aspektima strateškog stanja preduzeća.
Dakle, strateška kocka i pronalaženje koordinata tačke koja odgovara stanju preduzeća omogućava nam da razumemo stvarno stanje stvari u organizaciji, istaknemo uska grla i probleme čije će rešenje obezbediti njen progresivan razvoj.
22. Mehanizam za procjenu strateškog stanja preduzeća
Za procjenu kvalitativnog stanja organizacije koristi se mehanizam njene samodijagnoze, koji se može prikazati u obliku tabele (Tabela 5.1).
Iz tabele 5.1 jasno je da je procjenom ekonomskih, političkih i organizacionih aspekata sa kvalitativnim vrijednostima „Važno“ i „Slabo“ moguće odrediti stanje u kojem se kompanija trenutno nalazi, što je prvi korak. ka razvoju i implementaciji korektivne strategije koja može ispraviti greške iz prošlosti i promijeniti situaciju na bolje.
Mehanizam za kvantitativnu procenu strateškog stanja preduzeća je takođe prilično jednostavan. Njegova suština leži u činjenici da analitičar koji sprovodi istraživanje generiše preciznu listu od, na primjer, deset pitanja za svaki od tri razmatrana aspekta. Ocenjujući odgovore stručnjaka na ova pitanja u bodovima (da - 1, ne - 0), on nalazi njihov zbir. Ako je zbir bodova dobijenih za odgovore na pitanja koja se odnose na jedan od aspekata jednak ili veći od 5, tada se ovom aspektu pridaje izuzetan značaj pri formiranju strategije preduzeća; ako je zbroj bodova manji od 5, tada je vrijednost slaba.
Tabela 5.1.
Povezane informacije.
Smatra se da se u razvoju menadžmenta mogu razlikovati tri faze.
Krajem XIX vijek - 1920. Tokom ovog perioda, potražnja tržišta za većinom vrsta proizvoda bila je stabilna i predvidljiva. To je garantovalo stabilnost proizvodnje konstantnog asortimana proizvoda. Kontrolni model upravljanja je vladao, zahtijevajući striktno pridržavanje standarda i pravila i naglašavajući stalnu kontrolu tehnološkim procesima prodaja, zalihe, prevencija kvarova.
1920 – 1970. Nestabilnost je počela da raste u ekonomiji, ali je budućnost i dalje bila predvidljiva na osnovu ekstrapolacionih metoda, statističkih i matematičkih modela. Formiran je planski model upravljanja koji ima za cilj implementaciju dugoročnih i tekućih planova i omogućava njihovu korekciju uzimajući u obzir promjenjive situacije.
Od 1970-ih godina počinje period nestabilnosti tržišnog okruženja, zbog nepredvidivosti privrednog života. Odgovor na ovu situaciju bila je pojava strateškog menadžmenta (termin skovan na prijelazu iz 1960-ih u 1970-te kako bi označio razliku između upravljanja na nivou preduzeća, sprovedenog na stari način, i upravljanja na nivou firme).
Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivni razlozi kao rezultat promena u prirodi radnog okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora.
Prva grupa Takve faktore određuju globalni trendovi u razvoju tržišne ekonomije. široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena u okruženje.
Druga grupa faktori proizilaze iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji do kojih je došlo tokom tranzicije na tržišni ekonomski model i masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim industrijama.
Treća grupa faktori povezani sa pojavom ogromnog broja ekonomskih struktura razne forme imovine, kada je u oblast preduzetništva ušla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjeg.
Četvrta grupa faktora, koji je takođe čisto ruske prirode, određen je opštom društveno-ekonomskom situacijom koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovakvu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno strukturno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija i prati sve veći talas stečajeva itd. Naravno, ono što se dešava u ekonomiji zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da osigura opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima.
2. Faze razvoja strateškog menadžmenta: budžetiranje i kratkoročno planiranje, dugoročno planiranje, strateško planiranje, strateško upravljanje.
Pojava tehnika strateškog upravljanja i njihova primena u praksi firmi najlakše se razume u istorijskom kontekstu. Povjesničari poslovanja općenito identificiraju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: budžetiranje, dugoročno planiranje, strateško planiranje i, konačno, strateško upravljanje.
1. Budžetiranje. U eri formiranja gigantskih korporacija prije drugog svjetskog rata U preduzećima nisu kreirane posebne usluge planiranja, posebno dugoročne. Najviši korporativni rukovodioci su redovno raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, ali formalno planiranje povezano sa obračunom relevantnih indikatora, održavanjem obrazaca finansijskog izveštavanja, itd., bilo je ograničeno samo na pripremu godišnjih finansijskih procena – budžeta za stavke rashoda. za razne namjene.
Izrađeni su budžeti, prvo, za svaku od glavnih proizvodnih i ekonomskih funkcija (R&D, marketing, kapitalna izgradnja, proizvodnja). Drugo, za pojedinca strukturne jedinice unutar korporacije: filijale, fabrike itd. Slični budžeti u modernoj ekonomiji služe kao glavni alat za distribuciju internih korporativnih resursa i praćenje tekućih aktivnosti. Odlika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i interna usmjerenost, tj. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sistemom. Kada se koriste samo fiskalne metode, glavna briga menadžera su trenutni profit i struktura troškova. Izbor ovakvih prioriteta prirodno predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.
2. Dugoročno planiranje obično pokriva periode od tri ili pet godina. Prilično je deskriptivne prirode i određuje ukupnu strategiju kompanije, jer je teško predvideti sve moguće kalkulacije za tako dug period. Dugoročni plan izrađuje menadžment organizacije i sadrži glavne strateški ciljevi preduzeća za budućnost.
Ključne oblasti dugoročnog planiranja:
-organizacijska struktura;
-proizvodni kapacitet;
- kapitalna ulaganja;
- finansijske potrebe;
-istraživanje i razvoj;
-tržišni udio i tako dalje.
3. Kratkoročno planiranje
može se izračunati za godinu, šest mjeseci, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obim proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, pa se ovi planovi mogu ili uskladiti, ili su pojedini aspekti plana zajednički za proizvodnu kompaniju i njene partnere.
Poseban značaj ima kratkoročni finansijski plan za preduzeće. Omogućava vam analizu i kontrolu likvidnosti uzimajući u obzir sve ostale planove, a rezerve sadržane u njemu pružaju informacije o potrebnim likvidnim sredstvima.
4.Strateško upravljanje
- Ovo aktivnost, usmjerena na postizanje osnovnih ciljeva i zadataka organizacije, utvrđenih na osnovu predviđanja mogućih promjena u okruženju i organizacionim potencijalima, kroz koordinaciju i alokaciju resursa.
Strateški menadžment može se pripisati filozofiji ili ideologiji poslovanja i menadžmenta, gdje je značajno mjesto dato kreativnosti najvišeg menadžmenta i osoblja organizacije.
5.Strateško planiranje- je skup akcija, odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih za postizanje ciljeva.
Strateško planiranje se može predstaviti kao skup funkcija upravljanja, i to:
§ *raspodjela resursa (u obliku reorganizacije preduzeća);
§ *prilagođavanje vanjskom okruženju (na primjeru Ford Motorsa);
§ *interna koordinacija;
§ *svijest o organizacijskoj strategiji (dakle, menadžment treba stalno da uči iz prošlih iskustava i predviđa budućnost).
Strategija je sveobuhvatan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura da se misija organizacije postigne i njeni ciljevi ostvare.
4. Strateško upravljanje. TO 1990 Tokom godina, većina korporacija širom svijeta je započela tranziciju sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment se definiše kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifičnih akcija koje obezbeđuju brzu reakciju preduzeća na promene u spoljašnjim uslovima, što može da povuče potrebu za strateškim manevrom. , revizija ciljeva i prilagođavanje opšteg pravca razvoja.
5. Vrste strateškog menadžmenta: strateško upravljanje izborom strateških pozicija, upravljanje rangiranjem strateških zadataka, upravljanje slabim signalima, upravljanje pred strateškim iznenađenjima.
Upravljanje zasnovano na rješavanju strateških problema. Upravljanje rangiranjem strateških zadataka usmjereno je na taktički opstanak, koji se zasniva na održavanju pozicije preduzeća u osnovnim područjima djelovanja.
Nijedna savršena strategija ne može uzeti u obzir sve situacije koje nastaju kao rezultat promjena u vanjskom okruženju, kao i razvoj same organizacije. Kao odgovor na njihov nastanak, preduzeće formira i rešava strateške zadatke, uz pomoć kojih se vrše neophodna prilagođavanja svojih aktivnosti (politike, planovi). Primjer takvih zadataka je postizanje visokih stopa rasta, poboljšanje interne klime u timu; privlačenje novih partnera i klijenata itd.
Upravljanje zasnovano na rješavanju strateških problema koristi se u slučaju kada su događaji koji se mogu dogoditi u potpunosti ili djelimično predvidljivi, ali se da bi se na njih odgovorilo mijenjaju. zajednička linija vođenje preduzeća nemoguće ili nepraktično. Rješavanjem strateških problema organizacija ima mogućnost da na vrijeme spriječi nastanak nepovoljne situacije, značajno ublaži njene negativne posljedice ili iskoristi prilike koje se pojavljuju na maksimalnu korist.
Proces upravljanja rješavanjem novonastalih strateških problema obezbjeđuje.
Stalno praćenje svih trendova.
Analizirajte i identificirajte prijetnje i nove prilike.
Procjena važnosti i hitnosti rješavanja novonastalih problema na osnovu njihove klasifikacije: a) najhitniji i najvažniji zadaci koji zahtijevaju hitno rješavanje; b) važne zadatke srednje hitnosti koji se mogu riješiti u narednom ciklusu planiranja; c) važni, ali nehitni poslovi koji zahtijevaju stalno praćenje; d) zadaci koji predstavljaju lažnu uzbunu i ne zaslužuju pažnju.
Priprema odluka (ovo provode posebno formirane operativne grupe).
Donošenje odluka uzimajući u obzir moguće strateške i taktičke posljedice (izvršava menadžment).
Ažurirajte listu problema i njihovih prioriteta.
Slaba kontrola signala. Očigledni i specifični problemi identifikovani posmatranjem nazivaju se jaki signali. Drugi problemi poznati iz ranih i nepreciznih znakova nazivaju se slabi signali. Što je signal jači, kompanija ima manje vremena da odgovori. Procedura preduzeća za postupanje sa slabim signalima o problemu prikazana je na slici 2.
Na osnovu jakog signala, preduzeće može odlučno djelovati, na primjer, zaustaviti dalje širenje kapaciteta i ponovo se fokusirati na korištenje u drugu svrhu. Odgovor na slab signal se može produžiti tokom vremena i pojačati kako se signal povećava.
Upravljanje u suočavanju sa strateškim iznenađenjima. Sistem hitnih mjera za strateška iznenađenja koristi se u vanrednim situacijama koje nastaju iznenada; kada se postavljaju novi zadaci koji ne odgovaraju prethodnim iskustvima i nedostatak rješenja (npr.) dovodi do velike štete.
Ovaj sistem uključuje sljedeće radnje:
korištenje komutacijske mreže za vanredne situacije;
preraspodjela odgovornosti višeg menadžmenta: kontrola i očuvanje moralne klime; normalan rad uz minimalne smetnje; preduzimanje hitnih mjera;
stvaranje fleksibilnih rang-grupa od najiskusnijih stručnjaka sa potrebnim ovlastima; njihove odgovornosti uključuju stalno praćenje, analizu i procjenu situacije, donošenje potrebnih operativnih odluka, uzimajući u obzir njihove moguće posljedice; takve grupe imaju poseban status i djeluju suprotno postojećoj hijerarhiji u organizaciji.
Razmatrani sistemi (tipovi) strateškog upravljanja ne zamjenjuju jedan drugog. Svaki od njih se koristi pod određenim uslovima, u zavisnosti od stepena nestabilnosti spoljašnjeg okruženja.
Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima vezanim za sve veći udio neizvjesnosti i nepredvidivosti uslova poslovanja i složenosti eksternog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u brzo promenljivim sociokulturnim i ekonomskim uslovima zahtevala je unapređenje i modifikaciju sistema i metoda upravljanja.
Analizirajući modifikaciju sistema upravljanja u zavisnosti od uslova poslovanja u zemljama sa tržišnom ekonomijom, najveći specijalista u oblasti strateškog menadžmenta I. Ansoff je identifikovao tri glavne karakteristike nestabilnosti životne sredine koje utiču na ove promene: stepen poznatosti događaja. , tempo promjena i predvidljivost budućnosti. Svaki nivo nestabilnosti eksternog okruženja odgovara svojoj fazi u razvoju organizacionih sistema upravljanja. Tabela 1 prikazuje glavne faze u razvoju sistema i metoda upravljanja organizacijom.
Tabela 1
Faze razvoja sistema i metoda upravljanja
|
Opcije |
Kontrolni sistemi |
|||
|
Na osnovu kontrole |
Na osnovu ekstrapolacije |
Zasnovano na predviđanju promjena |
Zasnovan na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve |
|
|
Metode upravljanja organizacijom |
Finansijsko planiranje (budžetiranje) |
Dugoročno planiranje |
Strateško planiranje |
Strateški menadžment |
|
Period razvoja |
Kasnih 1950-ih |
Ranih 1980-ih |
||
|
Ciljevi metoda upravljanja |
Izvršenje budžeta i proizvodnih programa |
Predviđanje budućnosti |
Strateško razmišljanje |
Korištenje promjena za stvaranje mogućnosti |
|
Poslovi upravljanja |
Upravljanje troškovima |
Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca |
Predviđanje promjena u okruženju |
Pravovremena reakcija na vanjske promjene |
|
Poznavanje događaja |
Habitual |
U granicama iskustva |
Neocekivano |
Potpuno novo |
|
Predvidljivost budućnosti |
Ponavljanje prošlosti |
Predvidljivo ekstrapolacijom |
Djelomično predvidljivo |
Nepredvidivo |
|
Tempo promjena |
Sporije od odgovora organizacije |
Uporedivo sa odgovorom organizacije |
Brže od odgovora organizacije |
|
|
Ciklična |
Real time |
|||
|
Efikasnost sistema upravljanja | ||||
|
Karakteristike spoljašnjeg okruženja | ||||
1. Upravljanje zasnovano na kontroli (budžetiranju). Karakteristika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i interna usmjerenost. Ovakvim pristupom organizacija se posmatra kao zatvoreni sistem, a njeni ciljevi i zadaci se smatraju zadatim i ostaju, kao i ostali uslovi poslovanja, prilično stabilni tokom dužeg vremenskog perioda. koji obuhvata: upravljanje radom (standardi i standardi procesa rada), finansijsku kontrolu, izradu tekućih budžeta, planiranje profita, upravljanje po ciljevima, planiranje projekta. Budući da su norme i standardi zasnovani na prošlom iskustvu, kontrolne akcije su više vezane za prošlost nego za budućnost kompanije.
Prva faza razvoja sistema upravljanja povezana je sa izradom finansijskih planova („izrada budžeta“ - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje finansijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i privrednih aktivnosti. Budžeti su sastavljeni:
1) za svaku od glavnih proizvodno-ekonomskih funkcija (IR, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja, itd.);
2) za pojedinačne strukturne jedinice u okviru korporacije (filijale, fabrike i sl.).
Njihov glavni zadatak je bio upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i danas služe kao glavni alat za alokaciju resursa, kao i unutarkompanijsku kontrolu nad tekućim finansijskim, proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.
2. Upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se smatrati reakcijom firmi na ubrzani tempo promjene okoliša, kada se predviđanje prodaje firme može predvidjeti analogijom sa utvrđenim trendovima u prošlosti.
Glavni mehanizam za implementaciju ovog sistema upravljanja je dugoročno planiranje , koji pretpostavlja da se budućnost može predvideti ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja. Na osnovu ciljnih cifara prodaje utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i nabavke. Svi planovi su zatim objedinjeni u jedan finansijski plan za korporaciju.
Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metod „planiranja od postignutog“, kada su se odozgo određivali obim proizvodnje, a ne obim prodaje. Baš kao u tržišnoj ekonomiji.
3. Upravljanje zasnovano na predviđanju promjena (strateško planiranje). Klasik nauke o menadžmentu, A. Fayol, primetio je: „upravljati znači predviđati, a predviđati gotovo da deluje“. Kako je kriza rasla i međunarodna konkurencija se intenzivirala, prognoze zasnovane na ekstrapolaciji počele su sve više da odstupaju od stvarnih brojki. U uslovima visokog stepena nestabilnosti u spoljašnjem okruženju i žestoke konkurencije, jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike je strateško planiranje, čiji je osnovni princip da se obezbedi prilagodljivost organizacije promenama u okruženju.
Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja – ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.
U sistemu strateškog planiranja ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije međusobno kako bi se razvila strategija. U strateškoj analizi posebna pažnja se poklanja faktorima makroekonomskog razvoja, socio-demografskim faktorima i najnovijim tehnološkim dostignućima.
Ovaj pristup uključuje integraciju finansijskih i dugoročnih planova u sistem strateškog planiranja, koji postavlja dvije grupe zadataka. Prvo, kratkoročne, dizajnirane za tekuću implementaciju programa i budžeta, usmjeravanje operativnih odjela organizacije u njihovom svakodnevnom radu. Druga grupa zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci se ne uklapaju dobro u sistem tekućeg poslovanja i zahtijevaju poseban sistem izvršenja izgrađen na upravljanju projektima. Sistem strateškog izvršenja takođe zahteva poseban, poseban sistem kontrole.
4. Upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika IVM F. Carey, ovo je sistem „orijentisan na tržište sutrašnjice“.
Sistemi upravljanja zasnovani na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnim za reagovanje na događaje koji su delimično predvidljivi, ali se razvijaju prebrzo da bi omogućili da se neophodne strateške odluke pripreme unapred i donesu na vreme. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi u bilo koje vrijeme."
Da biste se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti kontrolni sistem povezan ne toliko s određivanjem položaja (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremeni odgovor u realnom vremenu do brzih i neočekivanih promena u okruženju organizacije. U suštini, govorimo o strateškom menadžmentu kao najnaprednija faza strateškog planiranja, koja, pak, čini njegovu suštinsku osnovu. „Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima“ (I. Ansoff).
Strateški menadžment je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije i specifičnih akcija koje osiguravaju brz odgovor organizacije na promjene vanjski faktori, što može za sobom povlačiti potrebu za revizijom ciljeva i prilagođavanjem ukupnog pravca razvoja.
Dakle, strateški menadžment karakterišu sledeći faktori:
brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju - dugoročna i operativna u isto vrijeme (dugoročna je uključena u strateške planove, operativna se realizuje van ciklusa planiranja u realnom vremenu);
strateški menadžment ne razmatra samo načine prilagođavanja spoljašnjem okruženju, već i načine njegovog menjanja (proces upravljanja mora biti proaktivan);
strateško upravljanje uključuje elemente svih prethodnih sistema upravljanja.
Strateško planiranje je specifična vrsta planiranja u preduzeću, čije je naučno utemeljenje počelo sasvim nedavno. Strateški menadžment se može predstaviti, s jedne strane, kao aktivnost povezana sa implementacijom skupa akcija usmjerenih na formiranje jedne ili više strategija, s druge - kao naučna disciplina koja razvija metode, pristupe, tehnike za kreiranje strategija kao posebna vrsta planskih dokumenata, uz pomoć kojih će preduzeće u budućnosti moći uspješno da obavlja svoje poslovne aktivnosti. Istovremeno, kriterijum uspeha, u zavisnosti od ciljeva, specifičnosti proizvodnje i tržišnog okruženja preduzeća, mogu biti različiti pokazatelji, na primer, visoka efikasnost i profitabilnost, brza reakcija na eksterne promene, prihvatljiv nivo inovativnosti. , itd.
Dugoročna evolucija upravljačkih aktivnosti pokazala je ne samo potrebu, već i mogućnost strateškog upravljanja aktivnostima preduzeća. Rašireno je mišljenje da je glavni razlog za pojavu teorije strateškog menadžmenta u preduzeću sve veći nivo nestabilnost eksterno okruženje, što se odnosi na veliku brzinu i složenost faktora okruženja, kao što su potražnja, tehnička opremljenost, tehnologija, konkurenti, dobavljači itd. Njegov nagli rast u prošlom stoljeću doveo je do rađanja novog koncepta za prevazilaženje poteškoća i problema koji su uzrokovani sve većom nestabilnošću i, kao posljedicom, rastom. neizvjesnost, odnosno nemogućnost preciznog predviđanja (predviđanja) budućih promjena faktora okoline.
W. King i D. Cleland početkom 80-ih XX stoljeća izrazili su mišljenje da „iako ostaje mnogo da se kaže o ubrzanom tempu promjena pod kojim moderne organizacije, duh promjene je postao sastavni dio načina života, a to, barem u principu, prepoznaje većina menadžera. Zaista, promjena u svim oblastima života sada je postala brža i uobičajena, dok je u prošlosti bila relativno spora i nevjerovatna kada je na kraju i ostvarena. I. Ansoff napominje da „u poređenju sa trenutnim (postindustrijskim) dinamikom, problemi preduzetništva u industrijskoj eri mogu izgledati jednostavni za spoljašnjeg posmatrača. Menadžerova pažnja bila je u potpunosti koncentrisana na poslove, na njegove brige vlastitu farmu. Nije mu nedostajalo ljudi voljnih da rade ako je nudio razumnu platu, a potrošači ne bi bili izbirljivi. Retko su ga mučila pitanja kao što su tarife, devizni kursevi, razlike u stopama inflacije, kulturološke razlike i politike koje se preduzimaju da se uskrati pristup tržištima. Naučno istraživanje a razvoj je bio kontrolisano oruđe za povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda." Drugi naučnik iz oblasti strateškog menadžmenta, M. Porter, naglašava da je „posljednjih decenija povećana konkurencija uočena praktično u cijelom svijetu. Ne tako davno ga nije bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i dominantne pozicije jasno definisane. Čak i tamo gdje je rivalstvo postojalo, nije bilo tako žestoko. Rast konkurencije je sputan direktnom intervencijom vlada i kartela."
Tako su dinamične promjene zamijenile prilično “udobno” postojanje industrijskih preduzeća u prošlosti problemima postindustrijske ere, kada se izvan preduzeća menadžeri moraju stalno uključivati u intenzivnu konkurenciju, braneći ili povećavajući tržišni udio, predviđajući zahtjeve kupaca, osiguravanje visokog kvaliteta proizvoda i održavanje visoke reputacije itd. Unutar preduzeća su morali da vode neumornu borbu za povećanje produktivnosti rada kroz poboljšano planiranje, efikasniju organizaciju, automatizaciju proizvodnih procesa itd. Istovremeno, bilo je potrebno istovremeno voditi računa o zahtjevima radnika i osigurati povećanje produktivnosti rada, održati konkurentsku poziciju na tržištu, isplatiti dividende dioničarima na takvom nivou da ne izgube povjerenje i otići dovoljan iznos neraspoređene dobiti za osiguranje rasta proizvodnje.
Što se tiče prirode promjena u vanjskom okruženju modernih preduzeća, može se primijetiti sljedeće:
- povećanje broja novih problema upravljanja, od kojih su mnogi suštinski novi i ne mogu se riješiti na osnovu prethodno stečenog iskustva;
- promjene potrebnih upravljačkih vještina i praksi, uključujući metode planiranja;
- razne upravljačke zadatke koji postaju složeniji, uključujući i zbog širenja geografskih granica ekonomska aktivnost;
- povećanje intelektualnog i psihološkog opterećenja viših menadžera zbog složenosti i novosti zadataka;
- povećanje vjerovatnoće neočekivanih događaja za koje menadžment organizacije moraju biti pripremljene;
- nedosljednost promjena u vanjskom okruženju, prisustvo povremenih promjena i, kao posljedica, nepredvidljivost budućnosti.
Lako je uočiti rastuću nestabilnost vanjskog okruženja industrijskih preduzeća u Rusiji. U suštini, ekonomska kriza u mnogim industrijama od ranih 90-ih godina 20. stoljeća uzrokovana je samo naglim povećanjem stepena nestabilnosti okruženja, dok menadžeri preduzeća koji su radili u planskoj ekonomiji nisu bili u stanju da se prilagode radu u uslovi naglo povećane neizvjesnosti i nestabilnosti vanjskog okruženja. Menadžment preduzeća nije bio spreman za takve promene, a nije ni predvideo takav tok događaja. Povećana konkurencija za čelnike ruskih organizacija, prvo, zahtijevala je potpuno nove metode upravljanja, a drugo, izazvala je potrebu za promjenom upravljačke strukture u tržišnim uslovima. Ni za prvo ni za drugo, menadžment bivših sovjetskih preduzeća nije imao dovoljnu količinu znanja, vještina i iskustva.
Nedostatak potpunih i tačnih informacija i, kao posledica toga, neizvesnost okončali su period relativno mirnog (stabilnog i predvidljivog) postojanja ruskih industrijskih preduzeća u planskoj ekonomiji. Trenutno je Rusija uključena u globalne ekonomske procese, tako da u budućnosti menadžeri ruskih preduzeća očekuju samo drastične promjene uzrokovane različitim razlozima, uključujući sužavanje tržišta, povećanu konkurenciju sa stranim kompanijama, probleme u nabavci sirovina itd.
U određenoj mjeri, potvrda ove činjenice je procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija od strane Federalne državne službe za statistiku (tabela 1.1).
Da biste procijenili nivo nestabilnosti, možete koristiti tabelu. 1.2. Da biste to učinili, potrebno je procijeniti karakteristike vanjskog okruženja koje određuju njegovu nestabilnost.
Tabela 1.1
Procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (u procentima od ukupnog broja baznih organizacija)
|
Faktori |
||||||||
|
Nedostatak sredstava |
||||||||
|
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije unutar zemlje |
||||||||
|
Ekonomska nesigurnost |
||||||||
|
Nedostatak odgovarajuće opreme |
||||||||
|
Velika konkurencija stranih proizvođača |
||||||||
|
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije u inostranstvu |
Razmjer i faktori nestabilnosti
Tabela 1.2
Ako preduzeće zaključi da postoji visok nivo nestabilnosti u njegovom spoljašnjem okruženju, onda će to zahtevati povećanje brzine reakcije na eksterne promene, brzine protoka informacija, komplikovanja organizacionih struktura itd. Visoka nestabilnost (brzina promjene i sve veće raznolikosti okolišnih faktora) i neizvjesnost eksternog okruženja na značajan način će uticati na donošenje upravljačkih odluka, jer je glavna uloga menadžera da pravovremeno reaguju na promjene faktora okoline. Ove promjene možda nisu uvijek poznate (razumljive) u okviru postojećeg upravljačkog iskustva, ali i nove (neobične, neizvjesne), kao što je izgled yu
uvođenje novih tehnologija, akcije stranih konkurenata, vladini propisi itd.
Posledice sve veće nestabilnosti eksternog okruženja po preduzeće se izražavaju u sledećem:
- potreba za predviđanjem promjena faktora okoline;
- smanjenje horizonta predviđanja i planiranja;
- smanjenje vremena za donošenje upravljačkih odluka;
- traženje novih metoda upravljanja;
- promjene zahtjeva za upravljačkim osobljem;
- skraćivanje životnog ciklusa konkurentskih prednosti i ubrzanje stvaranja novih konkurentskih prednosti;
- promjena sastava planiranih indikatora;
- promjena i poboljšanje kanala komunikacije;
- koristeći složenije organizacione strukture.
U tom smislu, strategija je osmišljena tako da prevaziđe posljedice sve veće nestabilnosti u vanjskom okruženju i stoga se smatra lijekom za sve veću nestabilnost i, kao posljedicu, nesposobnost menadžera da se nosi sa brzim promjenama. Očigledno je da menadžeri žele jasne algoritme odlučivanja u određenim uslovima, pristupe prevazilaženju novih složenih i brzo nastalih problema, a strategiju vide kao sredstvo opstanka u nestabilnom tržišnom okruženju, koje sadrži opis algoritama i procedura za prevazilaženje promena. u spoljašnjem okruženju. Pored toga, strategija bi omogućila prevazilaženje organizacionih poteškoća koje nastaju nestabilnim uslovima vanjsko okruženje i povezani su s činjenicom da će se različiti odjeli poduzeća razvijati u različitim smjerovima, a to će dovesti do kontradikcija među odjelima, a samim tim i do smanjenja efikasnosti. Na primjer, marketing će pokušati stimulirati opadajuću potražnju za postojećim proizvodom, proizvodnja će potaknuti ulaganje u proizvodnju tog proizvoda, dizajn će se fokusirati na stvaranje novih proizvoda baziranih na staroj tehnologiji, itd.
Ipak, razloge za nastanak strateškog upravljanja ne treba svesti samo na sve veću nestabilnost i neizvjesnost vanjskog okruženja. Pojava strateškog menadžmenta je takođe posledica drugih objektivnih faktora koji određuju zajedničke pristupe rešavanju problema, čak i ako se nalaze u preduzećima različitih delatnosti. To uključuje:
- prisustvo identičnih (standardnih, sličnih) metoda donošenja upravljačkih odluka za određenu vrstu problema. Štaviše, mnogi problemi su uobičajeni i uobičajeni za većinu preduzeća koja posluju, na primer, u istoj industriji;
- zavisnost većine preduzeća od „standardnog“ skupa faktora okruženja (konkurenti, potrošači, dobavljači, itd.);
- prisustvo ograničenog i poznatog broja konkurentskih prednosti za uspješne aktivnosti;
- efektivnost organizacije u velikoj meri zavisi od pravilne interakcije glavnih elemenata sistema upravljanja: upravljačke strukture, kulture, ličnih karakteristika menadžera itd.;
- korištenje istih metoda predviđanja, planiranja i računovodstva za formiranje baze informacija o upravljanju;
- primjena istih metoda za implementaciju upravljačkih funkcija (organizacija, kontrola, itd.);
- primjena istih računovodstvenih sistema.
Dakle, za svaki nivo nestabilnosti, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, moguće je odabrati kombinaciju elemenata sistema upravljanja koji bi omogućili optimizaciju aktivnosti preduzeća razvojem određene „šeme“ akcija, pravila, procedura, algoritmi, fiksirani u strategiji. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elemenata ove šeme u obliku svojevrsnog „uputstva“ za donošenje upravljačkih odluka u predvidljivim situacijama, što omogućava smanjenje vremena za donošenje odluka i povećanje njihove efektivnosti. Strategija kao uputstvo za donošenje odluka omogućava vam da osigurate:
- ispravan izbor pravca budućeg razvoja među mnogim, ne uvijek tačno i svjesno uočenim pravcima razvoja;
- organizovanje kadrovskih aktivnosti za efikasan razvoj u odabranom pravcu;
- adekvatan odgovor na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
- rješavanje kratkoročnih i dugoročnih problema preduzeća;
- svrsishodno dobijanje kompletnog i pouzdane informacije o unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
- koordiniran rad osoblja preduzeća;
- stvaranje potrebnih konkurentskih prednosti;
- razvoj dugoročnih indikatora učinka preduzeća (strateški indikatori);
- utvrđivanje liste neophodnih menadžerskih kvaliteta menadžera za kreiranje i sprovođenje strategije;
- prevazilaženje unutrašnjeg otpora promenama, itd.
Međutim, implementacija strategije kao uputstva za donošenje upravljačkih odluka može naići na sledeće probleme.
- 1. Problem pripreme početnih informacija. U različitim fazama procesa strateškog planiranja i postizanja planiranih strateških indikatora, po pravilu, postoje različiti stepeni potpunosti, detaljnosti i pouzdanosti početnih informacija. Osim toga, nije uvijek moguće koristiti sve informacije zbog njihove nedosljednosti i potrebe uključivanja stručnjaka za pojašnjenje ili dobivanje dodatnih informacija.
- 2. Problem izbora vrste računovodstva, u okviru kojih će se izvršiti planirani proračuni. Najčešći oblici računovodstva sa svojom istorijski različitom terminologijom i indikatorima su računovodstveno, poresko i ekonomsko (takođe operativno, upravljačko, tehničko-ekonomsko i drugo) računovodstvo. Terminološke i konceptualne razlike u ovim računima zahtijevaju odabir najprikladnije vrste računovodstva za planiranje strateških indikatora.
- 3. Problem adekvatnog uzimanja u obzir faktora vremena. Riječ je o potrebi uzimanja u obzir zaostajanja prihoda i rashoda, fizičkog i moralnog habanja osnovnih sredstava, karakteristika procesa razvoja ulaznih kapaciteta, diskontiranja tokova plaćanja itd.
- 4. Problem optimizacije planiranih indikatora. Tokom strateškog planiranja potrebno je optimizirati pojedinačne strateške indikatore. To otežava odabir kriterija optimizacije.
- 5. Problem pravne utemeljenosti strategije. Formalno, pravna pitanja nisu relevantna za ocjenu ekonomske izvodljivosti strategije, uključujući njenu djelotvornost. Međutim, bez znanja i razumijevanja pravne strane odnosa organizacije sa drugim privrednim subjektima, vladine agencije Nije moguće pravilno izračunati, na primjer, mnoge pokazatelje planiranih troškova (iznos prihoda i rashoda, tržišna vrijednost imovine i sl.). Konkretno, na ocjenu efikasnosti utječe porezno zakonodavstvo, koje omogućava odabir posebnog poreznog režima, ostvarivanje poreznih olakšica, provedbu poreske optimizacije itd.
- 6. Problem obračuna nestandardnih situacija. Budući da je budućnost jedinstvena, prilično je teško ujediniti organizacione i ekonomske uslove buduće aktivnosti i, shodno tome, kriterijume za donošenje ispravnih odluka u budućnosti.
- 7. Problem postizanja konkurentnosti. Konkurentnost koja se postiže implementacijom strategije ne dovodi uvijek do visoke profitabilnosti i operativne efikasnosti. Konkurentnost određuje prisustvo konkurentskih prednosti preduzeća sa stanovišta kupaca koji „glasaju“ za ovu kompaniju povećanjem potražnje, što omogućava povećanje prihoda. Međutim, rast prihoda ne dovodi uvijek do profita i ekonomskog efekta. Osim toga, konkurentnost ne smanjuje rizik aktivnosti, ne dozvoljava izbjegavanje nedostatka resursa u procesu implementacije strategije itd.
Rješavanje ovih problema je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta, ali je njihovo rješavanje često ograničeno količinom dostupnih informacija, pa se često koriste informacije čiji obim tjera da se nazivaju „slabim signalima“. Na primjer, postoje izuzetno ograničene informacije o budućoj pojavi novih tehnologija koje mogu nastati kao rezultat nedavnih fundamentalnih naučnim otkrićima u oblasti nanotehnologije, o razvoju globalne krize itd. Po pravilu, slabi signali mogu biti izvor novih mogućnosti za preduzeće, stoga, pri visokim nivoima nestabilnosti, postaje neophodno pripremiti rešenje čak i kada se slabi signali primaju iz spoljašnjeg okruženja. Korišćenje slabih signala podrazumeva kreiranje sistema upravljanja koji bi dobijao informacije o njima kroz stalno praćenje ovih signala, birajući one na koje organizacija treba da pripremi odgovor.
S tim u vezi, treba se prisjetiti fenomena ograničene racionalnosti, koji je identificirao G. Simon, koji napominje da i pojedinci i cijele organizacije nisu u stanju da se nose sa problemima čija složenost prelazi određeni nivo. Kada se ovaj nivo prekorači, menadžeri više nisu u stanju da razumeju šta se dešava oko njih niti da sprovedu racionalnu strategiju za kompaniju. Nedostatak informacija (slab signal) umanjuje potpunost percepcije promjena, što može uzrokovati neefikasnost strateškog planiranja, jer ne sprječava nastanak „strateških iznenađenja“, kada se problem pojavi iznenada i suprotno očekivanjima, postavlja nove zadatke koji ne odgovaraju prošlim iskustvima kompanije i, kao rezultat, dovode do značajnog smanjenja profita, prihoda itd.
Dakle, kako početni podaci za izradu strategije, tako i indikatori sadržani u strategiji (strateški indikatori) ne mogu se potpuno ispravno odrediti, što znači da se mogu smatrati uslovnim, odnosno postizanje strateških indikatora je moguće po nastupu planiranih uslova.
Posebno možemo istaknuti sljedeće faktore koji određuju konvencionalnost strateških indikatora:
- nepotpunost ili netačnost informacija o sastavu, vrijednostima, međusobnom uticaju i dinamici najznačajnijih tehničkih, tehnoloških ili ekonomskih parametara unutrašnjeg i vanjskog okruženja;
- greške i greške u proračunima parametara uzrokovane korištenim metodama predviđanja i planiranja;
- pretjerano pojednostavljenje pri modeliranju složenih tehničkih ili organizacionih i ekonomskih sistema;
- proizvodno-tehnološki problemi;
- fluktuacije tržišnih uslova, cena, kurseva itd.;
- zakonodavni, politički, društveni i drugi faktori. Nedostatak dovoljno informacija o budućnosti dovodi do situacije neizvjesnosti u pogledu procjene efektivnosti i izvodljivosti strategije. Kada je planirano da se neka aktivnost sprovede u uslovima neizvesnosti, tada su uvek dozvoljene različite opcije za realizaciju budućnosti, tačnije različiti uslovi za realizaciju ove aktivnosti, koji se zajednički nazivaju script.
Mogućnost različitih budućih scenarija zahtijeva procjenu rizik, što se najčešće tumači kao mogućnost nastanka takvih uslova koji će dovesti do negativnih posljedica u budućnosti (na primjer, dovesti do smanjenja dobiti, ekonomskog efekta, pogoršanja finansijskog stanja preduzeća itd.). U strateškom planiranju rizik se može okarakterisati sa objektivne i subjektivne tačke gledišta. Subjektivno Rizična strana se manifestuje u tome što ljudi različito percipiraju istu količinu ekonomskog rizika zbog razlika u psihološkim, moralnim, ideološkim, religijskim principima, stavovima itd. Procjena vjerovatnoće budućih događaja je također subjektivna, jer po pravilu ne postoji učestalost pojavljivanja ovog događaja u prošlosti. Cilj postojanje rizika se manifestuje u činjenici da odražava stvarno postojeće pojave, procese, aspekte života. Stoga strategija koja se razvija mora uzeti u obzir ove aspekte rizika, kao i pretpostaviti nastanak rizičnih događaja, procijeniti posljedice i predvidjeti mjere za njihovo smanjenje.
Pročitajte također:
|
Koncept „strategije“ postao je terminologija menadžmenta 50-ih godina, kada je problem reagovanja na neočekivane promjene u vanjskom okruženju postao od velike važnosti. Nakon vojne upotrebe, rječnici su strategiju i dalje definirali kao „nauku ratovanja, umjetnost borbe“, „nauku i umjetnost raspoređivanja trupa u bitku“, „najvišu granu vojne umjetnosti“
Smatra se da su do sredine 70-ih godina 20. vijeka u svjetskoj ekonomiji postojali najpovoljniji uslovi za poslovanje. Većina preduzeća je imala svoju tržišnu nišu i relativno mirno radila u njoj. Koncept žestoke konkurencije menadžerima je bio praktično nepoznat. Sve promjene u vanjskom okruženju odvijale su se nesmetano, što je olakšalo prilagođavanje njima. Glavni zadatak menadžera bio je da kompetentno grade procese kao što su kratkoročno planiranje, raspodjela zadataka i kontrola nad njihovom implementacijom.
Krajem 70-ih godina 20. vijeka, zbog globalne naftne krize, promijenila se i situacija u svjetskoj ekonomiji. Počela je nova era—era brzih promjena. Mnogi procesi koji su ranije trajali decenijama počeli su se odvijati za nekoliko mjeseci. Kao rezultat toga, uslovi za poslovanje su se drastično promijenili. Ono što je ranije donosilo ogromne profite počelo je donositi gubitke. Velika preduzeća počela su da se „guše“ u novim uslovima, a nepoznata su postala lideri na svojim tržištima. Kompanije su se rađale i umirale.
U tom trenutku se pojavila nova ekonomska nauka pod nazivom strateški menadžment. A njen osnivač je bio profesor na Univerzitetu Harvard Michael Porter, koji 1980. godine objavio knjigu" Konkurentska strategija je tehnologija za analizu industrija i konkurenata.” Autor je u svom radu tvrdio da za uspješno poslovanje u novim uslovima menadžer, prije svega, mora postaviti jasne dugoročne ciljeve, pažljivo izraditi strategiju za njihovo postizanje i implementirati je u praksi.
Povećan fokus na strateške aspekte - karakteristična karakteristika menadžment 70-ih godina, kada je "eliminacija neizvjesnosti" proglašena odlučujućim faktorom uspjeha
Međutim, kriza ranih - sredine 70-ih otkrila je nedosljednost strateškog planiranja u kapitalizmu. Zbog same prirode kapitalističke korporacije, menadžer je prinuđen da daje prednost tekućim zadacima na štetu budućnosti. Društveni položaj menadžera takođe sprečava razrešenje ove kontradikcije. Kao zaposleni, većina menadžera nije uvjerena da će njihova sudbina biti dugo vezana za datu kompaniju, pa im je važno da što prije ostvare maksimalan profit, a samim tim i maksimalnu naknadu od odbora direktora. .
Ova kontradiktornost se ogleda u metodama i oblicima upravljanja, od kojih je većina usmjerena i na rješavanje tekućih problema. Organizaciono, usluge strateškog planiranja takođe su odvojene od tekućih aktivnosti preduzeća.
Ovo takozvano “razdvajanje strategije od taktike” značilo je da ako postoji sukob između dugoročnih razvojnih planova i kratkoročnih ciljeva, trenutne potrebe uvijek imaju prednost. Stoga je prelazak na strateško upravljanje na prijelazu iz 80-ih bio unaprijed dogovoren zaključak.
Ispod riječi "strategija" Porter je podrazumevao detaljan pisani plan za dugoročni razvoj privrednog preduzeća, koji se mora razvijati za 5, 10 ili 15 godina, ali se može razvijati i na duži vremenski period.
Tako, prema Porteru, izraz „strateški menadžment“ doslovno znači „praktična aktivnost menadžera u razvoju strategije i upravljanju preduzećem na osnovu toga“.
Dakle, možemo sumirati preduslove za nastanak strateškog menadžmenta:
U vojnoj sferi, strategija razvoja kao element menadžmenta poznata je od davnina, a u oblasti poslovnog upravljanja (drugi društveno-ekonomski sistemi, država) sistem upravljanja je postao široko rasprostranjen u drugoj polovini 20. veka. Među razlozima za to su:
1. Oštar porast produktivnosti rada.
2. Razvoj konkurencije na tržištima.
3. Postizanje visokog nivoa društvenog blagostanja u razvijenim zemljama (zadovoljavanje primarnih procesa), uz brz rast potreba.
Ove karakteristike su karakteristične za takozvanu postindustrijsku eru (informaciona društva).
Razvoj ovih karakteristika u privredi su:
· Povećani stepen diferencijacije proizvoda (raznolikost).
· Primjetan porast udjela usluga u bruto proizvodu.
· Povećanje intenziteta konkurencije i usložnjavanje njene strukture, uključujući i zbog razvoja transporta, komunikacija i komunikacija, kao i tehnologije za očuvanje komercijalne vrijednosti proizvoda.
· Globalizacija tržišta.
· Sve veći uticaj inovacija na konkurentnost proizvoda (posebno radikalnih).
· Jačanje pažnje države i društva na aktivnosti poslovanja i njihov uticaj na njega.
Rezultat uticaja ovih preduslova na aktivnosti preduzeća su:
1. Nestabilnost spoljašnjeg okruženja.
2. Visoke stope promjena (rastuće stope).
3. Nelinearni razvoj ekonomskih procesa.
Tako je formiranje strateškog menadžmenta kao samostalnog polja istraživanja i upravljačke prakse prošlo kroz četiri faze:
Budžetiranje i kontrola. Ove funkcije upravljanja aktivno su se razvijale i unapređivale već u prvom kvartalu. XX vijek Škola naučnog menadžmenta dala je značajan doprinos njihovom razvoju. Glavna premisa budžetiranja i kontrole je ideja stabilnog okruženja za organizaciju, kako internu tako i eksternu: postojeći uslovi poslovanja kompanije (na primjer, tehnologija, konkurencija, stepen dostupnosti resursa, nivo kvalifikacija osoblja, itd.) neće se značajno promijeniti u budućnosti.
2. Dugoročno planiranje. Ova metoda je nastala 1950-ih godina. Zasniva se na identifikovanju trenutnih promena u određenim ekonomskim pokazateljima aktivnosti organizacije i ekstrapolaciji identifikovanih trendova (ili trendova) u budućnost.
3. Strateško planiranje. Njegova široka upotreba u poslovnoj praksi datira od kasnih 1960-ih i ranih 1970-ih. Ovaj pristup se zasniva na identifikovanju trendova ne samo u ekonomskom razvoju korporacije, već iu okruženju njenog postojanja.
4. Strateški menadžment. Kao samostalna disciplina pojavila se sredinom 1970-ih. Uključuje postavljanje jasno definisanih ciljeva i razvijanje načina za njihovo postizanje na osnovu upotrebe snage organizaciju i povoljne životne prilike, kao i kompenzaciju za slabosti i metode izbjegavanja prijetnji.
Uopšteno govoreći, strateški menadžment predstavlja proces koji određuje redoslijed akcija organizacije za razvoj i implementaciju strategije. Uključuje postavljanje ciljeva, razvoj strategije, identifikaciju potrebnih resursa i održavanje odnosa sa vanjskim okruženjem koji omogućavaju organizaciji da postigne svoje ciljeve.