Eine Reihe von Trainingsübungen zur Lösung und Vermeidung von Konflikten im Lehrpersonal. Screening-Filter

Jeder Konflikt kann erfolgreich gelöst werden und daher mit minimalen Verlusten sowohl für das Unternehmen als auch für das Team enden. Natürlich können Sie warten, bis es von selbst endet. Jedoch moderner Führer kann es mir nicht leisten. Die Fähigkeit, Konflikte schnell und effektiv zu lösen, wird von Untergebenen ebenso geschätzt wie die Professionalität des Managers in anderen Angelegenheiten. Die Kompetenz einer Führungskraft zeigt sich oft daran, ob sie die Aufgabe der Konfliktlösung übernehmen kann oder nicht.

Effektives Management Konfliktsituation sind Handlungen, deren Ergebnis sein wird Beendigung Konfliktsituation . Gleichzeitig sollen durch solche Maßnahmen keine neuen Konfliktsituationen entstehen.

Eine der Möglichkeiten zur Konfliktbewältigung auf der Ebene einer Konfliktsituation heißt Strategie für die Arbeit mit dem Thema. Was ist das Wesentliche und die Logik dieser Strategie? Es lässt sich in einer einfachen Formel ausdrücken: „Wenn Sie einen Konflikt beseitigen wollen, beseitigen Sie sein Thema.“ Maßnahmen zur Konfliktbeseitigung sind dann wirksam, wenn sie auf dem objektiven psychologischen Mechanismus der Entwicklung der Konfliktsituation basieren. Auf dieser Grundlage wird die Strategie zur Bearbeitung des Konfliktthemas aufgebaut.

Diese Strategie bietet zwei Optionen. Die erste Option heißt „Arbeiten mit dem Subjekt vor dem Konflikt“, die zweite Option heißt „Arbeiten mit dem Subjekt nach Beginn des Konflikts“. Kurz gesagt können sie als „Vorher“-Option und „Nachher“-Option bezeichnet werden. Was ist die Option „Vorher“? Diese Option basiert auf der Tatsache, dass Der beste Weg, Konflikte zu überwinden, besteht darin, sie zu verhindern. Daher kann auch die Option aufgerufen werden, mit dem Thema vor dem Konflikt zu arbeiten (die „Vorher“-Option). „Möglichkeit der Prävention“.

Betrachten wir diese Option genauer und konzentrieren uns dabei auf die Ergebnisse und Konsequenzen, die zunächst zufällig und unbedeutend erscheinen, aber tatsächlich einen taktischen Sieg in eine strategische Niederlage verwandeln können.

Option „Arbeit mit dem Thema vor dem Konflikt“

Angenommen, Sie sind gezwungen, eine Managemententscheidung zu treffen, die im Interesse des Unternehmens notwendig ist. Sie halten es für richtig, effektiv und das einzig Mögliche. Es ist absolut klar, dass Ihre Entscheidung dadurch zur Verletzung einiger Interessen einiger Mitglieder des Teams (Gruppe) führen wird. In diesem Sinne sollten Sie sich keine Illusionen machen, denn es gibt keine Entscheidungen, die nicht gegen Interessen verstoßen. Sie sollten also nicht darüber nachdenken, wie Sie alle glücklich machen und alle mit Ihrer Entscheidung einverstanden sind, sondern Sie sollten genau wissen, ob es zu Konflikten führen wird oder nicht.

Ob Ihre Entscheidung zu einem Konflikt führt oder nicht, können Sie anhand einer einfachen Regel feststellen. Wenn die beteiligten Interessen die kritische Masse des Konflikts überschreiten oder erreichen, ist es unvermeidlich, dass es nicht dazu kommt.

Verwenden Sie zur Berechnung die folgenden Anweisungen.

1. Zählen Sie, wie viele Teammitglieder 23,5 % ausmachen, zählen Sie dann, wie viele Teammitglieder 38 %, dann 61,5 % und schließlich 76 % ausmachen.. Runden Sie die Ergebnisse auf ganze Zahlen ab.

2. Zählen Sie die Anzahl der Teammitglieder, deren materielle Interessen möglicherweise direkt verletzt werden. Dies können sein:

a) weniger als 23,5 % aller Teammitglieder;
b) 23,5 % aller Teammitglieder;
c) mehr als 23,5 % aller Teammitglieder.

Wenn Sie die Antworten (b) oder (c) erhalten, ist ein Konflikt unvermeidlich. Wenn Sie Antworten erhalten, kann der Konflikt auftreten oder auch nicht. Um herauszufinden, ob es passieren wird oder nicht, gehen Sie wie folgt vor.

3. Zählen Sie die Anzahl der Teammitglieder, deren persönliche Interessen möglicherweise direkt verletzt werden. Dies können sein:

a) weniger als 38 % aller Teammitglieder;
b) 38 % aller Teammitglieder;
c) mehr als 38 % aller Teammitglieder.

Wenn Sie die Antworten (b) und (c) erhalten haben, ist ein Konflikt unvermeidlich. Wenn Sie Antworten erhalten, kann der Konflikt auftreten oder auch nicht. Um herauszufinden, ob es passieren wird oder nicht, gehen Sie wie folgt vor.

4. Zählen Sie die Anzahl der Teammitglieder, deren soziale Interessen möglicherweise direkt verletzt werden. Wenn die resultierende Zahl gleich oder größer als 61,5 % der Gesamtzahl aller Teammitglieder ist, ist ein Konflikt vorprogrammiert. Wenn es geringer ist, kann es zu einem Konflikt kommen oder auch nicht. Machen Sie abschließend dasselbe und zählen Sie die Anzahl der Teammitglieder, deren Produktionsinteressen direkt verletzt werden könnten.

Wenn sie die kritische Masse (76 %) überschreiten oder erreichen, ist ein Konflikt unvermeidlich; andernfalls wird es keinen Konflikt in Ihrem Team geben. Sie können Ihre Entscheidung souverän in die Tat umsetzen.

Sollte es Ihren Berechnungen zufolge tatsächlich zu einem Konflikt kommen, dann könnten Ihre weiteren Handlungsoptionen wie folgt aussehen.

Sie können Ihre Entscheidung ablehnen, um Konflikte zu vermeiden.
Sie können Ihre Entscheidung so ändern, dass die Interessenverletzung nicht mehr als „ kritische Masse Konflikt." Dies ist eine Kompromissoption.
Sie können Ihre Entscheidung trotz des unvermeidlichen Konflikts umsetzen.

Welche Möglichkeit Sie im konkreten Fall nutzen, bleibt Ihnen überlassen.

Im ersten Fall haben Sie durch die Arbeit mit dem Thema die Möglichkeit, Konflikte zu verhindern. Auf der anderen Seite verlieren Sie die Initiative und obwohl die Situation im Team insgesamt ruhig bleibt, befinden Sie sich dennoch in einer Situation, in der die Situation Sie und nicht Sie selbst kontrolliert. Sie sind aufgefordert, eine Entscheidung zu treffen. Sie weigern sich, eine Entscheidung zu treffen. Und dann kann Folgendes passieren: Entweder ergreift jemand anderes die Initiative, oder Sie müssen diese Entscheidung noch treffen, aber mit Verzögerung. In diesem Fall können Sie, nachdem Sie den Konflikt verhindert haben, strategisch verlieren.

Betrachten wir auch diese Situation, in der Ihre Lösung zwar formal korrekt, aber nicht so effektiv und nicht die einzig mögliche ist. In diesem Fall lehnen Sie es besser ab.

Auch hier ist auf den ersten Blick alles logisch. Sie sind gezwungen, eine Managemententscheidung zu treffen, die im Interesse des Unternehmens notwendig ist. Sie halten es für richtig, effektiv und das einzig Mögliche in der aktuellen Situation. Sie zählen auf die Unterstützung eines Teils des Teams, machen sich aber keine Illusionen über die Idealität Ihrer Entscheidung. Sie wissen, dass diese Entscheidung zu Konflikten führen wird, und das ist das Einzige, was Sie davon abhält, sie in die Tat umzusetzen. Daher erscheint es durchaus logisch, wenn Sie Ihre Entscheidung so ändern, dass die Interessen, die geschädigt werden, unter die kritische Masse des Konflikts sinken. Gleichzeitig erhalten Sie eine Reihe unbestreitbarer Vorteile, nämlich:

a) Sie werden die Entscheidung nicht ganz aufgeben, was bedeutet, dass Sie die daraus resultierenden negativen Folgen wie Verlust der Initiative, Verzögerung usw. vermeiden;
b) die Möglichkeit erhalten, aus mehreren verfügbaren Lösungen eine auszuwählen. Es gibt immer mögliche Lösungen, und die Änderung einer potenziell widersprüchlicheren Lösung in eine potenziell weniger widersprüchliche Lösung bringt einen Vorteil mit sich, der darin zum Ausdruck kommt, dass
c) Dadurch können Sie Konflikten vorbeugen.

In Wirklichkeit ist Ihre geänderte Lösung jedoch möglicherweise viel weniger effektiv als die ursprüngliche. Es wird nicht zu Konflikten führen, aber für die Interessen des Unternehmens dürfte sein Nutzen minimal sein. Möglicherweise verbessert sich die Situation nicht und Sie müssen eine oder mehrere weitere Managemententscheidungen treffen, nachdem sich diese geändert hat. Und wieder wird die Situation Sie kontrollieren, und nicht Sie werden sie kontrollieren. Denn die Gesamtsumme Ihrer Entscheidungen wird nach einiger Zeit immer noch die kritische Masse überschreiten. Wir sprechen hier also möglicherweise nicht von Konfliktverhütung, sondern von „Verschiebung“ auf einen späteren Zeitpunkt. Und das ist das einzige wirkliche Ergebnis Ihres Handelns, wenn Sie bei dem Versuch, Konflikte zu vermeiden, eine potenziell widersprüchliche Entscheidung nicht ablehnen, sondern versuchen, sie zu ändern.

Wie Sie sehen, ist es kein Allheilmittel, eine potenziell widersprüchliche Entscheidung abzulehnen oder zu ändern, noch bevor der Konflikt entsteht, was bedeutet, dass die erste Option für die Arbeit mit dem Thema (die „Vorher“-Option) kein Allheilmittel ist. In vielen Fällen kann es Konflikte überhaupt nicht verhindern, sondern nur deren Ausbruch verzögern.

Die Option „Bearbeitung des Themas vor dem Konflikt“ bringt nicht immer Erfolg. Aber die Zeit, die Sie mit der Berechnung Ihrer benachteiligten Interessen verbringen, ist keineswegs verschwendet. Wenn der Konflikt nicht verhindert werden kann, wissen Sie zumindest, dass er mit Sicherheit stattfinden wird. Sie werden es wissen, bevor es passiert. Sie werden auf Konflikte vorbereitet sein, und es wird für Sie keine Überraschung sein. Sollte es dennoch zu einem Konflikt kommen, steht Ihnen für die Arbeit mit dem Thema eine weitere Option zur Verfügung, nämlich die „Arbeit mit dem Thema nach Beginn des Konflikts“.

Option „Bearbeitung des Themas nach einem Konflikt“

Diese Option kann nur dann in Anspruch genommen werden, wenn der Konflikt bereits begonnen hat, aber in seiner Entwicklung noch nicht das Stadium des Vorfalls erreicht hat. Diese Option kann weder verwendet werden, wenn noch kein Konflikt vorliegt, noch wenn es sich um einen Vorfall handelt.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einen begonnenen Konflikt zu beenden. Einige Führungskräfte tun dies mit Gewalt, Druck und Drohungen. Natürlich kann Ihnen niemand verbieten, von Ihren Untergebenen harsch zu fordern, „die Schande zu stoppen“. Aber ein einmal begonnener Konflikt entwickelt sich nach seinen eigenen objektiven Gesetzen, und Druck und Gewaltanwendung werden ihn nur anspornen, ihm neuen Schwung verleihen und die Ereignisse beschleunigen. Darüber hinaus werden Sie durch dieses Verhalten als einer seiner Beteiligten in den Konflikt hineingezogen und alle Ihre Handlungen werden von anderen Konfliktbeteiligten als solche wahrgenommen.

Es ist also besser, danach zu handeln psychologischer Mechanismus Entwicklung des Konflikts und beseitigen Sie nicht ihn, sondern seine Ursache. Ihre erste Aufgabe besteht in diesem Fall darin, eine Konfliktsituation zu erkennen, den Konflikt zu erkennen, noch bevor er sich als Vorfall zu erkennen gibt. Sobald Sie es gefunden haben, können Sie Maßnahmen ergreifen.

Wie geht es weiter? Auf den ersten Blick scheint es logisch und offensichtlich, dass Sie:

a) Ihre Entscheidung ändern, damit sie weniger widersprüchlich wird, oder
b) Ihre Entscheidung aufheben oder
c) Brechen Sie Ihre Entscheidung nicht ab oder ändern Sie sie nicht und versuchen Sie, den Konflikt mit einer anderen Strategie zu meistern.

Was erscheint hier auf den ersten Blick attraktiv? Zunächst einmal scheint es so, als hätte man hier freie Wahl. Zweitens scheinen die ersten beiden Optionen vorzuziehen zu sein, weil drittens der Konflikt beendet werden kann. Das sind die scheinbaren Vorteile, die Vorteile dieser Option zur Konfliktbewältigung – der „Kündigungsoption“.

Es gibt aber auch Nachteile. Führungskräfte haben oft Angst davor, bereits getroffene Entscheidungen aufzuheben oder zu ändern, weil sie glauben, dass dies zu einem Verlust ihrer Autorität führen könnte. Was ist das für ein Anführer, der heute eine Entscheidung getroffen hat und morgen eine andere, die entgegengesetzt ist?

Aber das ist nur offensichtlicher Mangel. Es ist der Anführer, der in der Lage ist, eine fehlerhafte Entscheidung, die zum Konflikt geführt hat, rechtzeitig aufzuheben oder zu ändern, der auf die Unterstützung seiner Untergebenen zählen kann. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Stärke. Nur ein starker und selbstbewusster Anführer kann offen zugeben, dass seine Entscheidung falsch ist, und sie aufheben oder ändern.

Um einen Konflikt zu beenden, der aufgrund einer Managemententscheidung entstanden ist, können Sie also entweder Folgendes tun diese Entscheidung ändern oder aufheben. Sie wählen also nicht aus drei Optionen, sondern aus zwei. Allerdings haben Sie auch keine Wahl zwischen den beiden verbleibenden Optionen (entweder die Entscheidung aufheben oder ändern). Eine Entscheidung rückgängig zu machen ist dasselbe wie sie zu ändern. Eine Entscheidung zu ändern ist dasselbe wie sie zu widerrufen. Warum?

Um Ihre Entscheidung zu ändern, müssen Sie die alte Entscheidung aufheben. Auch wenn Sie es nicht absichtlich tun, geschieht es von alleine. Schließlich hebt eine neue Lösung eines Problems schon durch die Tatsache ihrer Entstehung die alte auf. Wenn Sie beispielsweise beschlossen haben, einen Bonus auf das Gehalt Ihres Mitarbeiters in Höhe von 20 % festzulegen, und diese Entscheidung dann in eine andere geändert haben (Bonus reduzieren, Bonus erhöhen, Bonus an jemand anderen gewähren usw.), dann Die alte Entscheidung wird automatisch aufgehoben und funktioniert nicht mehr. Eine Entscheidung zu ändern bedeutet, sie aufzuheben.

Andererseits bedeutet die Aufhebung einer Entscheidung, sie zu ändern. Warum? In Ihrem Team ist ein Problem aufgetreten. Wenn Sie versuchen, dieses Problem zu lösen, treffen Sie eine Entscheidung. Es verursacht Konflikte. Wenn Sie versuchen, den Konflikt zu beenden, stornieren Sie diese Entscheidung. Aber das Problem muss noch gelöst werden, und die Situation selbst wird Sie zu einer anderen Entscheidung zwingen. Es kann sofort passieren oder es kann einige Zeit dauern, aber es wird trotzdem passieren. Daher bedeutet die Aufhebung einer Entscheidung, sie zu ändern.

Die auf den ersten Blick offensichtliche Wahlfreiheit ist also offensichtlich. Mit anderen Worten: Hier haben Sie nur eine Option.

Der Manager glaubt möglicherweise, dass er durch die Aufhebung oder Änderung seiner Entscheidung den durch diese Entscheidung verursachten Konflikt beenden wird. Wie ist es wirklich? Nicht alle Gründe, die zu Konflikten führen, können beseitigt werden. Sie können Ihre Entscheidung, die den Konflikt verursacht hat, aufheben, Sie können die Entscheidung Ihrer Stellvertreter ändern. Konflikte entstehen jedoch nicht nur durch bestimmte Führungshandlungen oder Entscheidungen der Führungskraft. Sie können durch Ereignisse oder Umstände entstehen, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen und auf die Sie keinen Einfluss haben. Wenn Ihr Team beispielsweise drei Monate lang kein Gehalt erhält, weil kein Geld auf der Bank ist, können Sie diesen Grund wahrscheinlich nicht beseitigen. Sollte es jedoch zu einem Konflikt kommen, werden die Ansprüche des Teams in diesem Fall speziell an Sie gerichtet.

Daher ist es nicht immer möglich, den Konflikt durch die Strategie zu beenden, mit dem Thema in der „Nachher“-Option zu arbeiten. Es scheint uns nur, dass wir den Konflikt immer beenden können, indem wir die Ursache seines Auftretens beseitigen. Allerdings können Sie einen Konflikt wirklich immer beenden, wenn er durch Ihre Handlungen, Entscheidungen, Befehle, Anweisungen usw. entstanden ist. Warum? Denn jeder Anführer kann seine Entscheidung, die den Konflikt verursacht hat, fast immer rückgängig machen. Stornieren Sie Ihre Entscheidung, die die kritische Masse des Konflikts verletzt, und ändern Sie sie – dann wird der Konflikt aufhören. Dann bist du derjenige, der es aufhält.

Bevor Sie jedoch handeln, müssen Sie sich der möglichen langfristigen negativen Folgen der Nutzung der „Nachher“-Option bewusst sein. Die ständige Nutzung nur dieser Option zur Bewältigung des Konflikts, also der „Nachher“-Option, kann nach einiger Zeit dazu führen, dass das Team ihr nicht mehr gehorcht und alle ihre Befehle ignoriert werden. Warum könnte das passieren? Denn hier gilt das Pareto-Prinzip.

Das Pareto-Prinzip oder, wie es auch genannt wird, das Verteilungsprinzip ist in der Managementtheorie wohlbekannt. Es wird im Verhältnis 2:8 (20 %: 80 %) ausgedrückt. Das bedeutet, dass alles, was in einem Team (Gruppe) passiert, tendenziell in diesem Verhältnis verteilt ist. Es fällt auf, dass wir 80 % unserer Arbeitszeit damit verbringen, 20 % der Arbeit zu erledigen, und die restlichen 80 % der Arbeit erledigen wir in den verbleibenden 20 % der Zeit. Ein weiteres Beispiel ist, dass 20 % der Teammitglieder 80 % der Gesamtarbeit erledigen und 80 % der Teammitglieder 20 % der Arbeit erledigen.

Indem Sie die Entscheidung ändern, die den Konflikt verursacht hat, und Ihr Ziel erreichen, scheinen Sie mit Ihrer neuen Entscheidung dies zu tun Verteilen Sie die Arbeitsbelastung unter den Teammitgliedern neu. Wenn dies nicht oft vorkommt, ist dies natürlich in vertretbaren Grenzen durchaus akzeptabel. Wenn sich dies jedoch über einen längeren Zeitraum immer wieder wiederholt, ist Ihr Team natürlich konfliktfrei, aber nach einiger Zeit wird es zu einer Situation kommen, in der der effizienteste Teil des Teams die Unterstützung verweigert Du. Und wenn wir bedenken, dass die sogenannten „Skandale“ den Führer ohnehin nicht besonders unterstützen, dann Gesamtergebnis leicht vorstellbar. Beide werden einfach aufhören, Sie zu unterstützen. Und das ist eine typische Konfrontationssituation zwischen dem Team und dem Leiter.

Diese Situation ist nicht unvermeidlich. Dies ist nur dann durchaus möglich, wenn Sie bei der Bewältigung des Konflikts immer nur die Strategie anwenden, mit dem Thema in beiden Varianten zu arbeiten, sowohl in der „Vorher“- als auch in der „Nachher“-Variante. Indem Sie einen Konflikt verhindern oder beenden, können Sie dafür bezahlen, indem Sie die gerade beschriebene Situation erreichen. Es kann eine langfristige negative Konsequenz Ihres Handelns sein. Und der Grund dafür liegt genau in Ihren Handlungen und nicht in den Handlungen der sogenannten „Skandale“. Hier sind allein Sie für die aktuelle Situation verantwortlich. Andererseits können nur Sie diese mögliche Situation vermeiden. Wie? Sie können es vermeiden, wenn Sie sich bei Ihrem Handeln zur Konfliktbewältigung nicht allein auf die Strategie der Auseinandersetzung mit dem Thema beschränken. Man sollte also nicht ganz darauf verzichten. Es sollte und kann genutzt werden. Und damit Sie dies fehlerfrei tun können, verwenden Sie die folgenden Anweisungen.

Anleitung „Konflikte mit einer Strategie zur Themenbearbeitung meistern“

Bitte befolgen Sie die Vorgehensweise genau. Jede nachfolgende Aktion (Schritt) kann nicht durchgeführt werden, ohne alle vorherigen Schritte durchlaufen zu haben.

Schritt 1: Stellen Sie fest, ob Sie diese spezielle Strategie in Ihrem Fall anwenden können. Beantworten Sie zwei Fragen mit „Ja“ oder „Nein“:

Stimmt es, dass Sie noch keine Konfliktsituation haben (sie hat gerade erst begonnen)?
Stimmt es, dass Sie den Konfliktgegenstand beeinflussen (aufheben oder ändern) können?

Wenn Sie beide Fragen mit Ja beantwortet haben, können Sie diese Strategie anwenden. Wenn Sie mindestens eine Frage oder beide Fragen mit „Nein“ beantwortet haben, können Sie diese Strategie nicht anwenden.

Schritt 2. Bestimmen Sie die Strategie zum Umgang mit Themen, die Sie in Ihrer Situation anwenden sollten.. Wählen Sie dazu eine von zwei Antworten auf die folgende Frage:

Hat in Ihrem Team ein Konflikt begonnen?

a) Nein, der Konflikt hat noch nicht begonnen, aber es scheint mir, dass er aufgrund meiner Entscheidung oder einer anderen Managementmaßnahme auftreten könnte;
b) es passiert bereits.

Wenn Ihre Antwort „a“ lautet, sollten Sie nur auf die Option „Vorher“ (die Option zur Konfliktvermeidung) reagieren. Wenn Ihre Antwort „b“ ist, können Sie mit der Option „Nachher“ (Abbruchoption) fortfahren.

Der komplette Filter sieht so aus:

Ruhiger, konfliktfreier Charakter, Fähigkeit, Konflikte zu glätten, einen wütenden Ehemann zu beruhigen. Kein Raufbold, kein Tyrann, kein Groll hegend, nicht rachsüchtig, nicht gemein.

Beginnen wir mit ruhige, konfliktfreie Natur.

Es ist unwahrscheinlich, dass jemand mit einer hysterischen, streitsüchtigen und mürrischen Frau zusammenleben möchte, für die Konflikte eine normale und manchmal die einzige Form der Kommunikation mit anderen sind.

Wie erkennt man das? Es ist klar, dass die Frau Ihnen ihre Skandalität nicht zeigt, sondern sie sorgfältig verbirgt, während es zwischen Ihnen eine akute Phase der „Liebe“ gibt (Hormonrausch oder Demoversion). Beobachten Sie daher, wie eine Frau mit anderen kommuniziert: Verwandten, Kollegen, Freunden. Das heißt, mit Menschen, für die es keine akuten positiven Gefühle gibt. Schreit sie, ist sie arrogant, macht sie scharfe Witze? Oder spricht er ruhig, mit einem Lächeln, sanft und freundlich?

Wie reagiert sie auf kleinere (hineingedrängte) Konfliktsituationen? öffentliche Verkehrsmittel, jemandem auf den Fuß getreten, etwas Negatives gesagt usw.). Ein ruhiger, konfliktfreier Mensch wird solchen Kleinigkeiten einfach keine Beachtung schenken. Er wird denken: „Was für ein Idiot du bist“ und weitermachen, ohne ein Wort zu sagen. Oder er macht daraus einen Witz (noch besser). Der Schläger gerät sofort in einen Konflikt, fängt an zu schreien, zu fluchen und manchmal auch zu kämpfen. Schlägereien mit Frauen in öffentlichen Verkehrsmitteln oder in Warteschlangen sind keine Seltenheit. Sie können das Verhalten einer Frau getrost auf sich selbst projizieren: Genau so wird sie sich Ihnen gegenüber beim kleinsten Konflikt verhalten, wenn der Hormonrausch oder der Demomodus endet.

Schauen Sie sich an, wie sie mit dem Servicepersonal (oder den Bediensteten, falls vorhanden) interagiert. Sind Verkäufer, Kellner, Taxifahrer und Hotelmädchen unhöflich? Frauen versuchen auf diese Weise oft ihre Macht zu demonstrieren, um zu zeigen, dass ich größer bin als Sie. Wir verstehen, dass dies nichts anderes als mangelnde Kultur und billige Angeberei ist. Aber schlecht erzogene Frauen wissen das nicht. Und so verschenken sie sich völlig.

Achten Sie besonders darauf, wie eine Frau auf Ihre Kommentare, vernünftigen Forderungen und auf die Momente reagiert, in denen Sie Ihre Regeln darlegen. Eine adäquate Frau nimmt das gelassen. Nimmt Kommentare und Anforderungen zur Kenntnis und befolgt diese. Wenn etwas unklar ist, fragt sie ruhig, was sie in der jeweiligen Situation tun soll. Der Schläger duldet keine Kommentare. Selbst wenn sie sich in einem Zustand der „Liebe“ befindet (Hormonrausch oder Demoversion), ist ein „dielektrischer Zusammenbruch“ durchaus möglich, wodurch eine Wanne mit Mist über Sie ergießt. Ja, Kommentare und Forderungen zwingen Frauen oft dazu, die Maske liebevoller Güte abzulegen und ihr wahres, skandalöses und widersprüchliches Gesicht zu zeigen.

Schauen Sie, wie eine Frau in sozialen Netzwerken kommuniziert. Es kommt oft vor, dass sich Menschen in der realen Welt ruhig und respektvoll verhalten, weil sie Angst vor Verurteilung und aggressiver Reaktion haben. Gleichzeitig kommunizieren dieselben Leute im Internet unhöflich, mit Skandalen und Obszönitäten. In der Illusion von Anonymität und Sicherheit legen die Schläger ihre friedlichen Masken ab und verhalten sich natürlich. Vergleichen Sie daher die Art und Weise, wie sie mit Ihnen spricht und wie sie sich in den Kommentaren verhält. Bitte beachten Sie, dass sich schlauere Menschen auch in sozialen Netzwerken unterschiedlich verhalten, je nachdem, wo sie schreiben oder kommentieren. Auf ihrer Seite sind sie kultivierte Mädchen. Doch sobald sie sich auf neutrale Gruppen zurückziehen, beginnt ein Strom von Obszönitäten, Schmutz und Beleidigungen. Besonders deutlich wird dies in Frauenforen und öffentlichen Seiten. Auf ihrer Seite ist sie bescheiden und treu, eine Kandidatin für eine ideale Ehefrau. Und in den Foren prahlt er mit einer Menge Sexualpartnern, verdorbenem Verhalten, der Manipulation von Männern und dergleichen. Oder er gerät in Männergruppen in Schwierigkeiten mit Männern. Auf seiner eigenen Seite veröffentlicht er Texte über die richtige Frau, und auf seinen öffentlichen Seiten verspottet er „Trottel“, die ihr Leben lang einem Mann treu bleiben, und beleidigt „Ziegen“, die eine treue, gehorsame Frau und eine gesunde Familie wollen. Mit einem Wort, sie benimmt sich wie ein freches Mädchen und nicht wie eine anständige Ehefrau. Gleiches gilt für die Kommunikation mit Freunden (vor denen es auch nicht nötig ist, die Maske einer anständigen Frau aufzusetzen). Manchmal habe ich gesehen, dass auf der Seite einer Frau alles „wie im Theater“ ist, aber sobald man auf die Seiten ihrer engen Freunde geht, findet man obszöne Kommentare von genau dieser Frau. Schmierige Erinnerungen unter einigen Clubfotos, Beschimpfungen ehemaliger Partner, schmutzige Diskussion aktueller Partner. Sie werden nicht einmal persönlich – sie diskutieren es in den Kommentaren, sie schämen sich nicht. Daher ist es besser, das Verhalten einer Frau an verschiedenen Stellen im Internet zu vergleichen.

Wir erinnern uns, dass eine Form des Konflikts nicht nur ein Angriff (Skandal und Schreien) sein kann, sondern auch eine umgekehrte Reaktion – taubes Schweigen, Groll, Tränen, Weggehen, Verschwinden, Ignorieren. Beide Formen sind gleichermaßen schlecht für Beziehungen. Es ist unmöglich, mit einer Frau zusammenzuleben, die sich ständig in einem Zustand stillen Grolls befindet.

Beobachten Sie, wie die Eltern der Frau und andere nahe Verwandte miteinander kommunizieren. Wenn in der Familie einer Frau ein Skandal oder ein langwieriger, intensiver Konflikt (Sägen) die Norm ist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich die Frau Ihnen gegenüber genauso verhält und familiäre Verhaltensmuster von ihrer Mutter übernimmt. Wenn eine Mutter ihren Vater nörgelt, dann „kettensägt“ die Tochter höchstwahrscheinlich auch. Oder eine andere Option, das Gegenteil.

Ich kannte eine Frau, für die Familienskandale an der Tagesordnung waren. Die dortige Mutter wusste überhaupt nicht, wie man ruhig spricht. Sie stellte jede Frage in Form von Schreien und Fluchen. Wenn sie sich beispielsweise darüber beschwerte, dass die Fußleiste heruntergefallen sei, sagte sie ihrem Mann nicht ruhig: „Sing, die Fußleiste ist heruntergefallen.“ Sie fing sofort an zu schreien: „Sind deine Augen auf deinen Arsch gerichtet, oder was?! Kannst du nicht sehen, dass der Sockel abgefallen ist? Andere haben normale Männer, sie sehen alles und tun alles, aber du! Du bist ein Idiot, der zu nichts taugt!!“ Und das passiert ständig, buchstäblich bei jedem Thema. Viele Male am Tag. Ihre Tochter, meine Freundin, über die ich zu sprechen begann, hatte also eine Figur, von der man sagt, sie sei „von einem Staubbeutel um die Ecke niedergeschlagen worden“. Sie war völlig in sich versunken, als hätte sie der Welt entsagt. Was jedoch verständlich ist: Wenn Sie in einer solchen Familie leben, werden Sie entweder in eine psychiatrische Klinik gehen oder sich von der Realität distanzieren und in Ihre eigene Welt eintauchen. Das Schlimme ist, dass sie diese Welt praktisch nie verlassen hat und kein konstruktiver Dialog möglich war. Alle Kommentare oder Regeln blieben einfach im Schweigen.

Wenn in einer Familie hingegen alle Probleme ruhig und gründlich gelöst werden, dann ist das ein gutes Zeichen.

Die Fähigkeit, Konflikte zu glätten und einen wütenden Ehemann zu beruhigen ist auch sehr wichtig. So hat uns die Natur geschaffen, dass ein Mann für den Kampf geeignet ist und eine Frau für den Familienherd, wo der Mann nach diesem Kampf zurückkehrt, um sich auszuruhen und seine Wunden zu lecken. Oftmals sind die Probleme außerhalb des Hauses ernst, und deshalb kann es durchaus sein, dass der Ehemann verärgert nach Hause kommt. Gerade deshalb ist die Fähigkeit einer Frau gefragt, Konflikte zu lösen und einen Mann zu beruhigen. Frauen verfügen über eine ungewöhnlich gut entwickelte emotionale Intelligenz und Sprache und haben daher viele Möglichkeiten, einen wütenden Ehemann zu beruhigen. Für Frauen, die in dieser Angelegenheit unerfahren sind, habe ich jedoch zwei Webinare durchgeführt: „Wie man Konflikte und das Temperament eines Mannes auslöscht“ und „Wie man einen Mann erträgt.“ Suchen Sie nach beiden auf dem Kanal „Sei eine Frau. Sei mit einem Mann zusammen“.

Wenn eine Frau nicht weiß, wie man Konflikte löst, ist das schlecht. Es ist doppelt schlimm, wenn sie sie noch mehr aufheizt, sich über die Sorgen und Probleme des Mannes lustig macht und ihm Vorwürfe macht:

Der Mann wurde gerügt, die Frau beschimpfte ihn und nannte ihn einen Trottel.

Aufgrund der Krise sank das Geschäftseinkommen des Mannes und seine Frau hielt einen Vortrag zum Thema „Warum verdienen alle normalen Männer anständiges Geld, ich aber muss mit einem Verlierer leben?!“

Der Ehemann bemerkte, dass die Fensterbänke im Haus staubig waren und tadelte seine Frau. Anstatt einen Lappen zu nehmen und ihn abzuwischen und in Zukunft keine Fehler mehr zu machen, begann sie zu fluchen.

Wie erkennt man dieses Merkmal? So einfach ist das: Achte darauf, wie sie sich dir gegenüber verhält, wenn du wütend bist. Versucht er, Sie zu beruhigen, die Spannung irgendwie zu glätten, oder fängt er im Gegenteil an, empört, sarkastisch, zu fluchen, vorzuwerfen?

Wie im vorherigen Punkt ist auch hier sehr wichtig, wie die Frau auf Ihre Kommentare reagiert. Ruhe oder Konflikt? Ich möchte Sie daran erinnern, dass Schweigen, Groll und Unwissenheit auch eine Variante von Konflikten sind. Selbst wenn Ihre Bemerkung unfair ist, wird eine normale Frau den Mann zunächst beruhigen und erst dann dem bereits ruhigen Mann sagen, dass die Bemerkung unfair ist. Eine dumme Frau stürzt sich sofort in den Kampf gegen einen wütenden Mann – mit dem vorhersehbaren Ergebnis eines ausgewachsenen Skandals mit allen Konsequenzen.

Auch hier rate ich Ihnen, einen Blick auf die Familie zu werfen, aus der die Frau stammt. Besänftigt die Mutter die Wut des Vaters oder gießt sie im Gegenteil Öl ins Feuer?

Kein Hack. In einem Märchen wurde eine skandalöse Heldin von einer Zauberin so bestraft, dass, als sie anfing zu fluchen, statt Worten ekelhafte Kröten aus ihrem Mund sprangen. Um Ärger mit einer solchen Frau zu vermeiden, achten Sie auf ihren Wortschatz und ihr Verhalten während eines Konflikts. Wie reagiert sie auf Konflikte? Fängt er an zu fluchen wie ein Schuhmacher, wedelt mit den Armen und stürzt sich in einen Kampf? Oder versucht er ruhig und vernünftig, das Problem zu lösen?

Sie hegt keinen Groll, sie ist nicht rachsüchtig, sie ist nicht bösartig. Mit einer abscheulichen, rachsüchtigen Frau zusammenzuleben ist eine völlige Katastrophe. Und hier besteht nicht nur die Gefahr, dass es zu einem unnötigen Konflikt kommt. Hier ist die Gefahr bereits physischer Natur: angefangen bei der Tatsache, dass ein Kampfstier mit einer Pfeife oder einem Messer auf Sie losgeht, bis hin zu einer falschen Denunziation einer Vergewaltigung. In einer weniger traumatischen, aber auch schwerwiegenden Variante: Glas zerbrechen, Kot auf eine Tür schmieren, Autoreifen durchstechen oder Kratzer verursachen. Davon haben mir Damen im Alter von 20 bis 70 (!!!) Jahren (geprahlt!) erzählt! Letztere war gerade dabei, die Fenster ihres Ex-Mannes einzuschlagen und die Tür mit Kot zu beschmieren. Wir sehen also, dass jedes Zeitalter einem abscheulichen, bösen Charakter gegenüber unterwürfig ist.

Wie identifiziere ich mich? Sehr schwierig. Persönlich meide ich verschwiegene, stille Menschen. Man weiß nie, was sie denken. Sogar ein gewöhnlicher Schläger, der in einem Impuls den ganzen Müll, der sich in ihr angesammelt hat, auf dich abwirft, ist viel besser als ein stiller und rachsüchtiger Mensch. In meinem Buch „Mann und Frau: Krieg oder Frieden?“ Ich habe diese Art von Frauen im Kapitel „Schlammig“ beschrieben. Sie kann dich heftig hassen und schweigen. Und führen Sie den Schlag nicht in Form verbaler Unzufriedenheit aus, sondern in Form einer Intrige, eines Tricks. Deshalb versuche ich, nur mit solchen Menschen zu tun zu haben, die direkt sagen, was ihnen nicht gefällt, und Konflikte werden gelöst, wenn sie entstehen und in angemessener Form. Und sie häufen sie nicht bis zum tierischen Hass Ihnen gegenüber an, um dann Ihnen, Ihrer Freiheit, Ihrem Eigentum körperlichen Schaden zuzufügen.

Es kommt vor, dass Frauen selbst damit prahlen, wie geschickt sie sich an ihrem früheren Mann gerächt haben. Manchmal kann ihnen dies während der Kommunikation entnommen werden. Es ist klar, dass es besser ist, mit solchen Menschen überhaupt nichts zu tun zu haben.

Sie können gemeinsame Freunde und Kollegen nach der Frau fragen. Sie wissen vielleicht etwas über die ähnlichen Tricks der Dame.

Achten Sie auf die kleinen Dinge: Ist eine Frau zu Gemeinheiten und Rache an kleinen Dingen fähig? Achten Sie darauf, wie sich eine Frau in einem Konflikt verhält: Sie entscheidet alles auf der Stelle oder hegt einen Groll. Neigt sie dazu, heimlich anderen Menschen zu schaden: Freunden, Kollegen?

Hier sind zwei Geschichten darüber, wie Männer Beziehungen zu skandalösen Frauen hatten (die Texte sind in der Autorenausgabe enthalten).

Erste Geschichte:

Ich war freundlich und liebevoll mit meinem BZ. Ich habe ihr so viel wie möglich geholfen, sowohl finanziell als auch in der Realität (egal was), aber sie respektiert nicht alles.
Ich habe mit ihr über dieses Thema gesprochen. Er warnte mich, nicht in „diesem“ Ton mit mir zu sprechen und nicht unhöflich zu sein. Aber es war alles umsonst, all das Reden und Überreden funktionierte drei bis fünf Tage lang, dann fing alles von vorne an. Ob ich zu weich war oder sie so ist, ich verstehe es einfach nicht.
Ich ertappte mich bei dem Gedanken, dass ich mich bei ihr nicht wie ein Mann fühlte. In dem Sinne, dass ich ihr gegenüber irgendwie unsicher bin. In meinem Leben kann ich in meinen Aussagen gegenüber anderen Menschen hart sein, aber ihr gegenüber habe ich versucht, mich zurückzuhalten, um nichts Unnötiges zu sagen oder sie zu beleidigen. Es war nicht ungewöhnlich, dass ich das unwiderstehliche Verlangen verspürte, zu sagen: „Sind Sie nicht verrückt, meine Dame?“, aber ich schwieg einfach, weil ich Angst vor Beleidigung und Trennung hatte.
Es ist wirklich seltsam. Es schien mir, dass eine Frau mich irgendwie inspirieren und zu „Taten“ ermutigen sollte, wie eine Art Banner oder Banner, aber in Wirklichkeit stellte sich heraus, dass ich nicht nur mit meiner „angeborenen“ Unsicherheit zu kämpfen hatte, sondern auch mit ihrem Druck bei mir war es wie eine Art Test. Ich hatte das Gefühl, ständig auf Läuse untersucht zu werden. Ein permanenter Versuch, eine Umkehrung der Dominanz durchzuführen. Und es hat mich gestört. Ich dachte: „Ist es wirklich unmöglich, einfach nur friedlich zusammenzuleben und sich gegenseitig Glück zu schenken? Warum muss ich ihr ständig beweisen, dass ich ein EHEMANN bin und mich nicht beugen werde?“ Mit einem Wort: müde.
Der letzte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte, war, dass sie bei einer Veranstaltung, bei der ich ihr half, erneut anfing, in herrischem Ton zu sprechen und zu kritisieren, was ich tat. Obwohl ich es getan habe, weil sie es brauchte. Ich verbrachte meine Zeit, meinen freien Tag, damit, ihr bei der Vorbereitung auf das Ereignis zu helfen, doch statt Dank wurde ich gedemütigt. Genau so empfand ich ihre Vorwürfe – als Demütigung. Das hat mich sowohl in meinen eigenen Augen als auch in den Augen der Menschen dort gedemütigt. Wenig später ging ich, ohne das Ende der Veranstaltung abzuwarten. Es war am Samstag. Heute, am Montag, habe ich herausgefunden, dass sie „das“ satt hat. Es gefällt ihr nicht, dass ich durch die Worte, die sie gesagt hat, beleidigt bin.

Zweite Geschichte:

Ich bin 37. Sie ist 29. Alleinerziehende Mutter. Das Kind ist 6 Jahre alt. Wir haben uns vor drei Jahren kennengelernt. Im ersten Jahr hat sie mich selbst aufgesucht. Als ich dann anfing, Gefühle für sie zu entwickeln, begannen Skandale und Streitereien. Mehrmals ging sie und kehrte zurück. Wir lebten etwa sechs Monate zusammen. Vor einem Jahr kehrte sie zu ihrer Mutter zurück. Hat mir nicht gefallen, habe nicht darauf geachtet. Ein Jahr Gästebetreuung.

Im April machte er ihr so gut er konnte einen Heiratsantrag. Ich habe immer noch keine Antwort erhalten.

Diesen Sommer machten wir Urlaub in St. Petersburg – ich, sie, mein Kind aus erster Ehe, ihr Kind. Der Abstand zwischen den Kindern beträgt 4 Jahre. Meins ist älter.

Es gab Streit zwischen den Jungs, aber das war normale Kommunikation, denn nach fünf Minuten waren sie wieder Freunde, als wäre nichts passiert. Sie war jedoch sehr beleidigt, dass mein älterer, stärkerer Mann ihrem kleinen Sohn keine Zugeständnisse machte. Wenn wir drei bei den Jungs sind, dann ist alles in Ordnung. Wenn sie auftaucht, kommt es sofort zu Streitigkeiten und Skandalen, sowohl unter den Jungen als auch unter uns.

Letzte Woche erhielt ich per SMS endlich Antworten von ihr (es dauerte einen ganzen Tag, bis ihre langen Antworten konkret wurden), sie wird nicht bei mir wohnen, sie wird nicht von ihrer Mutter zu mir ziehen.

Letzten Samstag gab ich ihr die Telefonnummer der Logopädin, die sie für ihr Kind brauchte. Statt Dankbarkeit erzählte sie mir viel darüber, dass ich sie in den drei Jahren unserer Beziehung betrogen hatte. Ich bat sie, ihren Freunden weniger zu vertrauen, da sie meine Wahl war und ich nicht anderen Röcken hinterherlief. Der Schmutz wurde schlimmer. So weit, dass ich offenbar sogar mit dieser Lehrerin geschlafen habe – einer Logopädin. Ich habe aufgehört, mit ihr zu kommunizieren.

Fortgesetzt werden. Bereits freigegebene Teile können durchsucht werden

>> Schulungen >> Rollenspiel„Konflikte glätten“

Zweck der Übung: Entwicklung von Fähigkeiten zur Konfliktlösung.
Der Moderator spricht über die Bedeutung von Fähigkeiten wie der Fähigkeit, Konflikte schnell und effektiv zu lösen; kündigt an, dass es sich nun lohnt, die grundlegenden Methoden der Konfliktlösung experimentell herauszufinden.
Die Teilnehmer werden in Dreiergruppen aufgeteilt. Jedes Trio erfindet 5 Minuten lang ein Szenario, in dem zwei Teilnehmer Konfliktparteien (z. B. streitende Ehepartner) darstellen und der dritte einen Friedensstifter, einen Schiedsrichter, spielt.
Der Moderator stellt folgende Fragen zur Diskussion:
- Welche Methoden zur Konfliktlösung wurden aufgezeigt?
- Welche interessanten Entdeckungen haben die Teilnehmer Ihrer Meinung nach während des Spiels gemacht?
- Wie sollen sich die Beteiligten verhalten, denen es nicht gelungen ist, den Konflikt zu glätten?

>> Schulungen >> Übung „Begehren“

Jeder Teilnehmer schreibt einen Wunsch auf ein Blatt Papier...

Die Aufgabe: den Partner zur Erfüllung zwingen, ohne darüber zu sprechen. Dann zeigen Sie das Blatt.

Schulungen >> Übung „Hier komme ich“

Eine Übung in humorvoller Form ermöglicht es Ihnen, einige Elemente eines Vorstellungsgesprächs bei der Bewerbung um eine Stelle und beim Eintritt in eine Bildungseinrichtung zu simulieren und so die Bereitschaft der Bewerber für solche Vorstellungsgespräche zu erhöhen.

Die Technik wird im Kreis durchgeführt, kann aber auch in der Klassenarbeit eingesetzt werden. Die Teilnehmerzahl beträgt 6-8 bis 15-20 Personen. Die Dauer beträgt 30 bis 40-50 Minuten. Die Technik kann in verschiedenen Ausführungen durchgeführt werden. Der Spielablauf gemäß der ersten Option umfasst folgende Phasen:

1. Den Teilnehmern wird die allgemeine Bedeutung des Spiels erklärt – ihre Bereitschaft, ein Vorstellungsgespräch zu bestehen, zu überprüfen und wenn möglich zumindest leicht zu steigern. Der Name des Spiels selbst scheint zu sagen: Hier bin ich, schauen Sie, ob ich für Ihre Institution geeignet bin ... Gemäß den Bedingungen des Spiels wird davon ausgegangen, dass die Ergebnisse des Interviews ausschlaggebend für die Zulassung sind Arbeit oder Zulassung zum Studium.

2. Jeder Teilnehmer schreibt auf einem separaten Blatt Papier die 5-7 wichtigsten Verhaltensregeln für den Bewerber und 5-7 Hauptregeln für die Gesprächsführung für ein Mitglied der Auswahlkommission auf, die er nicht machen darf ein Fehler bei der Auswahl eines Bewerbers. (Die Zweckmäßigkeit, die Rolle eines Managers (Mitglied des Zulassungsausschusses) in das Spiel einzubeziehen, erklärt sich aus der Tatsache, dass ein Bewerber oder Bewerber für eine Bildungseinrichtung die Position der Führungskräfte des Unternehmens (der Institution) verstehen muss, und auch besser verstehen, was von ihnen während des Vorstellungsgesprächs erwartet wird. All dies erhöht die Chancen des Bewerbers, einen guten Eindruck zu hinterlassen und angenommen zu werden. Dies dauert etwa 5-7 Minuten.

3. Alle sitzen im Kreis. Der Moderator lädt zwei freiwillige Spieler ein, die erste Spielaufgabe zu erfüllen: 7–10 Minuten lang eine Interviewszene nachzuspielen. Es ist sofort geklärt, wer den Bewerber für die vakante Stelle und wer den Betriebsleiter spielt.

4. Anschließend sollte unbedingt geklärt werden, um welche Art von Institution es sich handelt (eine konkrete Universität, Firma etc.) und welche Art von Stellenangebot dem Bewerber angeboten bzw. besprochen wird. Es ist wünschenswert, dass die Einrichtung und die freie Stelle dort sowohl ein hohes Ansehen genießen als auch realistisch für eine Anstellung sind. Der Spieler, der den Anführer darstellt, sollte dies klären.

5. Ein anderer Spieler – der Herausforderer – stellt sofort klar, welche grundlegenden Eigenschaften und Qualitäten seine Helden haben, zum Beispiel sein Alter, seine Ausbildung, sein Geschlecht, seine Lebenserfahrung usw.

6. Während des Playbacks beobachten die übrigen Teilnehmer aufmerksam das Handeln des Leiters und des Bewerbers und stellen selbst fest, inwieweit ihr Handeln den auf ihren Zetteln niedergeschriebenen Verhaltensregeln für den Leiter und den Bewerber entspricht.

7. Nach der ersten Niederlage wird allen (auch den Hauptakteuren) die Aufgabe gestellt: Bewerten Sie auf einer 5-Punkte-Skala den Erfolg der Aktionen getrennt für den Bewerber und für den Anführer.

8. Das erste Wort wird den Hauptakteuren gegeben. Zunächst benennen sie abwechselnd ihre Einschätzungen (und Selbsteinschätzungen) und kommentieren diese dann kurz, wobei sie nicht vergessen, ihre Einschätzungen mit den zuvor verfassten Verhaltensregeln für die Führungskraft und den Bewerber abzugleichen. Anschließend können die übrigen Teilnehmer kurz sprechen. Es empfiehlt sich, das erste Gespräch innerhalb von 5-7 Minuten abzuschließen. Wenn Sie mehr Zeit haben, können Sie sogar schnell berechnen, wie viele Punkte der Spitzenreiter und der Bewerber nach Einschätzung der anderen Spieler erzielt haben.

9. Vor Beginn des allgemeinen Spiels kann der Anführer (zur allgemeinen Entwicklung) die Grundregeln für eine Person, die einen guten Eindruck hinterlassen möchte, und für einen Anführer, der bei seiner Wahl keinen Fehler machen möchte, vorlesen.

Um anderen Menschen zu gefallen, können Sie sich beispielsweise an den folgenden bekannten Regeln orientieren, die von D. Carpegi hervorgehoben wurden:

1 - aufrichtiges Interesse an anderen Menschen haben;

2 - lächeln;

3 - Denken Sie daran, dass der Name einer Person in jeder Sprache der süßeste und wichtigste Klang für sie ist.

4 – Seien Sie ein guter Zuhörer und ermutigen Sie andere, über sich selbst zu sprechen.

5 – Sprechen Sie darüber, was Ihren Gesprächspartner interessiert;

6 – Vermitteln Sie Ihrem Gesprächspartner ein Bewusstsein für seine Bedeutung und tun Sie es aufrichtig.

1 – Geben Sie nicht dem ersten Eindruck vom Aussehen des Bewerbers nach (geschäftliche Qualitäten sind für die Stelle noch wichtiger).

2 - Überschätzen Sie nicht die „Beredsamkeit“ des Bewerbers, die nicht immer auf organisatorische Fähigkeiten hinweist;

3 - Überschätzen Sie nicht verschiedene Diplome „mit Auszeichnung“ (sie hätten ohne große Schwierigkeiten „gekauft“ oder erhalten werden können);

4 - Beim ersten Treffen sollten Sie weniger mit dem Manager selbst sprechen (über die Organisation sprechen) und dem Bewerber mehr zuhören;

5 – Auch wenn der Bewerber zunächst keinen Eindruck hinterlassen hat, sollte er nicht sofort abgelehnt werden; Sie können ihn höflich einladen, in ein paar Tagen seine Sekretärin anzurufen;

6 - Der Manager muss genau verstehen, welche Art von Mitarbeiter er braucht (zumindest grob verstehen, welche Qualitäten und Eigenschaften er haben muss, um eine bestimmte Arbeit auszuführen oder in einem bestimmten Fachgebiet zu studieren).

10 Danach lädt der Moderator den nächsten Freiwilligen ein, eine komplexere und interessantere Rolle zu übernehmen – einen Bewerber, der mit dem gesamten Zulassungsausschuss spricht.

11. Der Freiwillige bestimmt selbst, für welche Institution und für welche Stelle (Fachrichtung) er sich bewerben wird, und benennt auch kurz die Hauptmerkmale seines „Helden“.

12 Die Rolle der Manager bzw. Mitglieder des Zulassungsausschusses wird von allen anderen Teilnehmern übernommen, und um dem Spiel mehr Würze zu verleihen, werden sie in zwei Teams aufgeteilt, d. h. nicht mit einem, sondern mit zwei Zulassungsausschüssen, mit denen sie sprechen Der Antragsteller befindet sich auf Wettbewerbsbasis an einem separaten Tisch.

13. Der Sinn der weiteren Aufgabe besteht darin, dass die Mitglieder der Kommissionen dem Antragsteller abwechselnd verschiedene Fragen stellen und dieser diese unverzüglich beantworten muss. Nach etwa 5-7 Minuten solcher Fragen und Antworten müssen die Mitglieder der Kommissionen auf einem Blatt Papier anhand einer 5-Punkte-Skala beurteilen, wie bereit der Bewerber für die Aufnahme in ihre Organisation ist. Danach führt jedes Team (jede Kommission) eine kurze Diskussion und kalkuliert schnell Notendurchschnitt die Bereitschaft des Antragstellers (gemäß den auf den Blättern angegebenen Punkten).

14. Abschließend erfolgt eine Abschlussbesprechung. Wenn du Zulassungsausschüsse Wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, wird eine kleine Diskussion organisiert, sowohl zwischen den Kommissionsteams als auch zwischen einzelnen Spielern. Im Gesamtergebnis des Spiels können gemeinsam Verhaltensregeln für den Bewerber und für den Manager (Mitglied des Zulassungsausschusses) erarbeitet und geklärt werden.

Für diese Spielübung gibt es noch andere Möglichkeiten. Nachdem beispielsweise eine Interviewsituation zu zweit durchgespielt wurde, ist jeder auch dazu eingeladen, sich paarweise aufzuteilen und diese Situation zu reproduzieren (oder selbst zu bestimmen, für welche Institution, welche Stelle und mit welchen Eigenschaften sich die Person bewerben wird). In anderen Fällen können Sie im Voraus unter den Spielern (und vielleicht sogar unter den eingeladenen Spezialisten) eine spezielle Jury auswählen, die die Hauptpunkte vergibt und ihr letztes Wort gibt. Sie können auch nach dem ersten Spiel zu zweit alle in Teams aufteilen, aus jedem Team Ihren eigenen freiwilligen Bewerber auswählen und sein Gespräch mit Mitgliedern des Zulassungsausschusses (in jedem der Teams) usw. usw. nachspielen.

Bei Übungen dieser Art geht es vor allem darum, weniger zu fantasieren und näher an der Realität zu sein. Dazu ist es notwendig, dass der Moderator selbst eine bessere Vorstellung davon hat, welche Schwierigkeiten die Bewerber bei der Zulassung zu bestimmten Studiengängen erwarten Bildungseinrichtungen sowie bei der Registrierung bei staatlichen Organisationen und privaten Unternehmen.

>> Training >> Übung<Взаимные презентации>

Ziel: Gruppenzusammenhalt, formelle Eröffnung des Trainings, Selbstpräsentation der Teilnehmer, Rückmeldung der Teilnehmer.

Anweisungen:

„Jetzt werden wir uns in Paare aufteilen. Sie und ich werden nach dem Algorithmus handeln.

Erste Stufe Die Arbeit besteht darin, dass jeder selbstständig ein Bild zeichnet und die Frage „Ich und mein Beruf“ beantwortet. Sie haben 5 Minuten Zeit, um die erste Etappe abzuschließen.

Zweite Stufe: Du erzählst deinem Partner von dir und deiner Zeichnung, erzählst einander so ausführlich wie möglich von dir.

Dritte Stufe Die Arbeit wird von Ihrem Partner der Gruppe vorgestellt. Versuchen Sie daher, möglichst vielfältige Informationen über Ihren Partner zu erhalten. Ich möchte, dass Sie Folgendes in Ihrer Selbstdarstellung am meisten reflektieren wichtige Themen:

· Wie ich meinen Beruf sehe;

· Was schätze ich an mir selbst?

· Das Thema meines Stolzes;

· Was kann ich am besten?

Sie haben 5 Minuten Zeit, um die zweite Stufe abzuschließen.

Anschließend wird die Arbeit in Paaren organisiert.

Kommentar 1: Der Trainer selbst kann die Gruppe in Paare aufteilen, zum Beispiel durch Aufteilung „durch einen“ (die Person, die links vom Trainer sitzt, bildet ein Paar mit der Person, die sich durch einen von ihm befindet usw.) oder durch Personen, die ihm gegenübersitzen einander bilden ein Paar. Der Trainer kann der Gruppe erlauben, sich selbstständig in „stille Wahl“-Paare aufzuteilen (jeder steht von seinen Plätzen auf, geht schweigend durch den Raum und wählt einen Partner aus). Sie können auch die kürzlich abgeschlossene Arbeit der „kleinen Männer“ (basierend auf …) verwenden über den Grad der Ähnlichkeit der gewählten Farbschemata; die Verteilung der Farbzonen; unter Verwendung einer, zwei, drei Farben).

Zehn Minuten später gibt der Moderator weitere Anweisungen.

„Die Präsentationen finden wie folgt statt: Einer der beiden Partner sitzt auf einem Stuhl, der zweite steht hinter ihm und legt seine Hände auf die Schultern des ersten. Die stehende Person spricht im Namen der sitzenden Person und nennt sich dabei beim Namen ihres Partners. Seine Aufgabe besteht darin, zu versuchen, für die Dauer der Präsentation in die Rolle seines Partners zu schlüpfen, zu ihm zu werden, so zu denken, zu argumentieren, zu fühlen, zu erleben, wie es jemandem vorkommt, der steht, sein Partner würde führen und antworten. Innerhalb einer Minute – unbedingt eine Minute, nicht mehr und nicht weniger! - sagt die stehende Person und spielt dabei die Rolle der sitzenden Person. Der Sitzende schweigt die ganze Zeit und hört zu wie alle anderen. In genau einer Minute werde ich den Monolog unterbrechen; Wenn jemand früher fertig ist, schweigen wir, bis die vorgesehene Minute abgelaufen ist. Unsere Aufgabe besteht also darin, unsere Präsentation so zu strukturieren, dass sie genau sechzig Sekunden dauert.

Danach hat jedes Mitglied der Gruppe – auch ich selbst – das Recht, dem Redner Fragen zu stellen, die dieser auch im Namen des Sitzenden beantworten muss. Es ist klar, dass Sie möglicherweise nicht die wahre Antwort auf die gestellte Frage kennen. Sie müssen also verstehen und spüren, wie Ihr Partner antworten würde. Der Vorgestellte kann sich übrigens nicht einmischen und wird zum Schweigen gezwungen.“

Kommentar 2. Die Fragen, die die Gruppenmitglieder und der Moderator dem Redner stellen, beginnen damit, ihn mit dem spielinternen Namen der Person anzusprechen, die er präsentiert, und können sich auf verschiedene Themen beziehen, zum Beispiel:

· Welche Eigenschaften schätzen Sie an Menschen am meisten?

· Was findest du am ekelhaftesten?

· Gibt es eine Person, die Ihr Leben stark beeinflusst hat? Wer ist er?

· Was möchten Sie im Leben erreichen? Usw.

Die Übung endet mit einer Diskussion der Gefühle und Gedanken der Teilnehmer. In diesem Fall ist es wichtig, auf drei Aspekte zu achten – die Fähigkeit, bei der Präsentation die Zeit zu berücksichtigen, die Fähigkeit, die vom Partner erhaltenen Informationen korrekt und prägnant zu vermitteln, und die Fähigkeit, ausreichend in die andere Person hineinzufühlen um die fehlenden Informationen herauszufinden.

Kommentar 3. Fragen:

Bewerten Sie den Erfolg Ihrer Präsentation vor Ihrem Partner.

Wie haben Sie sich gefühlt, als Ihr Partner die vorgegebene Zeit nicht eingehalten hat (vor Ablauf der Minute geschwiegen hat?)

Konnte Ihr Partner die Informationen über Sie korrekt darstellen?

Hat Ihr Partner es geschafft, Ihr Doppelgänger zu werden?

Hat er die Antworten, die er in Ihrem Namen gegeben hat, richtig erraten?

War es schwierig, im Namen eines anderen zu sprechen?

>> Schulungen >> Sind wir uns ähnlich?..

Zweck der Übung: Die Teilnehmer lernen sich kennen, stärken das Vertrauen zueinander.
Zuerst gehen die Teilnehmer zufällig durch den Raum und sagen jedem, den sie treffen, zwei Sätze, beginnend mit den Worten:
- Darin bist du wie ich...
- Darin unterscheide ich mich von Ihnen...
Eine andere Möglichkeit: Sprechen Sie zu zweit 4 Minuten lang über das Thema „Wie wir uns ähneln“; dann 4 Minuten – zum Thema „Wie wir anders sind.“ Am Ende findet eine Diskussion statt, es wird darauf aufmerksam gemacht, was leicht und was schwierig war, welche Entdeckungen gemacht wurden. Daraus wird die Schlussfolgerung gezogen, dass wir alle im Wesentlichen ähnlich und gleichzeitig unterschiedlich sind, wir aber ein Recht auf diese Unterschiede haben und niemand uns zwingen kann, anders zu sein.

>> Schulungen >> Puppet

Der Zweck der Übung besteht darin, den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, sowohl den Zustand völliger Abhängigkeit als auch den Zustand, in dem ein anderer völlig von Ihnen abhängig ist, aus erster Hand zu erleben. Diese Übung hat ein breites Spektrum an Assoziationen, die sowohl mit der „Drogen-Drogen“-Situation als auch mit verschiedenen Beziehungen verbunden sind, die in der Familie des Teenagers oder in der Gesellschaft von Gleichaltrigen entstehen.
Die Teilnehmer werden in Dreiergruppen aufgeteilt. Jeweils eine „Marionette“ und zwei „Puppenspieler“ werden ausgewählt. Die Übung besteht darin, dass jede Untergruppe gebeten wird, eine kleine Szene eines Puppenspiels nachzuspielen, bei dem die „Puppenspieler“ alle Bewegungen der „Puppen“ steuern. Die Teilnehmer entwickeln das Szenario des Sketches selbstständig, ohne ihre Fantasie in irgendeiner Weise einzuschränken.
Nach Überlegung und Probe präsentieren die Untergruppen abwechselnd ihre Version den übrigen Teilnehmern, die als Zuschauer fungieren. Nachdem alle gesprochen haben, führt der Moderator eine Gruppendiskussion durch, bei der jeder seine Eindrücke austauscht. Es wäre gut, wenn sich die Diskussion sowohl auf die Gefühle der „Puppe“ als auch auf die Gefühle der „Puppenspieler“ konzentrieren würde, die ihre Bewegungen kontrollierten.
Die Teilnehmer können über verschiedene Gefühle sprechen: Unannehmlichkeiten, Anspannung oder umgekehrt ein Gefühl der Überlegenheit, Trost; Es ist wichtig zu zeigen, dass sowohl der Zustand der Abhängigkeit als auch der übermäßige Schutz dazu führen, dass die Beziehungen zwischen Menschen verzerrt und minderwertig werden.

>> Schulungen >> Die Gabe der Überzeugung

Zweck der Übung: den Teilnehmern zu helfen, zu verstehen, was überzeugendes Sprechen ist, und überzeugende Sprechfähigkeiten zu entwickeln.
Zwei Teilnehmer werden aufgerufen. Der Moderator gibt jedem von ihnen eine Streichholzschachtel, in der sich in einer ein farbiges Blatt Papier befindet. Nachdem beide Teilnehmer herausgefunden haben, wer von ihnen einen Zettel in der Kiste hat, beginnt jeder, der „Öffentlichkeit“ zu beweisen, dass er es ist, der den Zettel in der Kiste hat. Die Aufgabe des Publikums besteht darin, im Konsens zu entscheiden, wer genau den Zettel in der Schachtel hat. Wenn das „Publikum“ einen Fehler macht, überlegt sich der Moderator eine Strafe für es (z. B. einen Sprung für eine Minute).
Während der Diskussion ist es wichtig, die Fälle zu analysieren, in denen sich die „Öffentlichkeit“ geirrt hat – welche verbalen und nonverbalen Komponenten sie dazu veranlasst haben, die Lüge zu glauben.

>> Schulungen >> Finden Sie eine Übereinstimmung

Zweck der Übung: - Entwicklung von Vorhersagefähigkeiten und Intuition; - Bildung einer Einstellung zum gegenseitigen Verständnis zwischen den Gruppenmitgliedern.
Jeder Teilnehmer erhält mit einer Stecknadel ein Stück Papier auf dem Rücken befestigt. Name auf dem Blatt Märchenheld oder eine literarische Figur, die ihren eigenen Partner hat. Zum Beispiel: Krokodil Gena und Cheburashka, Ilf und Petrov usw.
Jeder Teilnehmer muss durch Interviews mit der Gruppe seine „andere Hälfte“ finden. Gleichzeitig ist es verboten, direkte Fragen zu stellen wie: „Was steht auf meinem Blatt?“ Sie können Fragen nur mit „Ja“ und „Nein“ beantworten. Die Teilnehmer verteilen sich im Raum und reden miteinander.
Die Übung dauert 10-15 Minuten.

>> Schulungen >> Letztes Treffen

Schulungen >> Übung „Erster Eindruck Spinner“

In einer Trainingssituation haben die Teilnehmer die einmalige Gelegenheit, sich über den Eindruck zu informieren, den sie beim ersten Kontakt auf Menschen hinterlassen. Das Erhalten von Feedback über sich selbst ist so organisiert, dass sich jeder Teilnehmer in einer stillen, minutenlangen Interaktion miteinander trifft. Beim Treffen zu zweit tauschen die Teilnehmer Notizbücher aus. In das Notizbuch des Partners schreiben die Teilnehmer ihre Eindrücke von ihm. Nachdem die Notebooks zu ihren Besitzern zurückgekehrt sind, ziehen die Teilnehmer zu neuen Partnern, wo der Algorithmus wiederholt wird.

Der Leiter organisiert den Übergang der Teilnehmer von Partner zu Partner und überwacht die genaue Umsetzung der Aufgabe. Die vom Manager gegebenen Befehle könnten so klingen:

– Tauschen Sie Notizbücher aus und beginnen Sie mit dem Schreiben...

– Holen Sie sich Ihre Notizbücher zurück

– Übergang, rund Nr. ___

Anweisungen. In der kommenden Interaktion wird sich jeder von euch in paarweiser Interaktion treffen. Wenn Sie sich auf meinen Befehl treffen, werden Sie die folgenden Aktionen ausführen:

1. Arbeitsmappen austauschen.

2. Schreiben Sie in das Notizbuch des Partners in der Tabelle (kurz, ein oder zwei Wörter) Ihren Eindruck von ihm an den folgenden Stellen: 1) „Ressource“ – was ist Ihrer Meinung nach seine starke Ressource als Person und Geschäftspartner? ; 2) „Punkt“ – aufgrund seiner Eigenschaften konnten Sie ihn im Verhandlungsprozess kontrollieren („Druckpunkt“, „Kontrollknopf“).

3. Tauschen Sie die Arbeitsmappen erneut aus.

4. Machen Sie den Übergang, um den nächsten Partner zu treffen.

So sammeln Sie in Ihrem Notizbuch eine Sammlung von Meinungen über sich selbst in der Situation des Erstkontakts.

Die Übung wird geräuschlos durchgeführt. Sie müssen nicht viel schreiben (dies ist kein Aufsatz oder eine Charakterisierung). Sie sollten auch nicht zu viel über Worte nachdenken. Erstens sind Ihre Eindrücke anonym. Und zweitens – und das ist noch wichtiger – der erste Eindruck eines Menschen entsteht in den ersten 10 Sekunden. Und das ist es, was uns wichtig ist. Schenken Sie einander dieses Geschenk. Für viele mag es unerwartet sein, aber das macht es umso wertvoller. Wir werden sehen dass verschiedene Menschen uns unterschiedlich sehen. Und das muss immer berücksichtigt werden. Und das ist das Hauptergebnis unserer Arbeit in dieser Übung.

Ich bitte Sie, zwei Regeln zu beachten:

1. Schauen Sie bitte bis zum Ende der Übung nicht auf die Notizen in Ihren Notizbüchern (um die Aufmerksamkeit nicht abzulenken).

2. Führen Sie die Übertragung von Notizbüchern und Übergängen nur gemäß den Anweisungen des Trainers durch (damit die Übung klar und schnell abläuft).

>> Schulungen >> Geschenk

Jetzt werden wir uns gegenseitig Geschenke machen. Beginnend mit dem Moderator stellen alle nacheinander pantomimisch einen Gegenstand dar und reichen ihn an ihren rechten Nachbarn weiter (Eis, Igel, Gewicht, Blume etc.)

>> Schulungen >> Sichere Intonation

Zweck der Übung: Entwicklung der Fähigkeiten einer sicheren Intonation bei den Teilnehmern.
Zwei Freiwillige werden aufgerufen. Der Moderator verdeutlicht mit Hilfe von Leitfragen ein für die Teilnehmer kontroverses Thema, sodass diese den gegenteiligen Standpunkt vertreten. Nachdem das umstrittene Thema geklärt ist, kündigt der Moderator eine „öffentliche Debatte“ an, deren Gegenstück 3 Min. ist. Während dieser Zeit muss jeder der Streitenden versuchen, seinen Gegner von seinem Standpunkt zu überzeugen.
Am Ende der vorgegebenen Zeit müssen die verbleibenden Teilnehmer darüber abstimmen, welcher der Teilnehmer den sichersten Tonfall in seiner Stimme hatte.
Bei Stimmengleichheit sagt der Moderator sein letztes Wort. Wenn während der Debatte einer der Gegner aufgibt, gewinnt automatisch der andere.
Der Gewinner der Debatte trifft sich sofort mit dem nächsten Freiwilligen. Und so weiter, bis alle Teilnehmer die Debatte durchlaufen haben.
Während der Diskussion lohnt es sich, die Kriterien aufzuschreiben, auf die sich die Teilnehmer stützten, um festzustellen, welcher der Streitparteien die sicherste Intonation hatte.

>> Schulungen >> Rollenspiel

Zweck der Übung: Festigung der im Training gesammelten Erfahrungen.
Jeder Teilnehmer spricht abwechselnd über einen Konflikt, bei dem er einmal Zeuge oder Teilnehmer war. Diese Geschichte soll als Szenario für ein weiteres Rollenspiel dienen, an dem die Anwesenden teilnehmen sollen. Der Erzähler kann nicht nur Drehbuchautor und Regisseur des Rollenspiels sein, mehrere Einstellungen machen usw.
Den Teilnehmern wird maximale Freiheit eingeräumt. Es darf nur eine Bedingung seitens des Führers geben: Jeder Konflikt muss glücklich und in einem Kompromiss enden.

Schulungen >> Übung „Selbstpräsentation“

Ziel: Einbeziehung adaptiver Mechanismen, Entwicklung von Fähigkeiten zur Darstellung von Emotionen, die zum Prozess der beruflichen Anpassung beitragen.

1) Der Trainer lädt jeden Teilnehmer ein, über sich selbst und über Ereignisse zu sprechen, die für ihn aus der Perspektive der Ursachen von Bedeutung sind:

Erstaunen,

Interesse,

Freude.

2) Das Verfahren verläuft im Kreis und kann eine Bewertung der Selbstdarstellung des vorherigen Teilnehmers nach dem gleichen „Überraschung-Interesse-Freude“-Schema beinhalten.

3) Am Ende des Verfahrens können Sie (falls erforderlich) die Ergebnisse der Selbstpräsentation in der Gruppe diskutieren.

>> Schulungen >> Vertrauenssäule

Zweck der Übung: Aufwärmen, Vertrauen zueinander stärken.
Ein Teilnehmer fällt mit geschlossenen Augen zurück. Die anderen erwischen ihn im allerletzten Moment.

>> Schulungen >> Präsentation

Zweck der Übung: - Bildung von Einstellungen zur Identifizierung positiver persönlicher und anderer Qualitäten; - die Fähigkeit, sich vorzustellen und erste Kontakte zu anderen zu knüpfen
Den Teilnehmern wird folgende Erklärung gegeben: Sie sollten versuchen, Ihre Individualität im Auftritt widerzuspiegeln, damit sich alle anderen Teilnehmer sofort an den Redner erinnern. Zum Beispiel: „Ich bin eine große, starke und selbstbewusste Person, aber meine Haare haben eine schöne Farbe und sind leicht gelockt, was bei vielen Frauen Anlass zu leichtem Neid gibt.“ Aufmerksamkeit ist, dass es interessant und interessant ist, in jedem Unternehmen mit mir zusammen zu sein.“ Meine Fähigkeiten und Fertigkeiten sind gewöhnlich, das Einzige, was ich gut kann, vielleicht besser als andere, und ich bin bereit, meine ganze Zeit darauf zu verwenden, köstlichen Apfelkuchen zum Tee für alle zuzubereiten.

>> Schulungen >> Rollenspiel „Film drehen“

Der Moderator erklärt, dass das nächste Spiel darauf abzielt, zu zeigen, wie wichtig es ist, die besten Eigenschaften der Menschen zu erkennen und die menschliche Psychologie zu verstehen.
Der Moderator bestimmt einen Teilnehmer zum Filmproduzenten. Seine Aufgabe ist es, „einen Film zu machen“, tatsächlich aber eine Art Szene zu organisieren. Er selbst muss sich nur auf die „allgemeine Politik“ beschränken: Er wählt unter den Teilnehmern einen Direktor und stellt ihm die Aufgabe allgemeiner Überblick: Machen Sie einen interessanten Film, nutzen Sie einen guten Drehbuchautor, gute Schauspieler, Komponisten usw. Die für das „Drehen eines Films“ vorgesehene Zeit beträgt 10 Minuten. Nichtteilnehmer (oder der Moderator, wenn alle Teilnehmer am „Film“ teilnehmen) müssen den Film mit 5 Punkten bewerten.
Nach dem Anschauen des „Films“ sitzen alle Teilnehmer im Kreis und diskutieren folgende Fragen:
- Hat der „Produzent“ die einzig richtige Wahl getroffen?
- Sind alle Teilnehmer mit den ihnen vom Regisseur und Produzenten zugewiesenen Rollen einverstanden?
- Wie sollten Produzent und Regisseur Vorgespräche mit Bewerbern führen, um die Stärken und Stärken besser ermitteln zu können? Schwächen alle?

>> Schulungen >> „Friendly Inquiry“-Verfahren

Anleitung: Zwei Teilnehmer sitzen in der Mitte des Kreises und beginnen einen Dialog, bei dem sie versuchen sollen, möglichst viele Informationen über ihren Partner zu einem bestimmten Thema herauszufinden.

Organisation.

1. Zunächst werden zwei Freiwillige eingeladen, an der Demonstration teilzunehmen. Sie erhalten Karten mit drei Themen, zu denen sie ihren Partner „führen“ müssen. Die Teilnehmer haben unterschiedliche Themen, zur Demonstration sind sie humorvoll, zum Beispiel:

2. Anschließend werden die Teilnehmer in Paare aufgeteilt, in denen sie die Fähigkeit üben, in einem Gespräch die Initiative zu ergreifen und die Partner in die richtige Kommunikationsrichtung zu lenken. Die Aufgabe besteht darin, dies sorgfältig zu tun, ohne den Verdacht zu erwecken, dass dieses oder jenes Thema absichtlich behandelt wird ...

Unsichere, selbstbewusste und aggressive Reaktionen.

Zweck der Übung: Bildung angemessener Reaktionen in verschiedenen Situationen;

Die Übung dauert 40-50 Minuten.

Jeder Teilnehmer wird gebeten, in einer bestimmten Situation unsichere, selbstbewusste und aggressive Reaktionsweisen an den Tag zu legen.

Folgende Situationen können vorgeschlagen werden:

Ein Freund spricht mit Ihnen und Sie möchten gehen.

Ihr Freund hat für Sie ein Treffen mit einem Fremden arrangiert, ohne Sie zu warnen.

Menschen, die in einem Kino hinter Ihnen sitzen, stören Sie durch lautes Reden.

Ihr Nachbar lenkt Sie von einer interessanten Präsentation ab, indem er Ihrer Meinung nach dumme Fragen stellt.

Der Lehrer sagt, deine Frisur passt nicht Aussehen Student.

Ein Freund bittet Sie, ihm einen teuren Gegenstand von Ihnen zu leihen, und Sie halten ihn für einen unordentlichen Menschen, der nicht ganz verantwortungsbewusst ist.

Für jeden Teilnehmer wird nur eine Situation verwendet. Diese Situationen können Sie zu zweit durchspielen.

Diskussion:

Die Gruppe sollte die Antwort jedes Teilnehmers besprechen.

War diese Übung schwierig durchzuführen?

Hatten Sie schon einmal ähnliche Situationen? Wie hast du dich verhalten?

Rollenspiel „Konflikte glätten“.

Zweck der Übung:Üben von Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Konfliktlösung.

Der Moderator spricht über die Bedeutung von Fähigkeiten wie der Fähigkeit, Konflikte schnell und effektiv zu lösen; kündigt an, dass es sich nun lohnt, die grundlegenden Methoden der Konfliktlösung experimentell herauszufinden.

Die Teilnehmer werden in Dreiergruppen aufgeteilt. Jedes Trio erfindet 5 Minuten lang ein Szenario, in dem zwei Teilnehmer die Konfliktparteien (z. B. streitende Ehepartner) darstellen und der dritte den Friedensstifter spielt.

Diskussion:

Welche Konfliktlösungstechniken wurden demonstriert?

Welche interessanten Dinge haben die Teilnehmer Ihrer Meinung nach während des Spiels verwendet?

Wie sollen sich die Beteiligten verhalten, denen es nicht gelungen ist, den Konflikt zu glätten?

„Verhalten im Konflikt.“

Zweck der Übung: ein Verständnis für Verhaltensweisen in Konflikten zu entwickeln; lernen, im Verhaltenssystem der zwischenmenschlichen Interaktion bei Konflikten adäquate Verhaltensstile zu wählen.

Der Moderator teilt alle Teilnehmer in fünf Gruppen ein, in jeder Gruppe wird ein Vertreter ausgewählt, dem der Moderator eine von fünf Karten mit dem Namen eines bestimmten Verhaltensstils im Widerspruch zum entsprechenden Motto gibt:

Stil „Wettbewerb“:„Damit ich gewinne, musst du verlieren.“

Vorrichtungsstil:„Damit du gewinnst, muss ich verlieren.“

Stil „Kompromiss“:„Damit jeder von uns etwas gewinnen kann, muss jeder von uns etwas verlieren.“

Kollaborationsstil:„Damit ich gewinne, musst du auch gewinnen.“

Vermeidungsstil:„Es ist mir egal, ob du gewinnst oder verlierst, aber ich weiß, dass ich daran keinen Anteil habe.“

Jede Gruppe bespricht und bereitet einen Sketch vor, der das vorgeschlagene Verhalten in einem Konflikt demonstriert.

Diskussion:

Wie wirkte sich diese Art von Konfliktverhalten aus? emotionaler Zustand, auf die Gefühle seiner Teilnehmer?

Könnten andere Verhaltensweisen in dieser Situation für die Teilnehmer vorteilhafter gewesen sein?

Was bringt Menschen dazu, in Konflikten den einen oder anderen Verhaltensstil zu wählen?

Welcher Stil ist für menschliche Beziehungen am konstruktivsten?

„Eine würdige Antwort.“

Zweck der Übung: Entwicklung der Fähigkeit, Konfliktsituationen konstruktiv zu bewältigen.

Alle Teilnehmer sitzen im Kreis. Jeder erhält vom Moderator eine Karte, die eine Bemerkung zum Aussehen oder Verhalten eines der Teilnehmer enthält.

Alle Teilnehmer sprechen abwechselnd den auf der Karte geschriebenen Satz aus und schauen dabei in die Augen des Nachbarn rechts, dessen Aufgabe es ist, angemessen auf diesen „Angriff“ zu reagieren. Dann dreht sich der Teilnehmer, der geantwortet hat, zu seinem rechten Nachbarn und liest den Satz von seiner Karte vor. Wenn jeder die Aufgabe erledigt hat, also sowohl „Angreifer“ als auch „Opfer“ war, endet die Übung und es findet eine Diskussion statt.

Diskussion:

War es einfach, die Aufgabe zu erledigen?

Haben Sie sich schon einmal einen unvorteilhaften Kommentar über sich selbst zu Herzen genommen?

Typischerweise sagen Zuhörer, dass sie unhöfliche Bemerkungen nicht störten, weil sie sie nicht als speziell an sie selbst gerichtet empfanden. Dann bietet jeder verschiedene Möglichkeiten der konstruktiven Suche, die unter realen Bedingungen helfen, auch negative Informationen von Kommunikationspartnern wahrzunehmen

2. Du hilfst nie jemandem.

3. Wenn ich dich treffe, möchte ich auf die andere Straßenseite gehen.

4. Du weißt überhaupt nicht, wie man sich schön kleidet.

5. Wir können keine Geschäftsbeziehungen mit Ihnen unterhalten.

Konflikte sind ein fester Bestandteil unseres Lebens. Und je vielfältiger die Welt wird, desto mehr Konfliktsituationen müssen wir bewältigen, daher ist es notwendig, über bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten für konstruktives Verhalten in solchen Situationen zu verfügen.

Viele Menschen haben eine negative Einstellung gegenüber Widersprüchen und Konfliktsituationen. Konflikte haben jedoch nicht nur negative, sondern auch positive Funktionen. Wir können sagen, dass Konflikte und Harmonie zwei Seiten derselben Medaille sind und daher keine Gesellschaft ohne Konflikte existieren kann.

Das Ziel der Konfliktlösung besteht darin, Verhaltensweisen zu verhindern, die mit destruktiven, gewalttätigen Formen der Lösung von Differenzen einhergehen, und die Teilnehmer dazu anzuleiten, eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden. Dazu ist es notwendig, in solchen Situationen die richtige Verhaltensstrategie zu wählen.

Die Verhaltensstrategie in einer Konfliktsituation ist die Richtung und Charakteristika des Handelns der Konfliktpartei, die bis zum Ende des Konflikts beibehalten wird.

Es werden fünf Hauptverhaltensstrategien identifiziert:

Zusammenarbeit;
Kompromiss;
Vermeidung;
Gerät;
Rivalität.

Zusammenarbeit– die effektivste Verhaltensstrategie. Die Positionen der Parteien entsprechen denen der Verbündeten und Partner, daher wird diese Strategie dazu beitragen, den Konflikt konstruktiv zu lösen.

Ein Kompromiss ist vorzuziehen, wenn die Konfliktparteien über den gleichen Status und die gleichen Ressourcen verfügen oder die Gefahr besteht, sie durch eine andere Handlungswahl zu verlieren. In Abwesenheit des Verlangens aktive Aktionen Sobald sie ein Ziel oder einen Zeitpunkt für die Umsetzung erreicht haben, entscheiden sie sich für eine Vermeidungsstrategie. Anpassung ist eine erzwungene Handlungsstrategie aufgrund von Kraftverlust, Verständnis für die Unmöglichkeit eines alternativen Ergebnisses oder anderem subjektive Gründe. Rivalität hat manchmal unmittelbar positive Folgen, kann aber auch einer der Konfliktparteien erheblichen Schaden zufügen.

Die Vermittlung von Fähigkeiten zu konstruktivem Verhalten in Konfliktsituationen ist ein sehr relevanter Bereich. Aus diesem Grund werden in unserer Zeit viele verschiedene Trainingsprogramme entwickelt, durch die Sie konstruktives Verhalten erlernen und Konfliktresistenz entwickeln können. Die folgenden Übungen können zur Durchführung solcher Trainingsprogramme verwendet werden.

Übung „Was ist Konflikt?“

Ziel: Studieren Sie die Vorstellungen jedes Teilnehmers über den „Konflikt“.

Dauer: 1015 Minuten.

Lehrer:„Ich werde jedem Teilnehmer einen Aufkleber geben. Darauf sollten Sie die Antwort auf die Frage „Was ist für Sie ein Konflikt?“ schreiben. und klebt eine Haftnotiz an die Tafel.“

Lesen Sie alle Aussagen und geben Sie eine wissenschaftliche Definition von „Konflikt“ (ein Konflikt ist ein Zusammenstoß, eine extreme Verschärfung von Widersprüchen, eine Situation, in der eine Seite der anderen gegenübersteht). Ermitteln Sie gemeinsam mit den Übungsteilnehmern die Ursachen und Folgen des Konflikts.

Fragen Sie die Jungs, ob sie wissen, was Konflikte verursacht. Als Antwort hören Sie Antworten wie „verschiedene Charaktere“, „unterschiedliche Meinungen zum gleichen Thema“, „Unfähigkeit zuzuhören“, „Unwilligkeit, nachzugeben“ usw. Besprechen Sie die Folgen von Konfliktsituationen: Analysieren Sie, warum manche Konflikte nicht möglich sind ohne Streit, Streit und Beleidigungen gelöst. Finden Sie heraus, wie Sie einen Konflikt lösen können: wie man verhandelt, warum Sie Ihre Ältesten um Hilfe bitten sollten, warum es keine Schande ist, nachzugeben.

Lehrer:„Wenn Sie wissen, was ein Konflikt ist, was ihn verursacht und welche Folgen er haben kann, wird es Ihnen leichter fallen, solche Lebenssituationen zu erleben.“

Übung „Unsichere, selbstbewusste und aggressive Antworten“

Ziel: Wiederholen Sie die Situation nicht bewertender Aussagen.

Dauer: 3040 Minuten.

Lehrer:„Jeden Tag sind wir mit anderen Situationen konfrontiert und manchmal können wir in Konflikte verwickelt werden. Um die Wahrscheinlichkeit von Konfliktsituationen zu verringern, müssen Sie lernen, selbstbewusst und ruhig auf Provokationen zu reagieren. Dazu werden wir unsichere, selbstbewusste und aggressive Reaktionstypen in verschiedenen Situationen modellieren.

Die Situationen werden also wie folgt sein:

Ein Freund spricht mit Ihnen und Sie möchten gehen.
Ein Freund hat für Sie einen Termin für ein Treffen mit einem Fremden vereinbart, ohne es Ihnen zu sagen.
Leute, die im Kino hinter einem sitzen, reden laut und stören den Film.
Ihr Nachbar lenkt Sie von einer interessanten Rede ab, indem er Ihrer Meinung nach dumme Fragen stellt.
Der Lehrer sagt, dass Ihre Frisur nicht zum Aussehen des Schülers passt.
Ein Freund, den Sie für schlampig halten, bittet ihn, ihm einen teuren Gegenstand zu leihen.“

Bieten Sie jedem Teilnehmer unterschiedliche Situationen. Sie können paarweise gespielt werden. Besprechen Sie die Antwort jedes Teilnehmers gemeinsam.

Übung „Konflikte glätten“

Ziel: Fähigkeiten zur Konfliktlösung entwickeln.

Dauer: 4550 Minuten (für eine Gruppe von 15 Personen).

Lehrer: „ Konflikte schnell und effektiv lösen zu können, ist eine sehr wichtige Eigenschaft. Nun werden wir empirisch die grundlegenden Methoden der Konfliktlösung herausfinden.

Innerhalb von fünf Minuten muss sich jede Mikrogruppe ein Szenario ausdenken, in dem zwei Teilnehmer Konfliktparteien darstellen (z. B. streitende Ehepartner, widersprüchliche Chefs und Untergebene usw.). Der dritte Teilnehmer sollte die Rolle eines Friedensstifters spielen, eines Schiedsrichters, der versucht, einen Streit zu verhindern.“

Nachdem Sie die Situationen durchgespielt haben, diskutieren Sie darüber.

Welche Methoden der Konfliktlösung haben wir aufgezeigt?
Welche interessanten Dinge haben die Teilnehmer Ihrer Meinung nach während des Spiels verwendet?
Wie sollen sich die Beteiligten verhalten, denen es nicht gelungen ist, den Konflikt zu lösen?

Übung „Crash“

Ziel: die Fähigkeit zu entwickeln, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, die Fähigkeit zu vermitteln, die eigene Meinung zu verteidigen und auf die Meinungen anderer zu hören.

Dauer: 4045 Minuten.

Lehrer:„Stellen Sie sich vor, Sie fliegen in einem Heißluftballon. Es ist keine Wolke am Himmel... Du fliegst und genießt den Flug. Doch plötzlich ist der Himmel mit schwarzen, schwarzen Wolken bedeckt. Ein Gewitter bricht aus und einer der Blitze schlägt in die Kugel ein: Du stürzt ab. An Bord befindet sich Fracht, die Sie auf Ihrer Reise mitgenommen haben. Manche dieser Dinge sind sehr schwer, manche leicht, manche aus Holz und manche aus Metall ... Man muss analysieren, welche Dinge man wegwerfen muss, um an sie heranzukommen einsame Insel. Bald fliegt der Heißluftballon über die Bucht und dir wird klar, dass die letzten drei Dinge, die du wegwirfst, auf die Insel schweben werden.

Sie sollten gemeinsam entscheiden, welche Gegenstände Sie wegwerfen möchten. Sollte auch nur eine Person anderer Meinung sein, bleibt der Artikel an Bord.“

Geben Sie den Jungs 2025 Minuten Zeit, um eine Entscheidung zu treffen.

Besprechen Sie nach ihrer Antwort mit den Teilnehmern, wie einfach oder schwierig es war, eine gemeinsame Entscheidung zu treffen. Stellen Sie ein paar Fragen:

Was war einfacher: die eigene Meinung zu verteidigen oder anderen zuzustimmen?
Haben Sie es geschafft, sich das zu nehmen, was Sie wirklich zum Überleben brauchten?
Was führte häufiger zu Konflikten (Streitigkeiten)?
Was hat Ihnen geholfen, zu einer gemeinsamen Meinung zu gelangen?

Übung „Konflikt: Lösungen“

Ziel: Entdecken Sie verschiedene Möglichkeiten zur Konfliktlösung.

Dauer: 2025 Minuten.

Lehrer:„Lassen Sie uns unsere eigenen Erfahrungen beim Ausstieg aus Konfliktsituationen teilen. Ich denke, die Diskussion wird uns helfen, neue Wege zu finden, diese Probleme zu lösen.“

Schreiben Sie während der Diskussion die Antwortmöglichkeiten als Liste an die Tafel. Es könnte zum Beispiel so aussehen:

entschuldigen Sie sich, wenn Sie falsch liegen;
Hören Sie sich ruhig die Beschwerden Ihres Partners an.
greifen Sie nicht auf Kritik zurück;
Versuchen Sie, das Gesprächsthema zu ändern, über etwas Freundliches, Fröhliches zu sprechen ...

Lehrer:„So vielfältig die Verhaltensstrategien in einer Konfliktsituation auch sein mögen, eine unabdingbare Voraussetzung für deren konstruktive Lösung sind:

die Fähigkeit, Ihren Gegner zu verstehen und die Situation mit seinen Augen zu betrachten;
der Wunsch, die Ursachen des Konflikts objektiv zu verstehen;
Bereitschaft, Ihre negativen Gefühle einzudämmen;
die Bereitschaft beider, einen Ausweg aus einer schwierigen Situation zu finden.
Es ist notwendig, sich nicht auf die Frage „Wer ist schuld?“ zu konzentrieren, sondern auf die Frage „Was ist zu tun?“
Vergessen Sie nicht, dass Sinn für Humor oft hilft, aus einer Konfliktsituation herauszukommen.“

Übung „Würdige Antwort“

Ziel: Vermittlung von Fähigkeiten zur konstruktiven Lösung von Konfliktsituationen.

Dauer: 202 5 Minuten.

Lehrer:„Setzen Sie sich im Kreis. Ich gebe jeder Person eine Karte, auf der ein Kommentar zum Aussehen oder Verhalten eines der Teilnehmer geschrieben ist. Dann sagen Sie im Kreis (einer nach dem anderen) den auf der Karte geschriebenen Satz und schauen dabei in die Augen Ihres Nachbarn auf der rechten Seite. Die Aufgabe des Zuhörers besteht darin, auf diesen „Angriff“ angemessen zu reagieren.

Dann muss sich der antwortende Teilnehmer ebenfalls an den Nachbarn rechts wenden und den Satz vorlesen, der auf seiner Karte steht.

Jeder wird also sowohl ein „Angreifer“ als auch ein „Opfer“ sein.

Besprechen Sie nach Abschluss der Übung, welche Schlussfolgerungen die Kinder gezogen haben. Fragen Sie sie, ob ihnen die Aufgabe leicht fiel und ob sie sich einen wenig schmeichelhaften Kommentar über sich selbst zu Herzen genommen haben.

Typischerweise sagen die Teilnehmer, dass ihnen unhöfliche Bemerkungen nicht schaden, weil sie sie nicht als speziell an sie selbst gerichtet wahrnehmen. Typischerweise bieten die Teilnehmer während dieser Übung selbst verschiedene Antwortmöglichkeiten an, die unter realen Bedingungen helfen, an sie gerichtete negative Aussagen ruhig wahrzunehmen.

Übung „Stampfen“

Ziel: tolerantes und konstruktives Verhalten in Konfliktsituationen zu entwickeln.

Dauer: 2025 Minuten.

Lehrer: „ Diese Übung wird Ihnen helfen, zu lernen, nicht beleidigt zu sein oder einen Groll gegen Menschen zu hegen, die Ihnen versehentlich Schmerzen oder Unannehmlichkeiten oder Unbehagen bereitet haben.

Es gibt Situationen, in denen objektive Bedingungen für einen Konflikt zufällig entstehen. Zum Beispiel fährt eine müde Person in einem überfüllten Trolleybus. Der Trolleybus schwankte und die Nachbarin, die ihr Gleichgewicht nicht halten konnte, trat ihm auf den Fuß. Die Antwort ist eine ätzende, maßlose und negative Bemerkung Werturteil Persönlichkeit des Nachbarn. Dann kommt es zu einem unangenehmen Dialog und Streit.

Stimmen Sie zu, dass es manchmal sehr wichtig ist, die Verärgerung und den Wunsch, aggressiv zu handeln, durch Willenskraft, Fingerspitzengefühl und Toleranz einzudämmen. Lächeln Sie, scherzen Sie, sagen Sie freundliche Worte, und Sie werden spüren, wie Ihre Verärgerung verschwindet. Bereiten wir uns auf solche Situationen vor.

Lassen Sie uns die Aufgabe im Kreis erledigen. Mit unserem rechten Fuß treten wir symbolisch auf den linken Fuß unseres Nachbarn. Du kannst deine Schuhe ausziehen. Derjenige, auf den getreten wurde, wird versuchen, den Täter zu rechtfertigen, indem er ihn beim Namen nennt. Ich trete zum Beispiel Anna auf den Fuß. Anna sagt: „Ich verzeihe dir, Elena, weil du es eilig hattest, zur Arbeit zu kommen“, und dann tritt sie Irina auf den Fuß. Irina sagt: „Ich bin nicht beleidigt von dir, Anna. „Es ist so eng in diesem Trolleybus“ usw. Hauptsache: Die Erklärungen können beliebig sein, aber sie sollten nicht wiederholt werden.“

Besprechen Sie nach Abschluss der Übung, ob es einfach ist, in solchen Situationen gelassen zu reagieren. Können die während der Übung gesammelten Erfahrungen in realen Situationen angewendet werden?

Übung „Konflikt“

Ziel: Konfliktsituationen im Sinne verschiedener Verhaltensstrategien lösen.

Dauer: 2530 Minuten.

Teilen Sie die Teilnehmer in kleine Dreiergruppen auf.

Lehrer: „ Jede Mikrogruppe erhält eine konkrete Situationsbeschreibung, deren Lösung durchdacht werden muss.“

Situation 1. Deine Eltern schicken dich in den Laden, um Kartoffeln zu kaufen, aber du möchtest ein Computerspiel spielen.

Situation 2. Ihr Freund hat ernsthafte Probleme mit Mathe und bittet Sie daher ständig, etwas abzuschreiben Hausaufgaben. Du erlaubst ihm immer zu kopieren, aber eines Tages bemerkte der Lehrer, dass du und dein Freund Aufgaben genauso gelöst haben. Sie rief dich an und sagte, dass du große Probleme bekommen würdest, wenn du zulässt, dass ihre Hausaufgaben noch einmal kopiert werden.

Situation 3. Deine Eltern denken, dass du viel Zeit am Computer verbringst und deshalb spät ins Bett gehst. Sie verboten Ihnen, lange Zeit am Computer zu sitzen, und begannen, das Netzkabel zu verstecken. Du bist damit nicht zufrieden.

Besprechen Sie nach der Übung jede Situation. Fragen Sie die Jungs:

Wer war der Gewinner bei der Lösung der Situation?
Waren ihre Entscheidungen zur Konfliktlösung effektiv?
Welche Verhaltensstrategien mussten gewählt werden, um diese Situation zu lösen?

Übung „Sassy“

Ziel: Entdecken Sie verschiedene Möglichkeiten, auf Konfliktsituationen zu reagieren.

Dauer: 2025 Minuten.

Bitten Sie die Jungs, sich in Paare aufzuteilen.

Lehrer:„Stellen Sie sich vor: Sie stehen in der Schlange und plötzlich „steigt“ jemand vor Ihnen ein! In einer solchen Situation fehlen uns oft die Worte, um unsere Empörung und Empörung auszudrücken. Welche Worte sollte man wählen, um solch eine unverschämte Person richtig zu tadeln?

In jedem Paar ist der Partner auf der linken Seite eine gewissenhafte Person, die darauf wartet, dass sie an die Reihe kommt. „Sassy“ kommt von rechts. Bitte antworten Sie spontan. Danach tauschen Sie die Plätze.“

Jedes Paar spielt die Situation 35 Minuten lang durch.

Besprechen Sie, was Ihrer Meinung nach in dieser Situation die beste Antwort war.

Ekaterina DAVIDOVSKAYA,