›

Kebijakan personalia organisasi. Kebijakan personalia dan strategi manajemen personalia kebijakan personalia organisasi Kebijakan dan strategi personalia perusahaan

Saat ini dalam manajemen arti khusus diberikan pada pendekatan strategis untuk manajemen personalia, yang dianggap sebagai arah independen dari kegiatan organisasi. Sasaran, sasaran, fungsi berubah, status layanan personalia meningkat, transformasi dari departemen personalia tradisional menjadi layanan manajemen personalia organisasi yang lengkap. Kepala layanan ini di banyak organisasi adalah bagian dari manajemen puncak dan bahkan dewan direksi. Ada kebutuhan untuk menentukan arah strategis, tujuan dan sasaran untuk bekerja dengan personel, yaitu. dalam pembentukan strategi manajemen personalia organisasi. Strategi manajemen sumber daya manusia, bersama dengan strategi pemasaran dan keuangan, kini menjadi strategi fungsional utama organisasi modern.

– ini adalah prioritas, arah tindakan yang ditentukan secara kualitatif yang dikembangkan oleh manajemen organisasi, yang diperlukan untuk mencapai tujuan jangka panjang untuk menciptakan tim yang sangat profesional, bertanggung jawab dan kohesif serta mempertimbangkan tujuan strategis organisasi dan kemampuan sumber dayanya [Manajemen personalia organisasi: Buku Ajar, 2001].

Fitur utama Strategi SDM:

1. Strategi SDM berasal dari sejumlah besar faktor dan biasanya terkait dengan strategi organisasi secara keseluruhan.

2. Tujuan SDM merupakan bagian dari tujuan organisasi. Dengan demikian, strategi SDM merupakan bagian dari strategi organisasi secara keseluruhan (strategi fungsional). Berbagai isu yang diuraikan dalam strategi ini mencakup penyediaan personel yang diperlukan bagi organisasi, pelatihan, motivasi, sistem penghargaan, fleksibilitas, kerja tim, dan hubungan kerja yang stabil. Mengatasi semua masalah ini berkontribusi terhadap keberhasilan penerapan strategi perusahaan.

3. Strategi SDM bersifat jangka panjang, yang paling tidak dijelaskan oleh fokusnya pada pengembangan dan perubahan sikap psikologis, motivasi, kualifikasi dan struktur kolektif buruh, dan perubahan tersebut biasanya terjadi hanya setelah cukup waktu yang lama.

Dengan demikian, tujuan mendasar manajemen strategis staf adalah untuk membangun kemampuan strategis organisasi - dengan memenuhi kebutuhan akan karyawan yang terampil, berkomitmen dan termotivasi yang dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Tujuan yang lebih spesifik dari manajemen personalia strategis adalah untuk membentuk arah organisasi dalam lingkungan yang berubah melalui pengembangan dan penerapan kebijakan manajemen personalia (kebijakan SDM) yang holistik dan efektif.



Kebijakan manajemen personalia (kebijakan personalia) adalah suatu sistem prinsip dan bentuk, metode dan kriteria kerja dengan personel yang timbul darinya.

Sebagian besar pemimpin organisasi dan spesialis SDM dengan suara bulat percaya bahwa strategi SDM adalah hal yang benar bagian integral strategi korporat keseluruhan organisasi. Dan ini benar. Namun, dalam praktiknya, kita dapat mengamati beragam pilihan untuk hubungan mereka, yang menunjukkan bahwa hubungan antara strategi manajemen personalia dan strategi organisasi secara keseluruhan tidak bersifat sepihak.

Opsi interkoneksi strategi umum organisasi dan strategi manajemen personalia:

1. Strategi manajemen sumber daya manusia dianggap sebagai turunan bergantung dari keseluruhan strategi organisasi. Dalam hal ini, spesialis SDM harus beradaptasi dengan tindakan para pemimpin organisasi, tunduk pada kepentingan strategi keseluruhan.

2. Strategi keseluruhan organisasi dan strategi SDM dikembangkan dan dikembangkan sebagai satu kesatuan.. Situasi ini memerlukan keterlibatan aktif spesialis SDM dalam menyelesaikan tujuan strategis organisasi di tingkat perusahaan. Pada gilirannya, hal ini mengandaikan bahwa mereka memiliki tingkat kompetensi yang tinggi, sehingga mereka dapat secara mandiri memecahkan masalah-masalah di bidang manajemen personalia dari sudut pandang pengembangan seluruh organisasi dan, dengan demikian, memberikan kontribusi mereka sendiri terhadap organisasi. pengembangan strategi keseluruhan.

3. Strategi keseluruhan organisasi dikembangkan dengan mempertimbangkan situasi aktual personel dalam organisasi dan kondisi terkini strategi yang mungkin manajemen personalia. Misalnya, perkembangan pesat jaringan ritel besar Moskow (Benua Ketujuh, Perekrestok, Pyaterochka) di wilayah lain di Rusia saat ini sangat terhambat oleh terbatasnya pasar tenaga kerja lokal dan kurangnya spesialis yang berkualifikasi, yang mempersulit prosedur perekrutan lokal. Hal ini memaksa organisasi untuk “mengekspor” tim spesialis dari Moskow ke wilayah terkait, serta melakukan program pelatihan skala besar untuk personel yang diperlukan secara lokal. Dalam situasi seperti ini, ketika mengembangkan strategi umum suatu organisasi, manajemennya harus meningkatkan jangka waktu pengembangan pasar regional, dengan fokus pada kondisi nyata dan varian strategi manajemen personalia yang realistis.

Penting ciri khas Strategi SDM berkaitan erat dengan semua strategi lain dalam organisasi, dan manajemen SDM adalah cara penerapan semua strategi bisnis organisasi. [Armstrong, 2002].

Tahapan utama pengembangan strategi manajemen personalia dan kebijakan personalia organisasi:

1. Rumusan prinsip umum dan tujuan kerja dengan personel sesuai dengan tujuan strategis dan tujuan organisasi.

2. Pengembangan sistem prosedur, kegiatan dan teknologi kepegawaian.

3. Pelaksanaan kegiatan khusus manajemen personalia dan penilaian efektivitas kegiatan tersebut (pemantauan, audit personalia).

Saat mengembangkan strategi manajemen personalia dan kebijakan personalia suatu organisasi, hal ini perlu diperhitungkan pengaruh faktor eksternal dan internal.

Faktor eksternal:

1. Situasi pasar tenaga kerja. Permintaan personel, struktur kuantitatifnya, pasokan personel - situasi di lapangan lembaga pendidikan, pusat pelatihan personel, agen tenaga kerja lainnya, pemecatan dari organisasi.

2. Perkembangan teknologi. Menentukan perubahan sifat pekerjaan, yang memerlukan perubahan persyaratan spesialisasi dan pekerjaan, pelatihan dan pelatihan ulang personel.

3. Ciri-ciri kebutuhan sosial. Memperhitungkan struktur motivasi calon karyawan organisasi.

4. Perkembangan peraturan perundang-undangan. Undang-undang ketenagakerjaan, kemungkinan perubahannya dalam waktu dekat, fitur-fiturnya di bidang perlindungan tenaga kerja dan ketenagakerjaan.

5. Kebijakan personalia organisasi pesaing. Mempelajari bentuk dan metode bekerja dengan personel di organisasi-organisasi ini untuk mengembangkan strategi perilaku mereka sendiri, kemungkinan perubahan dalam kebijakan personalia.

Faktor dalam:

1. Tujuan organisasi. Maksud dan tujuan organisasi membentuk strategi dan kebijakan, baik di bidang kegiatan inti maupun di bidang manajemen personalia.

2. Sumber daya keuangan. Menilai kebutuhan dan kemampuan organisasi dalam membiayai kegiatan manajemen personalia.

3. Potensi sumber daya manusia organisasi. Analisis usia, pendidikan dan struktur kualifikasi personel organisasi. Penilaian potensi tenaga kerja pekerja.

Setiap organisasi menerapkan strategi khusus mengenai personel. Argumen utama yang mendukung penggunaan berbagai strategi yang diamati dalam praktik harus mempertimbangkan perbedaan pendekatan dan situasi yang berbeda dalam organisasi. Peran penting dalam memilih strategi manajemen personalia dimainkan, misalnya, oleh pasar penjualan tertentu di mana organisasi terutama menjual barang dan jasa, spesialisasi organisasi, perubahan jenis hubungan kerja, perkembangan teknologi, dan faktor lainnya. .

Ada beberapa pendekatan berbeda untuk melakukannya klasifikasi strategi manajemen personalia, dilaksanakan organisasi modern. Klasifikasi strategi manajemen personalia, pada umumnya, didasarkan pada berbagai varian ketergantungannya pada sejumlah faktor:

Jenis strategi bersaing;

Jenis strategi organisasi secara keseluruhan;

Tahapan perkembangan (tahapan siklus hidup) organisasi;

Misi organisasi;

Cara penerapan strategi dalam organisasi;

Filosofi manajemen.

Kebijakan personalia terutama melibatkan pembentukan strategi manajemen personalia organisasi, yang mempertimbangkan strategi pengembangan organisasi.

Strategi manajemen personalia adalah rencana, arah tindakan, urutan keputusan yang diambil dan metode yang memungkinkan penilaian, analisis, dan pengembangan sistem yang efektif untuk mempengaruhi personel untuk melaksanakan strategi pengembangan organisasi.

Strategi manajemen personalia dikembangkan dengan mempertimbangkan kepentingan manajemen organisasi dan kepentingan personelnya.

Strategi SDM melibatkan:

Menentukan tujuan manajemen personalia, yaitu. dalam mengambil keputusan di bidang manajemen personalia, baik aspek ekonomi (strategi manajemen personalia yang dianut) maupun kebutuhan dan kepentingan pegawai (upah yang layak, kondisi kerja yang memuaskan, peluang pengembangan dan penerapan kemampuan pegawai, dll) harus diperhitungkan;

Pembentukan ideologi dan prinsip kerja personel, yaitu. ideologi kerja personalia harus tercermin dalam bentuk dokumen dan dilaksanakan dalam pekerjaan sehari-hari oleh seluruh manajer divisi struktural organisasi dimulai dari pimpinan organisasi. Dokumen ini harus mewakili seperangkat standar etika yang tidak boleh dilanggar saat bekerja dengan personel organisasi. Ketika organisasi berkembang dan berubah kondisi eksternal pekerjaan personalia organisasi, dapat diperjelas;

Menentukan kondisi untuk memastikan keseimbangan antara efisiensi ekonomi dan sosial dari penggunaan sumber daya tenaga kerja dalam organisasi. Keamanan efisiensi ekonomi di bidang manajemen personalia berarti penggunaan personel secara optimal untuk mencapai tujuan kegiatan usaha organisasi (misalnya meningkatkan volume produksi) dengan keterbatasan sumber daya tenaga kerja yang sesuai dengan organisasi. Efisiensi sosial dijamin melalui penerapan sistem tindakan yang bertujuan untuk memenuhi harapan, kebutuhan, dan kepentingan sosial-ekonomi karyawan organisasi. Strategi manajemen personalia bergantung pada strategi kebijakan personalia. Selain itu, strategi kebijakan personalia menentukan strategi manajemen personalia organisasi.

Konsep strategi kebijakan personalia

Saat ini, ada tiga konsep strategi kebijakan personalia.

Konsep pertama mengasumsikan bahwa strategi SDM ditentukan oleh strategi organisasi. Manajemen personalia menjalankan fungsi pelayanan, yaitu menyediakan dan memelihara kinerja personel yang diperlukan bagi organisasi.

Konsep kedua didasarkan pada kenyataan bahwa strategi manajemen personalia bersifat sentral, independen dan tidak bergantung pada strategi organisasi. Karyawan yang dipekerjakan dalam suatu organisasi dianggap sebagai sumber daya independen, yang dengan bantuannya, tergantung pada kualitas dan kemampuannya, berbagai masalah yang timbul dalam ekonomi pasar dapat diselesaikan. Dalam hal ini, strategi kebijakan SDM bergantung pada sumber daya manusia yang ada atau potensial.

Konsep ketiga merupakan sintesa dari dua konsep sebelumnya. Strategi organisasi dibandingkan dengan yang ada dan potensial sumber daya manusia, kepatuhan terhadap arah strategi kebijakan personalia ditentukan. Sebagai hasil dari perbandingan tersebut, strategi seluruh organisasi dan kebijakan personalianya dapat berubah.

Arah utama kebijakan personalia organisasi, yang dikembangkan berdasarkan strategi manajemen personalia, adalah:

Melaksanakan kegiatan pemasaran di bidang personalia;

Merencanakan kebutuhan personel organisasi;

Memprediksi penciptaan lapangan kerja baru dengan mempertimbangkan pengenalan teknologi baru;

Organisasi daya tarik, seleksi, penilaian dan sertifikasi personel, bimbingan karir dan adaptasi kerja personel;

Seleksi dan penempatan personel;

Pengembangan sistem insentif dan mekanisme motivasi untuk meningkatkan minat dan kepuasan kerja, remunerasi;

Rasionalisasi biaya personel organisasi;

Pengembangan program pengembangan personel untuk memecahkan tidak hanya permasalahan organisasi saat ini tetapi juga masa depan berdasarkan perbaikan sistem pelatihan, peningkatan karir pegawai dan penyiapan cadangan untuk promosi ke posisi kepemimpinan; -

Organisasi buruh dan tempat kerja;

Pengembangan program ketenagakerjaan dan program sosial;

Distribusi dan penggunaan karyawan yang dipekerjakan dalam organisasi secara efektif, optimalisasi jumlah mereka;

Manajemen inovasi dalam pekerjaan personel;

Menjamin keselamatan dan kesehatan personel;

Analisis alasan pemecatan personel dan pemilihan opsi yang paling rasional;

Menjamin kualitas kerja, kehidupan kerja, dan hasil kerja tingkat tinggi;

Pengembangan proyek untuk meningkatkan manajemen personalia organisasi dan penilaian efisiensi sosial dan ekonomi.

Penerapan kebijakan personalia tersebut melibatkan restrukturisasi pekerjaan layanan manajemen personalia organisasi.

Seperti yang sudah ditekankan, tujuan utama Layanan manajemen sumber daya manusia terdiri dari menyediakan personel bagi organisasi, penggunaannya secara efektif, pengembangan profesional dan sosial. Selain itu, personel mampu memecahkan masalah organisasi secara efektif dalam kondisi pasar.

Layanan manajemen personalia organisasi harus melaksanakan kegiatan berikut:

Menyusun kebijakan kepegawaian, konsep manajemen kepegawaian dan membuat rencana reformasi pelayanan kepegawaian;

Memperbarui peraturan di departemen SDM;

Melaksanakan perombakan yang diperlukan dalam tim manajemen organisasi, berdasarkan data sertifikasi luar biasa (ini harus mempengaruhi spesialis utama, kepala departemen fungsional dan produksi, dan mandor);

Beralih ke sistem perekrutan kontrak;

Memperkenalkan metode baru dalam merekrut, memilih dan mengevaluasi personel;

Memperkenalkan sistem perencanaan karir bisnis dan kemajuan karir dan profesional personel, rotasi personel;

Mengembangkan program bimbingan karir dan adaptasi personel;

Mengembangkan sistem insentif dan motivasi kerja baru;

Mengembangkan langkah-langkah untuk mengelola disiplin kerja;

Membuat sistem informasi menurut hukum;

Komputerisasi pekerjaan layanan manajemen personalia;

Membuat (jika tidak ada) atau mengaktifkan layanan keamanan organisasi;

Mengembangkan sistem untuk menyelesaikan konflik dalam tim.

Untuk melaksanakan kegiatan tersebut dan mempertahankan efektifitas kerja dimasa yang akan datang, perlu adanya perbaikan struktur organisasi organisasi pelayanan manajemen personalia itu sendiri. Ini harus mencakup unit-unit yang bertujuan melaksanakan semua fungsi yang ditugaskan padanya.

Mari kita beri contoh strategi manajemen personalia salah satu organisasi domestik.


PERKENALAN

BAB 1. Hubungan antara kebijakan personalia dan strategi pengembangan organisasi

1.1 Konsep kebijakan personalia

1.2 Konsep manajemen personalia strategis

1.3 Hubungan antara strategi manajemen personalia dan strategi pengembangan organisasi

BAB 2. Analisis kebijakan personalia OJSC Novosibirskgornteploenergo

2.1 Karakteristik ekonomi organisasi

2.2 Analisis penggunaan sumber daya tenaga kerja perusahaan

2.3 Karakteristik kegiatan layanan personalia OJSC Novosibirskgorteploenergo

BAB 3. Prinsip dasar penyempurnaan kebijakan personalia OJSC Novosibirskgorteploenergo

3.2 Memperbaiki metode pengelolaan jumlah dan dana pengupahan pegawai

Kesimpulan

REFERENSI

PERKENALAN

Transisi Rusia ke hubungan pasar telah secara radikal mengubah konsep manajemen personalia untuk meningkatkan efisiensi produksi sebagai syarat daya saing suatu perusahaan. Konsep modern manajemen personalia dalam suatu perusahaan (organisasi, perusahaan) melibatkan pengembangan dan implementasi kebijakan personalia. Dalam hal ini, masalah yang terkait dengan kebijakan personalia perusahaan menjadi sangat penting.

Penerapan kebijakan personalia dalam praktik perusahaan telah meluas di seluruh dunia. Oleh karena itu, diperlukan studi yang cermat mengenai pengalaman seperti itu di negara-negara maju. Namun, penggunaan pengalaman apa pun hanya akan memberikan hasil yang diinginkan ketika pola atau peniruan buta apa pun dikesampingkan, tradisi nasional dan karakteristik sosio-psikologis diperhitungkan, dan inovasi harus berakar.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman ekonomi Rusia selama berabad-abad, manusia selalu dianggap sebagai faktor produksi tambahan dan sekunder. Dan konsep modern manajemen personalia mendefinisikan karyawan sebagai sumber daya dan nilai utama yang paling penting bagi perusahaan. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan baru yang mendasar terhadap personel. Kesadaran pekerja perlu dialihkan ke arah konsumen, dan bukan ke arah bos, ke arah keuntungan, dan bukan ke arah pemborosan, ke arah pemrakarsa, dan bukan ke arah pelaku yang ceroboh; beralih ke norma-norma sosial berdasarkan akal sehat ekonomi, tanpa melupakan moralitas. Hirarki akan memudar ke latar belakang, memberi jalan kepada budaya dan pasar. Perubahan haluan seperti itu hanya dapat dicapai melalui kebijakan personalia perusahaan yang berbasis ilmiah.

Keadaan di atas menentukan relevansi topik penelitian, signifikansi teoritis dan praktisnya.

Banyak ilmuwan asing yang mengabdikan karya ilmiahnya pada masalah manajemen personalia. Di antara mereka yang meletakkan landasan teori adalah nama F. Taylor, G. Emerson, A. Fayol, E. Mayo, D. McGregor, V. Ouchi dan lain-lain. Ilmuwan dalam negeri terlibat dalam masalah pengembangan teoretis kebijakan personalia dan implementasi praktisnya di Rusia: Bazarov T.Yu., Aksenova E.A., Eremin B.L., Malinovsky P.V., Maslov E.V., Kibanov A.Ya. Shkatulla V.I. dan lainnya.

Meskipun banyak perkembangan ilmiah mengenai masalah kebijakan personalia, mekanisme implementasi dan teori dalam kegiatan praktis perusahaan (organisasi, firma) masih kurang berkembang.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperjelas esensi kebijakan personalia perusahaan, jenis utamanya, tahapan dan kondisi pengembangannya, serta perbaikannya dengan menggunakan contoh OJSC Novosibirskgorteploenergo.

Tujuan umum tersebut dituangkan dalam tujuan penelitian sebagai berikut:

Tunjukkan esensi dan jenis kebijakan personalia perusahaan;

Mengungkapkan hubungan antara kebijakan personalia perusahaan dan strategi keseluruhan perusahaan;

Identifikasi kondisi untuk pengembangan kebijakan personalia;

Melakukan penilaian ekonomi terhadap sumber daya tenaga kerja OJSC Novosibirskgorteploenergo;

Melakukan analisis kebijakan personalia OJSC Novosibirskgorteploenergo;

BAB 1. Hubungan antara kebijakan personalia dan strategi pengembangan organisasi

1.1 Konsep kebijakan personalia

Kebutuhan objektif untuk mengembangkan aspek strategis manajemen personalia memerlukan perhatian khusus pada definisi istilah dasar seperti “kebijakan personalia” dan “strategi personalia”. Namun, bahkan dalam masalah metodologis ini, ilmuwan dan praktisi tidak memiliki kesatuan atau interpretasi yang diterima secara umum terhadap konsep konseptual asli.

Proyek “Konsep Kebijakan Personalia Negara Federasi Rusia”, yang dikembangkan oleh Departemen Pelayanan Publik dan Kebijakan Personalia Catatan Sipil di bawah Presiden Federasi Rusia, memberikan definisi yang agak kontroversial: “Kebijakan personalia subjek manajemen adalah kegiatan yang bertujuan subjek manajemen dalam kepegawaian untuk mencapai maksud dan tujuan organisasi.” Dengan kata lain, baik strategi, taktik, dan teknologi manajemen personalia dianggap sebagai kebijakan personalia.

Pada awal tahun 90-an abad ke-20, penulis tiga jilid “Sistem Manajemen Personalia di Perusahaan” (VTsP dari Kementerian Tenaga Kerja Federasi Rusia) mengusulkan interpretasi yang mengidentifikasi konsep “kebijakan personalia” dan “kebijakan personalia”. strategi”: “Kebijakan personalia suatu perusahaan adalah strategi tindakan yang menggabungkan berbagai bentuk dan metode kerja, gaya pelaksanaannya.” Pada saat yang sama, ideologi, tujuan, sasaran, prinsip, bentuk dan metode manajemen personalia dianggap sebagai komponen strategi personalia. Definisi ini membuka pendekatan metodologis yang konstruktif terhadap pengembangan dan implementasi kebijakan personalia suatu organisasi.

Pemahaman serupa tentang esensi kebijakan personalia merupakan ciri khas tim penulis dari REA. G.V. Plekhanova: Yu.G. Odegova, P.V. Zhuravleva, S.A. Kartashova, N.K. Mausova, serta E.A.

“Penafsiran luas: suatu sistem peraturan dan perundang-undangan (yang harus dipahami dan dirumuskan dengan cara tertentu) yang menyelaraskan sumber daya manusia dengan strategi perusahaan…

Interpretasi sempit: seperangkat aturan, keinginan, dan batasan khusus dalam hubungan antara manusia dan organisasi.”

Namun, identifikasi kebijakan personalia dengan strategi personalia holistik, menurut pendapat kami, hanya sebagian yang benar bagi organisasi-organisasi yang terlibat dalam pengembangan dan penerapan strategi manajemen personalia. Saat ini, di sebagian besar organisasi domestik, kebijakan personalia tidak mendapat perhatian; hal ini bersifat pasif, reaktif, dan tidak ada strategi personalia sebagai inti kebijakan personalia.

Interpretasi yang lebih luas tentang kebijakan personalia, terlepas dari strategi personalia, dengan penekanan pada sisi metodologis dan konseptual dari konsep ini diberikan dalam karya A.Ya. Kibanova dan V.R. Vesnina. Jadi A.Ya. Kibanov dan rekan penulisnya memberikan definisi sebagai berikut: “Kebijakan personalia adalah suatu sistem pengetahuan, pandangan, prinsip, metode dan kegiatan praktis badan dan organisasi pemerintah pada tingkat manajemen utama, yang bertujuan untuk menetapkan tujuan, sasaran, bentuk dan metode. personel yang bekerja di semua bidang aktivitas manusia.” Definisi ini mengintegrasikan aspek konseptual dan praktis dalam bekerja dengan personel.

V.R. Vesnin menganggap kebijakan personalia sebagai “suatu sistem pandangan teoritis, ide, persyaratan, prinsip yang menentukan arah utama kerja dengan personel, bentuk dan metodenya.” Dengan demikian, bentuk dan metode, bidang kerja dengan personel tidak termasuk dalam kebijakan personalia.

Karya serupa:

  • Kebijakan personalia

    Tesis >> Pengelolaan

    Landasan teori nilai personil politisi, dia hubungan dengan strategi perusahaan, metode... kepribadian seorang spesialis memainkan peran yang cukup penting peran dalam membentuk loyalitas pegawai terhadap...rasio penilaian nilai-nilai Untuk perusahaan hasil kerja (mungkin...

  • Kebijakan personalia dan manajemen sumber daya tenaga kerja di OJSC "Novosibirskenergo"

    Tesis >> Pengelolaan

    ... personil politisi Personil kebijakan adalah suatu sistem aturan dan norma yang menjadikan sumber daya manusia menjadi patuh strategi perusahaan... basis pengembangan personil politisi melibatkan membawa dia di...staf. Memahami peran Dan nilai-nilai budaya organisasi...

  • Kebijakan personalia dalam bisnis

    Abstrak >> Pengelolaan

    ... personil politisi di berbagai tingkatan dia implementasi, serta konten, subjek, peran ... personil memastikan implementasi hal ini strategi. Personil kebijakan... subjek personil politisi memiliki penting arti untuk... apakah ketersediaan aktif perusahaan sumber daya manusia...

  • Kebijakan personalia Republik Belarus

    Tes >> Pengelolaan

    Negara personil politisi pembawa acara peran milik sistem ilmu Pemerintahan, oleh karena itu istimewa arti memperoleh... strategi. Tujuan, prinsip dan bidang prioritas personil politisi negara-negara sangat bergantung pada hal tersebut peran ...

  • - arahan umum pekerjaan dengan personel, yang mencerminkan seperangkat prinsip, metode, seperangkat aturan dan norma di bidang pekerjaan dengan personel, yang harus dipahami dan dirumuskan dengan cara tertentu.

    Tujuan kebijakan personalia— memastikan keseimbangan optimal antara proses pemutakhiran dan pemeliharaan jumlah dan kualitas personel sesuai dengan kebutuhan organisasi itu sendiri, persyaratan undang-undang saat ini, dan keadaan.

    Kebijakan personalia tidak selalu didefinisikan dengan jelas dan disajikan dalam bentuk dokumen, namun terlepas dari tingkat pengungkapannya, kebijakan tersebut ada di setiap organisasi.

    Pembentukan kebijakan personalia

    Hal ini dimulai dengan mengidentifikasi peluang potensial dalam pengelolaan sumber daya manusia dan mengidentifikasi bidang SDM yang perlu diperkuat agar berhasil menerapkan strategi organisasi.

    Pembentukan dan pengembangan kebijakan kepegawaian dipengaruhi oleh faktor eksternal dan internal.

    Faktor lingkungan- hal-hal yang tidak dapat diubah oleh organisasi sebagai subjek manajemen, tetapi harus diperhitungkan untuk menentukan dengan benar kebutuhan personel dan sumber optimal untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ini termasuk:

    • situasi pasar tenaga kerja (faktor demografi, kebijakan pendidikan, interaksi dengan serikat pekerja);
    • tren pembangunan ekonomi;
    • kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (sifat dan isi pekerjaan, yang mempengaruhi kebutuhan spesialis tertentu, kemungkinan pelatihan ulang personel);
    • lingkungan peraturan (yaitu “aturan main” yang ditetapkan oleh negara; undang-undang ketenagakerjaan, undang-undang di bidang perlindungan tenaga kerja, ketenagakerjaan, jaminan sosial, dll.).

    Faktor lingkungan internal- ini adalah faktor-faktor yang dapat dikendalikan oleh organisasi. Ini termasuk:

    • tujuan organisasi (atas dasar itu, kebijakan personalia dibentuk);
    • gaya manajemen (sangat terpusat atau lebih memilih prinsip desentralisasi - tergantung pada ini, diperlukan spesialis yang berbeda); sumber daya keuangan (kemampuan organisasi untuk membiayai kegiatan manajemen personalia bergantung pada hal ini);
    • potensi sumber daya manusia organisasi (terkait dengan penilaian kemampuan pegawai organisasi, dengan pembagian tanggung jawab yang benar di antara mereka, yang merupakan sumber kerja yang efektif dan stabil);
    • gaya kepemimpinan (semuanya tidak sama-sama mempengaruhi pelaksanaan kebijakan personalia tertentu).

    Arah kebijakan personalia

    Arah kebijakan kepegawaian bertepatan dengan arah kerja kepegawaian pada suatu organisasi tertentu. Dengan kata lain, arah kebijakan personalia suatu organisasi tertentu sesuai dengan fungsi sistem manajemen personalia yang beroperasi di organisasi tersebut. Sebagai contoh, mari kita perhatikan karakteristik arah utama kebijakan personalia.

    Petunjuk arah

    Prinsip

    Ciri

    1. Manajemen personalia organisasi

    Prinsip kesetaraan kebutuhan untuk mencapai tujuan individu dan organisasi (dasar)

    Perlunya mencari kompromi yang adil antara manajemen dan karyawan, daripada mengutamakan kepentingan organisasi
    1. pemilihan indikator evaluasi
    2. penilaian kualifikasi
    3. penilaian tugas
    1. Sistem indikator yang memperhatikan tujuan penilaian, kriteria penilaian, frekuensi penilaian
    2. Kesesuaian, penentuan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan tertentu
    3. Evaluasi kinerja
    1. pelatihan lanjutan
    2. ekspresi diri
    3. pengembangan diri
    1. Perlunya peninjauan berkala deskripsi pekerjaan untuk pengembangan staf yang berkelanjutan
    2. Kemandirian, pengendalian diri, pengaruh terhadap pembentukan metode kinerja
    3. Kemampuan dan kesempatan untuk pengembangan diri

    6. Motivasi dan stimulasi personel, remunerasi.

    Prinsip kesesuaian upah dengan volume dan kompleksitas pekerjaan yang dilakukan

    Sistem remunerasi yang efektif
    1. Prinsip kombinasi insentif dan sanksi yang merata
    2. Prinsip motivasi
    1. Uraian khusus mengenai tugas, tanggung jawab dan indikator
    2. Faktor insentif yang mempengaruhi peningkatan efisiensi tenaga kerja

    Alat kebijakan personalia

    Alat untuk menerapkan kebijakan personalia adalah:

    • pekerjaan personel saat ini;
    • manajemen personalia;
    • langkah-langkah untuk pengembangan dan pelatihan lanjutannya;
    • kegiatan untuk memecahkan masalah sosial;
    • penghargaan dan motivasi.

    Sebagai hasil dari penggunaan alat-alat ini, perilaku karyawan berubah, efisiensi kerja mereka meningkat, dan struktur tim meningkat.

    Tahapan pengembangan kebijakan personalia:

    1. analisis situasi dan persiapan perkiraan untuk pengembangan perusahaan. Penetapan tujuan strategis organisasi;
    2. pengembangan prinsip umum kebijakan personalia, definisi poin-poin penting dan prioritas;
    3. persetujuan resmi atas kebijakan personalia organisasi;
    4. panggung propaganda. Penciptaan dan dukungan sistem untuk mempromosikan informasi kepegawaian. Menginformasikan tim tentang kebijakan personalia yang dikembangkan dan mengumpulkan pendapat;
    5. penilaian sumber daya keuangan untuk implementasi jenis strategi yang dipilih - perumusan prinsip distribusi dana, penyediaan sistem yang efektif stimulasi persalinan;
    6. penyusunan rencana operasional: perencanaan kebutuhan sumber daya tenaga kerja, perkiraan jumlah personel, pembentukan struktur dan staf, pengangkatan, pembuatan cadangan, relokasi. Menentukan pentingnya suatu peristiwa;
    7. pelaksanaan kegiatan kepegawaian: penyediaan program pengembangan, seleksi dan perekrutan personel, bimbingan karir dan adaptasi pegawai, pembentukan tim, pelatihan kejuruan dan pelatihan lanjutan;
    8. penilaian hasil kinerja - analisis kepatuhan terhadap kebijakan personel, kegiatan yang sedang berlangsung dan strategi organisasi, identifikasi masalah dalam pekerjaan personel, penilaian potensi personel.

    Jenis kebijakan personalia

    Jenis kebijakan personalia dapat dikelompokkan menjadi dua bidang:

    1. Menurut skala acara personel.
    2. Menurut derajat keterbukaannya.

    Jenis kebijakan kepegawaian menurut skala kegiatan kepegawaian

    Basis pertama dapat dikaitkan dengan tingkat kesadaran akan aturan dan regulasi yang mendasari aktivitas kepegawaian, dan tingkat pengaruh langsung aparat manajemen terhadap situasi kepegawaian dalam organisasi. Atas dasar ini, jenis kebijakan personalia berikut dapat dibedakan:

    • pasif;
    • reaktif;
    • preventif;
    • aktif.
    Kebijakan personalia pasif

    Gagasan tentang kebijakan pasif tampaknya tidak masuk akal. Namun, kita mungkin menghadapi situasi di mana manajemen organisasi tidak memiliki program tindakan yang jelas mengenai personel, dan pekerjaan personel dikurangi untuk menghilangkan konsekuensi negatif. Organisasi seperti itu dicirikan oleh kurangnya perkiraan kebutuhan personel, sarana penilaian tenaga kerja dan personel, dan diagnosis situasi personel secara keseluruhan. Manajemen dalam situasi kebijakan personalia seperti itu bekerja dalam mode tanggap darurat terhadap situasi konflik yang muncul, yang ingin dipadamkannya dengan cara apa pun, seringkali tanpa berusaha memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

    Kebijakan personel reaktif

    Sejalan dengan kebijakan ini, manajemen perusahaan memantau gejala-gejala keadaan negatif dalam bekerja dengan personel, penyebab dan situasi krisis: terjadinya situasi konflik, kurangnya tenaga kerja yang cukup berkualitas untuk memecahkan masalah, kurangnya motivasi untuk bekerja dengan produktivitas tinggi. Manajemen perusahaan mengambil langkah-langkah untuk melokalisasi krisis dan fokus pada pemahaman alasan yang menyebabkan munculnya masalah kepegawaian. Layanan personalia dari perusahaan tersebut, pada umumnya, memiliki sarana untuk mendiagnosis situasi yang ada dan memberikan bantuan darurat yang memadai. Meskipun dalam program pengembangan usaha masalah personel disorot dan dipertimbangkan secara khusus, kesulitan utama muncul dalam peramalan jangka menengah.

    Kebijakan personalia preventif

    Dalam arti sebenarnya, politik muncul hanya ketika manajemen suatu perusahaan (perusahaan) memiliki perkiraan yang masuk akal terhadap perkembangan situasi. Namun, suatu organisasi yang ditandai dengan adanya kebijakan personalia preventif tidak memiliki sarana untuk mempengaruhinya. Layanan personalia perusahaan tersebut tidak hanya memiliki sarana untuk mendiagnosis personel, tetapi juga memperkirakan situasi personel untuk jangka menengah. Program pengembangan organisasi berisi perkiraan kebutuhan personel jangka pendek dan menengah, baik kualitatif maupun kuantitatif, dan merumuskan tugas pengembangan personel. Masalah utama organisasi tersebut adalah pengembangan program personel yang ditargetkan.

    Kebijakan personel aktif

    Jika manajemen tidak hanya memiliki perkiraan, tetapi juga sarana untuk mempengaruhi situasi, dan layanan personalia mampu mengembangkan program personel anti-krisis, melakukan pemantauan terus-menerus terhadap situasi dan menyesuaikan pelaksanaan program sesuai dengan parameter situasi. situasi eksternal dan internal, maka kita dapat membicarakan kebijakan yang benar-benar aktif.

    Namun mekanisme yang dapat digunakan manajemen dalam menganalisis situasi mengarah pada fakta bahwa dasar prakiraan dan program dapat bersifat rasional (sadar) dan irasional (sulit untuk dialgoritmakan dan dijelaskan).

    Berdasarkan hal tersebut, kita dapat membedakannya dua subtipe kebijakan personalia aktif: rasional dan petualang.

    Pada rasional kebijakan personalia, manajemen perusahaan memiliki diagnosis kualitatif dan perkiraan yang masuk akal tentang perkembangan situasi dan memiliki sarana untuk mempengaruhinya. Layanan personalia suatu perusahaan tidak hanya memiliki sarana untuk mendiagnosis personel, tetapi juga memperkirakan situasi personel untuk jangka menengah dan panjang. Program pengembangan organisasi berisi perkiraan kebutuhan personel jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang (kualitatif dan kuantitatif). Selain itu, bagian integral dari rencana tersebut adalah program personalia dengan pilihan pelaksanaannya.

    Pada bersifat petualang kebijakan personalia, manajemen perusahaan tidak memiliki diagnosis kualitatif, perkiraan yang masuk akal tentang perkembangan situasi, tetapi berusaha untuk mempengaruhinya. Layanan personalia suatu perusahaan, sebagai suatu peraturan, tidak memiliki sarana untuk meramalkan situasi personel dan mendiagnosis personel, namun, program pengembangan perusahaan mencakup rencana pekerjaan personel, sering kali berfokus pada pencapaian tujuan yang penting bagi pengembangan perusahaan, tetapi tidak dianalisis dari sudut pandang perubahan situasi. Rencana untuk bekerja dengan personel dalam hal ini didasarkan pada gagasan yang agak emosional, sedikit beralasan, tetapi mungkin benar tentang tujuan bekerja dengan personel.

    Masalah dalam pelaksanaan kebijakan kepegawaian tersebut dapat timbul jika pengaruh faktor-faktor yang sebelumnya tidak termasuk dalam pertimbangan meningkat, yang akan menyebabkan perubahan situasi yang tajam, misalnya dengan perubahan pasar yang signifikan, munculnya faktor-faktor baru. produk yang dapat menggantikan apa yang dimiliki perusahaan saat ini. Dari sudut pandang kepegawaian, pelatihan ulang staf akan diperlukan, namun pelatihan ulang yang cepat dan efektif dapat dilakukan dengan sukses, misalnya, di perusahaan dengan tenaga kerja yang lebih muda daripada di perusahaan dengan tenaga kerja lanjut usia yang sangat berkualifikasi dan terspesialisasi. Dengan demikian, konsep “kualitas personel” mencakup parameter lain yang, kemungkinan besar, tidak diperhitungkan ketika menyiapkan rencana kerja personel dalam kerangka kebijakan personalia jenis ini.

    Jenis kebijakan personalia menurut tingkat keterbukaannya

    Alasan kedua Untuk membedakan kebijakan personalia, mungkin terdapat fokus mendasar pada personel internal atau personel eksternal, tingkat keterbukaan terhadap lingkungan eksternal saat membentuk personel. Atas dasar ini, dua jenis kebijakan personalia secara tradisional dibedakan:

    1. membuka;
    2. tertutup.

    Kebijakan personalia terbuka ditandai dengan fakta bahwa organisasi transparan terhadap calon karyawan di tingkat mana pun; Anda dapat datang dan mulai bekerja baik dari posisi terendah maupun dari posisi di tingkat manajemen senior. Organisasi siap mempekerjakan spesialis mana pun jika ia memiliki kualifikasi yang sesuai, tanpa memperhitungkan pengalaman kerja di organisasi ini.

    Kebijakan personalia ini merupakan ciri khas perusahaan telekomunikasi modern atau perusahaan otomotif, yang siap “membeli” orang untuk tingkat pekerjaan apa pun, terlepas dari apakah mereka sebelumnya pernah bekerja di organisasi tersebut. Jenis kebijakan personalia ini juga merupakan karakteristik organisasi baru yang menerapkan kebijakan agresif untuk menaklukkan pasar, dengan fokus pada pertumbuhan yang cepat dan akses cepat ke posisi terdepan di industri mereka.

    Kebijakan personalia tertutup Hal ini ditandai dengan fakta bahwa organisasi berfokus pada masuknya personel baru hanya dari tingkat pejabat terendah, dan penggantian hanya terjadi dari kalangan pegawai organisasi. Jenis kebijakan personalia ini khas untuk perusahaan yang berfokus pada penciptaan suasana perusahaan tertentu, penciptaan semangat keterlibatan khusus, dan juga, mungkin, beroperasi dalam kondisi kekurangan sumber daya manusia.

    Karakteristik komparatif dari jenis kebijakan personalia terbuka dan tertutup

    proses SDM

    Kebijakan personalia terbuka

    Kebijakan personalia tertutup

    Rekrutmen

    Situasi yang sangat kompetitif di

    Situasi kekurangan tenaga kerja, kurangnya masuknya tenaga kerja baru

    Kemampuan untuk dengan cepat berintegrasi ke dalam hubungan kompetitif, memperkenalkan pendekatan baru untuk organisasi yang diusulkan oleh pendatang baru

    Adaptasi yang efektif karena adanya institusi mentor (“wali”), kohesi tim yang tinggi, inklusi dalam pendekatan tradisional

    Pelatihan dan pengembangan personel

    Sering diadakan di pusat-pusat eksternal, hal ini mendorong penerapan hal-hal baru

    Sering dilakukan di pusat-pusat internal perusahaan, ini berkontribusi pada pembentukan pandangan umum, teknologi umum, yang disesuaikan dengan pekerjaan organisasi

    Promosi personel

    Peluang untuk berkembang terhambat karena rekrutmen cenderung mendominasi

    Preferensi dalam pengangkatan jabatan yang lebih tinggi selalu diberikan kepada karyawan perusahaan, perencanaan karir dilakukan

    Motivasi

    Preferensi diberikan pada masalah stimulasi (motivasi eksternal)

    Preferensi diberikan pada masalah motivasi (memuaskan kebutuhan akan stabilitas, keamanan, penerimaan sosial)

    Pengenalan inovasi

    Dampak inovatif yang konstan dari karyawan baru, mekanisme utama inovasi adalah kontrak, yang menjelaskan tanggung jawab karyawan dan organisasi

    Perlunya penginisiasian khusus proses pengembangan inovasi, rasa keterlibatan yang tinggi, tanggung jawab terhadap perubahan karena kesadaran akan nasib bersama manusia dan perusahaan.

    Faktor penentu pilihan kebijakan personalia adalah strategi (konsep) pengembangan suatu perusahaan (perusahaan) sebagai sistem produksi dan perekonomian. Selain itu, kebijakan personalia yang dipilih dan diterapkan dengan baik berkontribusi terhadap implementasi strategi itu sendiri.

    Komponen strategi tersebut adalah: - aktivitas produksi perusahaan - reorganisasi produksi sehubungan dengan permintaan produknya; - keuangan dan ekonomi - kemungkinan daya tarik sumber daya keuangan ke dalam produksi, dan karenanya ke dalam pengembangan angkatan kerja; - sosial, berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan personel perusahaan. Masing-masing dari mereka memiliki pengaruh paling langsung terhadap kebijakan personalia, karena menentukan personel mana yang dibutuhkan perusahaan, kemungkinan finansial untuk perekrutan mereka dan kepentingan pekerja yang harus diperhitungkan. Bentuk organisasi dalam membangun dan mengembangkan kegiatan produksi suatu perusahaan bermacam-macam. Seperti yang Anda ketahui, ada tiga arah strategis dasar: 1) produksi produk dengan biaya serendah mungkin. Arah ini dapat diterima dalam produksi barang konsumsi. Meskipun hal ini terkait dengan investasi pada peralatan dan teknologi baru, hal ini melibatkan pencapaian dampak maksimum dari penghematan biaya, termasuk pada upah, investasi dalam pengembangan tenaga kerja; 2) diversifikasi: fokus pada permintaan konsumen yang beragam dan produksi barang dengan desain tertentu, unik karakteristik kualitas . Harga yang lebih tinggi untuk produk-produk tersebut dapat mengimbangi biaya untuk menarik personel yang berkualifikasi atau melatih mereka; 3) menargetkan ceruk pasar tertentu: penjualan di wilayah geografis yang berbeda, produksi produk untuk kelompok pembeli tertentu. Memilih opsi ini hampir tidak mengubah apa pun dalam staf produksi. Hubungan antara pengembangan usaha dan kebijakan personalia terungkap paling jelas ketika mengklasifikasikan strategi yang mempertimbangkan faktor situasional. Menurut pendekatan ini, terdapat beberapa strategi situasional yang terkait dengan tahapan tertentu dalam perkembangan suatu perusahaan (firm). 1. Mengorganisir bisnis baru: memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk beralih dari ide ke produksi yang menguntungkan, mempersiapkan persaingan yang ketat di pasar. Pembentukan personel dalam hal ini harus menjawab pertanyaan mendasar sebagai berikut: personel apa yang dibutuhkan, siapa yang harus direkrut, di mana harus dilatih, apakah diperlukan pelatihan khusus, volumenya dalam kaitannya dengan spesifikasi produksi. Situasi itu sendiri sangat mempengaruhi: bisnis baru di tempat yang “kosong” atau berdasarkan perusahaan yang berfungsi (sebelumnya berfungsi). 2. Konsentrasi pada satu bidang kegiatan usaha. Di sini dasarnya adalah kompetensi luar biasa perusahaan dalam satu bidang, dalam produksi satu atau lebih produk, dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan kompetensi yang konstan memungkinkan kami mempertahankan kepemimpinan untuk waktu yang lama dalam perubahan kondisi pasar. Sehubungan dengan kebijakan personalia, situasi ini dapat terwujud dalam berbagai cara. Pertama, dimungkinkan untuk memperluas produksi suatu produk dengan menghentikan produksi produk lainnya. Dalam hal ini, personel dipecat atau dilatih ulang sesuai dengan tujuan produksi. Kedua, karena adanya perubahan permintaan konsumen, kapasitas cadangan yang tersedia harus segera dimanfaatkan, sehingga memerlukan tenaga kerja yang memiliki kemampuan manuver yang tinggi. 3. Integrasi vertikal, bila perlu menentukan mana yang lebih menguntungkan - membeli komponen atau memproduksinya sendiri. Diketahui bahwa semakin tinggi derajat integrasi vertikal, semakin tinggi pula tingkat konsentrasinya dan semakin berkelanjutan produksinya, meskipun persyaratan pengelolaannya semakin meningkat. Kebijakan kepegawaian dalam hal ini memecahkan masalah pembentukan personel baik dari segi jumlah maupun struktur profesional sehubungan dengan pengembangan (inklusi) industri baru. Selain itu, karena kemungkinan perpecahan wilayah produksi (perusahaan, divisi dalam suatu asosiasi, dll. ) situasi pasar tenaga kerja teritorial perlu diperhatikan, karena kemungkinan redistribusi tenaga kerja dari satu produksi (divisi) ke produksi (divisi) lain yang berlokasi di wilayah lain terbatas. 4. Diversifikasi - invasi perusahaan yang ada ke bidang kegiatan produksi baru (relatif terhadap spesialisasi yang ada) untuk meningkatkan keberlanjutan ekonomi perusahaan. Diversifikasi dimungkinkan baik di bidang yang terkait dengan kegiatan utama perusahaan maupun di bidang bisnis yang sepenuhnya independen. Ketika suatu perusahaan melakukan ekspansi melalui perusahaan-perusahaan yang tidak terkait langsung dengan profil utamanya, maka tata kelola perusahaan akan dilaksanakan bukan pada tingkat rencana khusus kegiatan produksi, tetapi pada tingkat indikator keuangan umum. Diversifikasi merupakan salah satu alternatif spesialisasi, yang telah lama dianggap sebagai arah efektif dalam pengembangan produksi. Ketika melakukan diversifikasi ke area yang dekat dengan aktivitas utama, produksi dan struktur organisasi perusahaan. 5. Strategi transfer modal. Ini terdiri dari memperketat kendali atas biaya dan menguranginya dengan segala cara, menarik sumber daya dari area yang tidak menguntungkan dan memindahkannya ke area aktivitas yang menguntungkan, dan mengganti manajemen (dan bahkan karyawan biasa). Berkenaan dengan kebijakan kepegawaian, penerapan strategi ini dapat mengakibatkan penghematan dalam daya tarik dan pemeliharaan tenaga kerja, pelepasan pekerja dari industri yang tidak menguntungkan, dan sebaliknya, peningkatan jumlah tenaga kerja di bidang kegiatan yang menguntungkan. Karena strategi ini dilaksanakan dalam waktu yang cukup singkat, maka permasalahan kepegawaian juga harus segera diselesaikan. 6. Penarikan modal dan penghentian kegiatan. Dalam hal terjadi kegagalan pada salah satu bidang kegiatan, hal-hal berikut ini diterapkan: reorientasi ke segmen pasar baru di mana terdapat kemungkinan keberhasilan yang tinggi, pengurangan usaha skala besar dan keterlibatan semua cadangan dalam usaha, penghentian kegiatan - likuidasi perusahaan atau penjualannya. Terkait dengan kebijakan kepegawaian, ini merupakan opsi yang paling ketat, karena terkait dengan pemecatan pekerja, kerugian ekonomi yang besar, dan kebutuhan untuk membayar berbagai jenis tunjangan dalam kerangka perlindungan sosial. Analisis terhadap fungsi perusahaan dalam negeri dalam kondisi pembentukan hubungan pasar menunjukkan bahwa dalam praktiknya semua jenis strategi untuk kelangsungan hidup dan pengembangan suatu perusahaan digunakan. Namun, sulit untuk mengkarakterisasi sejauh mana penyebaran suatu wilayah tertentu; untuk itu perlu dilakukan survei khusus oleh otoritas statistik. Yang paling umum, menurut kami, adalah diversifikasi dalam berbagai bentuknya, terutama di kalangan perusahaan industri pertahanan. Integrasi juga digunakan, namun seringkali tidak mempunyai dampak yang signifikan terhadap struktur personalia. Dengan demikian, perusahaan industri membuka tokonya sendiri, yaitu. fokus membawa barang ke konsumen sendiri, menghasilkan keuntungan, karena skalanya yang kecil, serta keterbelakangan struktur pemasaran, tidak banyak mempengaruhi pengalihan karyawan perusahaan ke bidang ini. Belum mendapat distribusi luas karena lemah aplikasi praktis undang-undang kepailitan dan penutupan perusahaan karena kebangkrutan, meskipun jumlah perusahaan yang kurang efisien, termasuk perusahaan yang tidak menguntungkan, telah meningkat secara signifikan dibandingkan dengan awal pelaksanaannya. reformasi ekonomi. Mungkin karena alasan ini, angka pengangguran tidak setinggi perkiraan sebelumnya. Analisis menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berada dalam kondisi stabilitas produksi yang rendah dan krisis ekonomi yang parah membangun kebijakan personalia mereka sebagai berikut: * memecat sebagian besar staf, dengan harapan ketika dibutuhkan pekerja, mereka akan merekrut pekerja baru. Namun, jalur ini, dilihat dari jumlah penganggurannya, tidak meluas; * tidak ada yang dipecat karena pengurangan staf, tetapi mereka juga tidak menahan pemecatan sukarela (mereka bahkan berkontribusi dengan membayar gaji yang sangat rendah kepada karyawan) dengan harapan bahwa setelah waktu tertentu jumlahnya akan sesuai dengan kebutuhan sebenarnya. (kebijakan non-intervensi); * dengan hati-hati mempertahankan bagian personel yang paling berkualitas dan aktif secara ekonomi (semacam dana emas tenaga kerja). Sedangkan bagi pekerja yang kurang memenuhi syarat, yang perekrutannya di pasar tenaga kerja dalam waktu singkat tidak akan sulit, mereka dipecat; * sebagian besar angkatan kerja tidak dipecat, tetapi dipekerjakan sampai “waktu yang lebih baik” di perusahaan-perusahaan kecil yang didirikan atas dasar perusahaan utama untuk menghasilkan produk-produk yang seringkali tidak biasa untuk profil utama; * hanya sebagian kecil staf yang dipecat (dan kemudian atas permintaan mereka sendiri), rezim kerja paruh waktu, pengaturan standar waktu kerja tahunan, dan mempekerjakan pekerja dalam pekerjaan yang tidak seperti biasanya banyak digunakan. Opsi lain juga digunakan. Penting agar semuanya mempertimbangkan kondisi produksi dan kepentingan kolektif pekerja.