Masalah pembentukan kebijakan personalia di suatu perusahaan. Penelitian kebijakan personalia perusahaan: status dan masalah

PENDAHULUAN…………………………………………………………………………………3

1. Pendekatan teori dasar pembentukan personel pada badan pemerintah daerah…………………………………………………..5

1.1 Konsep utama dan konsep kebijakan personalia……………….5

1.2 Aspek regulasi, metodologi dan hukum dari implementasi kebijakan personalia…………………………………………………………………………………10

1.3 Pengalaman dalam dan luar negeri dalam mengatur pekerjaan dengan personel…..28

2. Masalah utama kebijakan personalia dalam pemerintahan kota (menggunakan contoh administrasi kelurahan Kopeisk)………………………29

2.1 Ciri-ciri umum pemerintahan Kopeisk

kabupaten kota…………………………………………………………………………………..29

2.2 Analisis organisasi kerja bagian manajemen personalia administrasi wilayah kota Kopeisk…………………………….35

KESIMPULAN.................................................................................................................43

DAFTAR DAFTAR DAFTAR PUSTAKA..................................................................44

LAMPIRAN 1……………………………………………………………..45

PERKENALAN

Kebijakan personalia merupakan bagian integral dari semua kegiatan manajemen dan kebijakan produksi organisasi. Bukan rahasia lagi bahwa pembentukan dan pengembangan hubungan pasar di Rusia saat ini sangat bergantung pada keberhasilan pengoperasian perusahaan. Saat ini, sebuah perusahaan yang terorganisir dengan jelas, dengan personel yang kompeten, berdedikasi dan disiplin yang dapat dengan cepat beradaptasi dan berlatih kembali, menang dan berhasil. Oleh karena itu, setiap manajer perusahaan mana pun, terlepas dari tingkat pelatihan dan pengetahuan profesional, gelar akademik dan pengalaman praktis, harus menguasai ilmu manajemen dan kemampuan mengelola stafnya.

DI DALAM kali dalam negeri Masalah personalia biasanya hanya mendapat sedikit perhatian. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, tidak hanya ilmuwan, tetapi juga para manajer di banyak perusahaan Rusia mulai memperhatikan peran faktor “manusia” dalam organisasi Rusia. Banyak manajer menyadari bahwa pengalaman manajemen Amerika, Jepang, dan Jerman tidak cocok untuk masyarakat Rusia dan keadaan perekonomian Rusia saat ini. Tentu saja, pengalaman asing yang berharga dalam manajemen personalia dapat digunakan di organisasi Rusia, tetapi dalam bentuk yang disesuaikan. Perlu memperhatikan karakteristik nasional dan mentalitas pengelolaan yang ada. Pekerjaan dengan personel sangat dipengaruhi oleh kekhasan struktur komersial - lamanya keberadaannya dan posisinya di pasar, jumlah personel, komposisi layanan personel, dll.

Yang menarik adalah pengembangan kebijakan personalia dan budaya perusahaan perusahaan, karena isu-isu ini ditujukan untuk menciptakan tim yang mampu secara kreatif mencari solusi efektif yang paling tepat, metode dan teknik yang sempurna dalam bekerja. Masalah subjek manajemen juga menarik, karena manajerlah yang mengembangkan dan menetapkan algoritma untuk semua pekerjaan dengan personel, menentukan strategi dan taktiknya.

Kebijakan kepegawaianlah yang bertujuan untuk menciptakan angkatan kerja yang kohesif, bertanggung jawab, maju dan produktif. Kebijakan personalia tidak hanya harus menciptakan kondisi kerja yang menguntungkan, tetapi juga memberikan kesempatan untuk kemajuan karir dan tingkat kepercayaan yang diperlukan di masa depan. Oleh karena itu, tugas utama kebijakan personalia perusahaan adalah memastikan bahwa kepentingan semua kategori pekerja dan kelompok sosial angkatan kerja diperhitungkan dalam pekerjaan personalia sehari-hari. Keberhasilan operasi lembaga mana pun bergantung, pertama-tama, pada kerja personel yang berkualifikasi dan terkoordinasi dengan baik.

1. Pendekatan teoritis dasar pembentukan personel pada badan pemerintah daerah

1.1 Konsep kunci dan konsep kebijakan personalia

“Personil” biasanya dipahami sebagai sekelompok pekerja berkualifikasi yang telah menjalani pelatihan profesional awal dan memiliki pengetahuan atau pengalaman khusus di bidang kegiatan pilihan mereka. Personil adalah semua orang yang bekerja untuk disewa atau berdasarkan perjanjian kerja.

Dalam literatur ilmiah terdapat berbagai gagasan tentang personel, dengan mempertimbangkan empat konsep utama yang dapat dibedakan:

1. Personil - sebagai sumber daya tenaga kerja. Alih-alih seseorang, hanya fungsinya yang dipertimbangkan di sini - tenaga kerja, tenaga kerja yang hidup, diukur dengan waktu kerja dan upah. Konsep ini tercermin dalam model manajemen Taylorist. Gagasan utama Taylorisme adalah memodelkan kerja sebagai serangkaian operasi paling sederhana, yang paling cepat dilakukan oleh pekerja yang sangat terspesialisasi untuk memperoleh keuntungan maksimal. Dan pendekatan ini sangat dibenarkan, mengingat sifat kerja industri yang mendominasi pada saat itu, yang memerlukan pembagian yang ketat dan spesialisasi pekerja yang sempit, yang, pada gilirannya, memiliki tingkat pendidikan dan pengembangan profesional dan budaya yang agak terbatas.

2. Personil – seperti personel. Di sini seseorang dipandang melalui peran – kedudukan formal. Konsep ini tercermin dalam teori organisasi birokrasi, dimana pengelolaan kepegawaian dilakukan melalui mekanisme administratif (asas, metode, wewenang, fungsi), yang berbeda dalam sifat langsung pengaruhnya; hal tersebut bersifat wajib, tidak memberikan kebebasan memilih bagi karyawan, dan memberikan sanksi jika tidak mematuhi perintah. Kibanov A.Ya. dalam klasifikasi metode manajemen personalia yang diusulkannya, administrasi meliputi: pembentukan struktur dan badan manajemen, penetapan perintah pemerintah, persetujuan peraturan dan ketentuan administrasi, penerbitan perintah dan peraturan, seleksi dan penempatan personel, pengembangan peraturan, uraian tugas dan standar organisasi.

3. Personil - sebagai sumber daya tak terbarukan. Dalam konsep ini, seseorang tidak lagi dipandang sebagai suatu jabatan (salah satu unsur struktur), tetapi sebagai unsur organisasi sosial dalam kesatuan tiga komponen utama (fungsi kerja, hubungan sosial, keadaan pekerja). Di Rusia, konsep ini tersebar luas pada tahun-tahun pertama perestroika dalam bentuk tuntutan untuk “mengintensifkan faktor manusia”. Menurut N.G. Veselova, dalam organisasi yang berorientasi sosial, tugas utama manajemen adalah meningkatkan aktivitas sosial masyarakat melalui penggunaan metode sosial dan sosio-psikologis, yang menyiratkan stimulasi melalui kerja kreatif, jaminan sosial yang lebih besar, dan kualitas pengaruh sosial. , rasa memiliki sosial terhadap urusan perusahaan dan karakteristik motivasi yang kuat.

4. Personil - sebagai syarat keberadaan organisasi. Di sini, seseorang adalah subjek utama organisasi dan subjek khusus manajemen, yang tidak dapat dianggap sebagai “sumber daya”. Sesuai dengan konsep ini, strategi dan struktur organisasi dibangun berdasarkan keinginan dan kemampuan seseorang. Pendiri konsep ini adalah K. Matsushita dan A. Morita dari Jepang. Di Rusia, konsep ini sejalan dengan konsep pengembangan pribadi yang komprehensif.

Konsep personel lain yang dikemukakan oleh Profesor A.A. juga dimungkinkan. Khokhlov, di mana personel dianggap sebagai entitas sosial, dasar organisasi tempat mereka bekerja, personifikasi subjek-subjek ini.

Berbeda dengan “personil”, konsep “personil” lebih luas, karena paling sering digunakan untuk mendefinisikan semua karyawan di institusi, perusahaan dan organisasi. Personil adalah personel dari kategori tertentu dari suatu lembaga, perusahaan, organisasi, atau bagian dari komposisi ini, yang merupakan kelompok berdasarkan karakteristik profesional atau lainnya (misalnya, personel layanan).

Di Rusia, pada masa transformasi pasar tahun 90-an, yang disertai dengan perubahan kelembagaan dan ekonomi, komponen kebijakan personalia mengalami perubahan signifikan dan melalui jalur evolusi dalam empat tahap:

Tahap pertama: 1992 - periode guncangan dan adaptasi awal terhadap realitas pasar baru. Di sebagian besar perusahaan, personel berada dalam bayang-bayang kebijakan ekonomi. Para pemimpin negara ini prihatin dengan dua masalah utama yang mempengaruhi daya saing, yaitu liberalisasi harga dan rusaknya hubungan ekonomi tradisional akibat runtuhnya Uni Soviet. Oleh karena itu, pertanyaan survei terkait pelatihan dan pelatihan ulang personel, struktur personel, dan bahkan gaji tampaknya tidak relevan bagi mereka.

Tahap kedua: 1993 - pertengahan 1994 - masa persiapan dan pelaksanaan privatisasi. Di sini terjadi perubahan tajam dalam manajemen perusahaan menuju kebijakan personalia. Personil ternyata menjadi salah satu tokoh sentral dalam proses privatisasi, karena ingin mempertahankan kendali atas perusahaan, para manajer berusaha untuk menyerahkan sebagian besar aset di tangan angkatan kerja. Kesamaan kepentingan ekonomi antara pemerintah dan pekerja mengenai pilihan bentuk privatisasi menyebabkan munculnya unsur demokratisasi manajemen perusahaan, penurunan diferensiasi upah, dan perluasan jangkauan dan tersedianya banyak manfaat yang diberikan kepada karyawan. Pembatasan legislatif terhadap pengelolaan perusahaan pada periode pasca-privatisasi berfungsi sebagai faktor eksternal yang menunda restrukturisasi perusahaan dan memperpanjang aliansi antara angkatan kerja dan pemerintah yang telah terbentuk sebelum privatisasi. Namun, selama periode inilah ekonomi dan masalah sosial di sektor ketenagakerjaan - meningkatkan kelebihan tenaga kerja, mengurangi sumber daya untuk pertumbuhan upah yang sebanding dengan inflasi, “membuang” pekerja yang lebih muda dan lebih banyak berpindah-pindah, menunda pembaruan dan pertumbuhan profesional personel.

Tahap ketiga: paruh kedua tahun 1994 - paruh kedua tahun 1998. Untuk mengatasi permasalahan tersebut di atas, diperlukan upaya manajemen untuk memperbarui produksi - melakukan reorientasi ke produk baru yang lebih kompetitif, menyelaraskan kebutuhan produksi dengan jumlah karyawan, mengoptimalkan struktur personalia dan organisasi buruh. Semua ini berhubungan langsung dengan tugas kelangsungan ekonomi perusahaan. Dalam manajemen personalia, ciri-ciri fleksibilitas numerik dan fungsional telah muncul: pemecatan, meskipun dalam bentuk yang dikurangi, kelebihan personel, pemindahan pekerja ke jadwal kerja yang dikurangi, perluasan praktik cuti administratif, penundaan upah, peningkatan diferensiasi upah. , perluasan lingkup hubungan ekonomi informal antara administrasi dan karyawan, dll. Dengan demikian, kebijakan kepegawaian semakin beralih dari sosial ke ekonomi.

Tahap keempat: akhir tahun 1998 - 2002, biasanya dikaitkan dengan munculnya tren pertumbuhan produksi akibat “head start” yang diterima produsen dalam negeri sebagai akibat gagal bayar pada pertengahan tahun 1998. Pertumbuhan produksi meningkatkan pemanfaatan kapasitas produksi dan personel, serta mengangkat isu pemilihan personel baru yang ditargetkan untuk manajer. Seiring dengan kondisi harga yang menguntungkan, perubahan kebijakan ekonomi dan personalia juga disebabkan oleh alasan yang lebih dalam. Perubahan struktural kecil yang dimulai pada periode sebelumnya dan memastikan adaptasi bertahap perusahaan terhadap pasar penjualan tertentu melalui pembaruan nomenklatur dan ragam secara bertahap telah habis. Seperti yang telah ditunjukkan oleh kehidupan, pembaruan produksi tidak dapat dilakukan hanya melalui inovasi yang tepat sasaran dan berbiaya rendah. Kebutuhan akan pembaruan teknologi semakin meningkat, yang menjadikan perlunya pengambilan keputusan mendasar dalam bidang personalia menjadi agenda.

Runtuhnya sistem pelatihan personel profesional dan teknis yang ada selama periode Soviet, penuaan personel, dan kurangnya masuknya generasi muda menimbulkan tantangan baru bagi kebijakan personalia. Tujuan kebijakan kepegawaian dapat dirumuskan sebagai berikut.

Jenis kebijakan personalia apa yang ada.
Unsur apa saja yang termasuk dalam sistem kebijakan kepegawaian.
Bagaimana mengevaluasi efektivitas kebijakan SDM di perusahaan Anda.
Bagaimana perusahaan terkenal menerapkan kebijakan SDM.

Kebijakan personalia– garis umum dalam interaksi dengan karyawan.

Bentuk kebijakan personalia organisasi:

persyaratan karyawan saat merekrut (tingkat pengetahuan, pengalaman, dll.);
melakukan “investasi modal” pada sumber daya tenaga kerja. Sikap terhadap pengaruh sistematis terhadap peningkatan tingkat kualifikasi pekerja di area yang tepat;
langkah-langkah untuk menstabilkan tim (seluruhnya atau unit struktural tertentu);
spesifik pelatihan cadangan tenaga kerja perusahaan dan pelatihan ulang spesialis.

Arah kebijakan personalia organisasi ditentukan dengan mempertimbangkan kemungkinan peningkatan potensi perusahaan dalam kerangka tren perkembangan pasar yang ada.

Tujuan kebijakan personalia- meningkatkan tingkat profesional dan mempertahankan jumlah spesialis yang diperlukan untuk berfungsinya perusahaan secara efektif. Itu harus memecahkan masalah menciptakan suasana dalam tim dan menciptakan potensi pertumbuhan karir .

Apa kebijakan personalia di organisasi Anda?

Kebijakan pasif

Sulit dibayangkan, tapi ada manajer yang tidak tertarik mengembangkan stafnya. Seringkali, jenis kebijakan personalia ini merupakan karakteristik perusahaan yang tidak memiliki program personalia. Biasanya, manajer melakukan intervensi dalam tim hanya jika ada ancaman konflik serius. Di perusahaan seperti itu, tidak ada pemahaman tentang apa yang diinginkan karyawan; manajer tidak mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi personel. Peran manajerial direduksi menjadi penghapusan cepat akibat konflik.

Politik reaktif

Penerapan tindakan personel melibatkan kegiatan pemantauan terus-menerus untuk mengidentifikasi kelemahan kebijakan. Hal ini diperlukan untuk mendeteksi situasi yang berpotensi berbahaya dan memahami penyebabnya. Proses krisis dalam organisasi seringkali merupakan akibat dari kurangnya sumber daya manusia yang memadai untuk mencapai tujuan produksi atau rendahnya motivasi staf.

Untuk mengatasi tren tersebut, kebijakan organisasi didasarkan pada alat diagnostik dan perencanaan jangka menengah.

Kebijakan preventif

Kita dapat mengatakan bahwa kebijakan yang memadai terjadi ketika manajer menerima data objektif tentang perkiraan dalam berbagai aspek. Namun untuk mempengaruhi situasi ini dengan tepat, diperlukan tindakan pencegahan dari personel. Daftar masalah utama dalam pendekatan bisnis ini harus memuat tugas meningkatkan tingkat profesional dan menganalisis potensi kebutuhan karyawan pada interval tertentu.

Kebijakan aktif

Jika suatu organisasi tidak hanya memiliki alat peramalan jangka menengah, tetapi juga cara untuk mempengaruhi kebijakan personalia berdasarkan program anti-krisis yang dipikirkan dengan matang, maka manajer memiliki kesempatan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan pada waktu yang tepat.

Dalam situasi seperti ini, terdapat alasan untuk mendukung penerapan tindakan aktif terhadap personel. Untuk mengambil keputusan yang efektif, dapat digunakan metode peramalan yang rasional (sadar) dan non-rasional (dalam hal ini, dasar untuk menggambarkan masa depan adalah faktor-faktor yang tidak dapat dijelaskan dan disusun dengan menggunakan algoritma yang dapat dimengerti). Pengalaman ini memungkinkan kita untuk menegaskan bahwa ada dua subtipe kebijakan personel aktif: rasional dan oportunistik.

Dengan kebijakan rasional, pemimpin menciptakan instrumen pengaruh berdasarkan kesimpulan obyektif dan perkiraan yang masuk akal. Untuk mengembangkan langkah-langkah, departemen SDM harus memiliki alat diagnostik untuk mengekstrapolasi situasi ke dalam jangka menengah. Dengan mekanisme seperti itu, program pembangunan dibentuk, prakiraan dibuat mengenai kualitas dan kuantitas cadangan personel yang mungkin diperlukan di masa depan untuk mencapai tugas yang diberikan. Salah satu aspek terpenting dari pendekatan rasional adalah pilihan yang bijaksana untuk melaksanakan program personel yang direncanakan.

Dengan kebijakan petualang, masalah kepegawaian diselesaikan tanpa analisis situasi yang obyektif dan perkiraan nyata perkembangannya dalam jangka menengah. Hal ini disebabkan kurangnya departemen SDM dengan alat yang diperlukan untuk diagnosis yang akurat dan penyusunan program pengembangan yang baik. Di sini, meskipun kegiatan mengenai karyawan dilakukan dengan mempertimbangkan strategi organisasi, namun tidak dilakukan sesuai dengan perkiraan perubahan situasi eksternal dan internal. Perkembangan kebijakan kepegawaian terjadi pada tataran emosional tanpa memperhitungkan faktor obyektif.

Pekerjaan oportunistik dengan personel dapat menimbulkan situasi krisis dalam organisasi, yang disebabkan oleh perubahan lingkungan eksternal. Misalnya, munculnya produk yang lebih kompetitif di pasar dapat menurunkan omset suatu perusahaan. Peremajaan personel, pelatihan personel, dan pelatihan lanjutan karyawan akan membantu memperbaiki situasi ini. Cukup sulit untuk menerapkan program semacam itu dalam organisasi yang memiliki staf spesialis dengan pengalaman luas.

Memecahkan masalah seperti itu jauh lebih mudah jika dilakukan dalam tim yang muda dan ambisius, meskipun dengan sumber daya manusia yang kurang berkualitas. Contoh ini menunjukkan pentingnya mempertimbangkan semua faktor ketika merumuskan kebijakan personalia, termasuk kriteria seperti kualitas spesialis.

Perlakukan orang lain sebagaimana Anda ingin diperlakukan: 5 prinsip kebijakan SDM Tesco

Elemen kebijakan personalia

Kebijakan personalia dan pekerjaan personalia organisasi merupakan satu sistem yang mencakup tujuh komponen penting.

1. Catatan personel

Kebijakan akuntansi personalia organisasi didasarkan pada norma peraturan perundang-undangan yang berlaku dan peraturan internal. Pelaksanaan alur dokumen yang dibutuhkan dipercayakan kepada departemen HR. Untuk mengatur unit ini, sedang dikembangkan Peraturan tentang pencatatan kepegawaian organisasi. Layanan perusahaan yang relevan menyusun daftar dokumentasi berikut: struktur perusahaan, skema manajemen, instruksi untuk karyawan dari berbagai posisi, norma untuk departemen, dll. Semua ketentuan ini harus disatukan.

2. Masalah perekrutan dan orientasi

Komponen kebijakan personalia ini bertanggung jawab atas rekrutmen dan adaptasi karyawan dalam organisasi. Untuk pengoperasian normal area ini, diperlukan pengaturan yang jelas atas semua proses. Semua divisi struktural perusahaan harus berpedoman pada standar rekrutmen dan adaptasi, yang dibentuk oleh departemen SDM dalam bentuk dokumen yang sesuai. Selain itu, perlu juga disusun peraturan internal sebagai berikut: “Paspor Jabatan”, “Daftar Persyaratan Pelamar Kerja”, “Skrip Wawancara Pelamar”, “Rencana Persiapan dan Pengenalan Jabatan”. ”.

3. Masalah penilaian dan sertifikasi

Sistem sertifikasi ulang harus dikaitkan dengan rencana pelatihan dan peningkatan tingkat kualifikasi pekerja. Ketergantungan ini harus dibangun dengan mempertimbangkan program motivasi. Jika tidak ada komponen insentif, dan sistem penilaian personel tidak terkait dengan masalah pelatihan lanjutan, maka prosedur untuk memastikan tingkat spesialis berisiko menjadi formalitas belaka. Standar yang menjadi dasar prosedur sertifikasi personel harus ditetapkan dalam Peraturan Evaluasi Kinerja Pegawai.

4. Sistem pelatihan personel

Elemen kebijakan personalia organisasi ini mencakup langkah-langkah untuk merumuskan tujuan pelatihan profesional, menentukan perlunya tindakan tersebut, serta penerapan tindakan spesifik. program pendidikan dan menyelenggarakan pelatihan. Ada beberapa jenis acara pelatihan: kursus adaptasi, sistem pendampingan, pelatihan lanjutan di bidang spesialisasi, pelatihan pembangunan tim, acara untuk memperkenalkan budaya profesional. Tugas menyelenggarakan proses pelatihan yang direncanakan secara berkesinambungan diserahkan kepada pusat pelatihan internal (ITC). Pekerjaan VTS diatur dengan Peraturan khusus tentang pelatihan spesialis.

5. Sistem motivasi personel

Metode kuno wortel dan tongkat tidak kehilangan relevansinya saat ini. Selain dua alat yang saling berkaitan (motivasi dan stimulasi), para ahli juga mencatat pentingnya sarana seperti menunjukkan minat terhadap pekerjaan yang dilakukan. Seseorang yang bergairah dengan pekerjaannya tidak perlu dipaksa untuk produktif. Dia melakukan pekerjaannya dengan senang hati. Semua alat motivasi dapat digunakan dalam kebijakan personalia organisasi. Dalam hal ini perlu dijaga keseimbangan metode yang berbeda (materi dan moral). Sebagai insentif finansial, sistem bonus dapat diperkenalkan berdasarkan penilaian terhadap indikator-indikator utama karyawan.

Anda tidak boleh mengabaikan motivator tidak berwujud seperti kompetisi internal. Misalnya, Anda dapat mengadakan kompetisi untuk memperebutkan gelar “Karyawan Terbaik Bulan Ini” di organisasi. Bagi para pemenang, ada baiknya menyiapkan tidak hanya sertifikat, tetapi juga sejumlah bonus.

Paket insentif bagi pegawai tersebut diatur dalam kerangka kebijakan kepegawaian perusahaan dengan Peraturan khusus tentang sistem motivasi dan insentif bagi pegawai.

6. Budaya perusahaan

Suatu perusahaan yang efektif mempunyai ciri khasnya sendiri budaya perusahaan, yang mencakup seperangkat standar yang diatur untuk hubungan karyawan dalam organisasi. Untuk menciptakan iklim mikro dan tingkat komunikasi yang diperlukan, perlu dipahami dengan jelas misi perusahaan dan menentukan tujuan utamanya. Ada contoh ketika berbagai jenis budaya perusahaan telah terbentuk dalam struktur terpisah di satu perusahaan. Situasi ini dapat menimbulkan kontradiksi dalam hubungan antar karyawan di berbagai departemen. Penerapan sistematis budaya perusahaan yang diinginkan memperkuat organisasi, meningkatkan loyalitas karyawan, dan mengurangi jumlah konflik dalam tim.

7. Pemantauan

Kebijakan personalia yang efektif suatu perusahaan tidak mungkin terjadi tanpa analisis terus-menerus terhadap situasi di dalam dan di dalam perusahaan lingkungan eksternal. Data penelitian yang diperoleh memungkinkan untuk merespons perubahan situasi secara memadai dan mengambil tindakan efektif terkait personel. Unsur kebijakan personalia organisasi ini diatur dalam Peraturan Pengawasan, yang memuat uraian lengkap tentang metode yang digunakan. Untuk mempelajari situasi tersebut, alat-alat seperti analisis tingkat gaji, permintaan akan spesialis di bidang yang dibutuhkan, menanyai karyawan untuk menentukan sikap mereka terhadap organisasi, wawancara dengan manajer, dll.

Skema dimana karyawan mencuri uang dari Anda

Mantan detektif ini mengungkapkan skema khas penarikan dana dari bisnis editor majalah Direktur Jenderal dan berbicara tentang cara mencegah pencurian.

Kebijakan personalia harus didasarkan pada apa?

Tindakan hukum yang mendefinisikan aspek terpenting dari masalah kepegawaian dalam organisasi adalah Kode Perburuhan. Ini menetapkan standar mengenai hubungan kerja dan upah. Peraturan tentang kebijakan personalia dalam organisasi dikembangkan berdasarkan dokumen utama. Standar tersebut tidak boleh memuat kondisi yang memungkinkan gaji dikurangi di bawah tingkat yang ditentukan dalam kode.

Organisasi mengenai kebijakan personalia membentuk tiga dokumen utama.

1. Peraturan internal

Tugas utama yang ingin diselesaikan oleh dokumen ini adalah menetapkan rezim perekrutan/pemecatan, pemberian cuti, bonus, denda, dll. sesuai dengan persyaratan kode etik. Norma-norma yang termasuk dalam Peraturan Internal harus disetujui oleh direktur organisasi dan bersifat wajib bagi karyawan. Dokumen ini seringkali merupakan lampiran dari kesepakatan bersama karyawan. Salah satu bagian yang menentukan dari Peraturan ini adalah klausul tentang waktu kerja, yang memuat ketentuan:

tentang lamanya minggu kerja;
tentang waktu mulai dan lamanya hari kerja;
tentang kerja lembur dan malam;
tentang karyawan yang berangkat pada akhir pekan dan hari libur.

Menurut standar yang termasuk dalam dokumen ini, setiap spesialis berkewajiban untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi sepanjang waktu kerja.

2. Peraturan tentang remunerasi

Dokumen terpisah yang mengatur aspek-aspek tertentu dari kebijakan personalia adalah Peraturan Gaji. Kumpulan standar ini disusun dengan mempertimbangkan kepentingan perusahaan dan keinginan karyawan, setelah itu disertifikasi oleh direktur.

Pengembangan Peraturan Gaji dilakukan dengan mempertimbangkan standar-standar yang diabadikan dalam Kode Ketenagakerjaan, serta kekhususan industri tempat perusahaan beroperasi.

Dalam Peraturan, organisasi harus menetapkan peraturan perhitungan remunerasi dan standar insentif karyawan. Perlu adanya tambahan akrual untuk jam lembur, berangkat kerja pada hari libur, dan lain-lain. Peraturan kebijakan SDM mengenai pengupahan harus disusun sedemikian rupa sehingga ketentuannya tidak menyebabkan penurunan tingkat remunerasi yang diberikan oleh undang-undang ketenagakerjaan.

Tingkat upah dalam organisasi dibentuk berdasarkan tabel kepegawaian dan tingkat kualifikasi spesialis. Klausul tersendiri dalam peraturan pengupahan harus mengatur teknologi untuk mengubah biaya tenaga kerja tergantung pada fluktuasi harga barang dan jasa di pasar nasional. Direktur organisasi harus menetapkan parameter yang jelas untuk kenaikan gaji untuk situasi yang berbeda dari standar.

Upah minimum ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia. Upah minimum tidak boleh turun di bawah tingkat subsisten, yang diabadikan dalam Pasal 133 Kode Perburuhan Rusia. Artinya pembayaran remunerasi bulanan kepada seorang spesialis yang telah bekerja sesuai jumlah waktu yang disyaratkan dalam melaksanakan tugasnya tidak boleh kurang dari upah minimum.

Untuk meningkatkan tingkat motivasi pegawai demi meningkatkan produktivitas kerja, organisasi membentuk sistem bonus.

Masalah perolehan remunerasi insentif diatur oleh norma tersendiri dalam Peraturan Gaji Organisasi. Dalam beberapa kasus, akan tepat untuk mengembangkan dua Peraturan yang berbeda – mengenai tarif kontrak dan insentif keuangan. Dengan cara ini, manajer dapat membedakan antara biaya gaji dan pembayaran bonus dalam organisasi.

Hal lain yang perlu ditonjolkan dalam dokumen penggajian adalah uraian tentang dasar pencabutan bonus. Di sini perlu untuk menguraikan masalah pengurangan jumlah pembayaran insentif, serta perampasan total akrual tersebut baik untuk spesialis individu dan seluruh unit struktural organisasi. Kebijakan personalia mengatur ketergantungan tindakan-tindakan tersebut pada tingkat dampak kelalaian karyawan terhadap kesejahteraan perusahaan dan efisiensi pemecahan masalah produksi.

3. Meja kepegawaian

Faktor penting dalam sistem kebijakan personalia adalah tabel kepegawaian. Dokumen ini dibentuk dan disetujui pada tahap awal pembentukan organisasi, bahkan sebelum mempekerjakan spesialis. Pada saat yang sama, sering kali ada kasus ketika pendekatan formal diambil untuk pengembangan jadwal kepegawaian atau dilupakan sama sekali. Hal ini dapat mempunyai implikasi serius terhadap proses produksi organisasi. Terlepas dari kenyataan bahwa Kode Perburuhan tidak memuat aturan tentang kepegawaian wajib, sejumlah faktor dapat dikutip yang menunjukkan pentingnya dokumen tersebut untuk kebijakan personalia:

Pasal 57 Kode Etik menyatakan perlunya memasukkan informasi kontrak kerja tentang posisi seorang spesialis dan kualifikasi profesionalnya. Dalam hal ini ditunjukkan sesuai dengan informasi pada tabel kepegawaian;
dalam kebijakan personalia, tabel kepegawaian berperan sebagai ketentuan peraturan, menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan agar berhasil memecahkan masalah produksi, dan juga menentukan jumlah biaya untuk mempertahankan spesialis;
indikasi langsung perlunya dokumen tersebut disajikan dalam undang-undang yang menetapkan norma kebijakan fiskal. Tabel kepegawaian bertindak sebagai fakta pendukung dalam hal manfaat untuk kontribusi wajib terhadap anggaran, serta ketika menghitung harga pokok barang dan jasa. Dengan adanya keadaan tersebut, dalam pemeriksaan pajak, pemeriksa berhak meminta diberikannya dokumen yang mengatur tentang struktur dan jumlah personel.

Tabel kepegawaian adalah formulir yang tidak memuat nama spesifik dan informasi lain tentang karyawan. Hanya data jumlah jabatan dan gaji masing-masing yang dicantumkan di sini. Penunjukan seorang spesialis tertentu untuk suatu jabatan tertentu dilakukan atas perintah direktur berdasarkan tabel kepegawaian yang ada.

Dokumen ini dapat dibuat secara terpisah untuk setiap cabang atau unit struktural, atau untuk keseluruhan organisasi secara keseluruhan. Situasi yang umum terjadi pada divisi perusahaan ketika manajernya bekerja berdasarkan surat kuasa dari direktur umum korporasi. Dalam hal ini, wewenang tertulis dari pimpinan harus memuat kemampuan menyelesaikan masalah kebijakan personalia dan menyusun kepegawaian di perusahaan bawahannya.

Hal lain mengenai bekerja dengan personel organisasi yang berkaitan dengan kepegawaian berkaitan dengan pemecatan spesialis. Dokumen peraturan ini mungkin menjadi salah satu dasar untuk tindakan tersebut. Selama persidangan di pengadilan mengenai perselisihan perburuhan mengenai pemecatan, pengadilan perlu menyediakan meja kepegawaian. Jika hilang atau berisi informasi yang tidak akurat, kemungkinan kalah dalam kasus pengadilan meningkat.

Formulir yang digunakan dalam organisasi untuk menyusun tabel kepegawaian disebut No. T-3. Itu disetujui oleh resolusi khusus Komite Statistik Negara. Dokumen tersebut dikembangkan dan diterima untuk dilaksanakan atas perintah direktur organisasi.

Metode kebijakan personalia

Untuk setiap elemen kebijakan personalia dalam organisasi, metode terpisah digunakan. Kami mencantumkan yang paling penting di antaranya.

Metode 1. Optimalisasi komposisi personel organisasi

Komposisi kualitatif dan kuantitatif perusahaan ditetapkan menurut skema berikut.

Berdasarkan ruang lingkup pekerjaan yang ada dan tugas masa depan, dihitung jumlah personel yang dibutuhkan organisasi dan unit strukturalnya.
Tingkat kualifikasi spesialis yang diperlukan untuk berbagai posisi telah ditetapkan.
Penempatan staf terjadi berdasarkan data yang dijelaskan pada paragraf sebelumnya.

Prinsip-prinsip kebijakan personalia organisasi mengenai spesialis untuk posisi yang kosong tidak boleh mencakup kriteria seperti ikatan persahabatan atau kekeluargaan, simpati pribadi, dll.

Metode 2. Penciptaan sistem yang efektif motivasi kerja

Tujuan kebijakan personalia organisasi untuk membangun sistem motivasi yang efektif berkaitan dengan penciptaan situasi di mana setiap karyawan akan tertarik pada pencapaian yang sesuai dengan tujuan perusahaan, serta meningkatkan kinerja yang direncanakan.

Elemen terpenting dari mekanisme insentif bagi karyawan organisasi adalah sistem imbalan finansial yang dipikirkan dengan matang untuk keberhasilan kerja. Hal ini didasarkan pada prinsip upah yang sama kepada karyawan pada posisi yang sama dan melakukan tugas yang sama.

Komponen utama dari sistem motivasi personel perusahaan adalah mekanisme remunerasi moneter untuk pekerjaan. Prinsip utamanya adalah upah yang sama untuk pekerjaan yang setara, yang berarti tingkat upah yang sama untuk spesialis yang menduduki posisi (pekerjaan) dengan kompleksitas dan kepentingan yang sama serta menunjukkan tingkat kinerja yang sebanding. Remunerasi materi mencakup dua komponen:

konstan. Ini adalah tingkat atau gaji yang dijamin sesuai dengan posisi yang dipegang;
variabel. Itu dihitung berdasarkan hasil kegiatan seorang spesialis, unit struktural, atau organisasi secara keseluruhan.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa kebijakan kepegawaian mengatur pembentukan Peraturan tentang remunerasi dan insentif bagi pegawai organisasi, yang akan menentukan algoritma penghitungan remunerasi.

Metode 3. Penciptaan dan pemeliharaan ketertiban organisasi yang ketat di perusahaan

Agar organisasi berhasil menyelesaikan permasalahannya, setiap individu karyawan wajib menaati disiplin kerja secara ketat dan menjalankan fungsi pekerjaannya secara akurat. Poin ini harus diatur oleh kebijakan personalia, yang bertujuan untuk subordinasi personel yang ketat terhadap perintah manajemen dan meningkatkan efisiensi masing-masing spesialis.

Ketekunan karyawan merupakan landasan keberhasilan suatu organisasi. Setiap pegawai berhak mengetahui secara pasti dan sepenuhnya melaksanakan, dalam jabatannya, tanggung jawab yang ditentukan dalam instruksi kepegawaian yang bersangkutan. Pada saat yang sama, seluruh perwakilan manajemen organisasi bertanggung jawab atas keputusan yang diambil, melaksanakan kegiatan untuk mengendalikan dan merencanakan kegiatan. divisi struktural dan spesialis individu.

Standar-standar di atas termasuk dalam Peraturan Internal Ketenagakerjaan. Selain itu, kebijakan SDM di berbagai perusahaan menggunakan ketentuan Kode Etik Perusahaan, serta dokumen peraturan seperti uraian tugas perusahaan.

Karena tatanan organisasi yang ketat adalah dasar efektivitas perusahaan, semua pelanggaran terhadapnya dapat dianggap sebagai pelanggaran disiplin yang serius dan harus mengakibatkan hukuman yang berat (hukuman finansial, teguran, pemecatan).

Metode 4. Penciptaan dan pengembangan sistem pelatihan dan pelatihan lanjutan dalam organisasi

Sistem pelatihan yang bertujuan untuk mempertahankan tingkat kualifikasi personel yang diperlukan dan meningkatkan profesionalisme spesialis harus menjadi elemen integral dari kebijakan personalia organisasi. Peran khusus dalam aspek ini diberikan kepada pelatihan internal, yang mungkin ada bentuk yang berbeda: pendampingan, pelatihan, kursus pelatihan lanjutan, dll. Untuk meningkatkan motivasi pegawai dalam mengembangkan tingkat kompetensinya digunakan metode insentif moral dan material. Organisasi, sebagai bagian dari kebijakan personalianya, memberikan kompensasi atas biaya pelatihan dan perolehan keterampilan yang membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.

Metode 5. Pembentukan dan penguatan budaya perusahaan bisnis organisasi

Kebijakan SDM yang sukses melibatkan aktivitas seluruh perusahaan yang berkontribusi pada pembentukan budaya perusahaan. Selama tindakan tersebut, loyalitas karyawan terhadap perusahaan, kualitas tim, dan kepentingan produksi bersama dikembangkan. Hal ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan citra organisasi dan menciptakan suasana psikologis yang positif di lingkungan personalia.

Bertanggung jawab atas pengembangan langkah-langkah untuk menciptakan budaya perusahaan adalah spesialis SDM, yang harus berinteraksi dengan kepala departemen dan struktur manajemen seluruh perusahaan.

Pembentukan kebijakan personalia organisasi: 2 tingkat pengembangan

Kebijakan personalia organisasi dikembangkan pada dua tingkat.

Daerah. Rencana interaksi dengan personel ini dibangun dengan mempertimbangkan karakteristik teritorial dan nasional di bidang peraturan perundang-undangan dan pengembangan penelitian. Pengorganisasian kegiatan kepegawaian pada tingkat ini diperumit oleh tidak adanya subjek kegiatan yang jelas.
Dalam produksi. Di sini, kerja sama tim dilakukan dengan mempertimbangkan karakteristik industri dan aktivitas spesifik perusahaan.

Saat mengembangkan kebijakan personalia, faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi diperhitungkan

Dukungan material bagi perusahaan, yang menentukan tingkat pembiayaan yang dapat diterima untuk manajemen personalia;
Parameter kuantitatif dan kualitatif sumber daya manusia organisasi dan kebutuhan untuk meningkatkan tingkat potensi kemampuan tim dalam jangka menengah;
Aktivitas pasar tenaga kerja dalam spesialisasi yang termasuk dalam lingkaran kepentingan perusahaan (parameter kuantitatif dan kualitatif dari proposal untuk perwakilan profesi yang dibutuhkan);
Tingkat permintaan untuk sumber daya manusia dari perusahaan yang beroperasi di segmen serupa;
Kegiatan serikat pekerja dalam rangka melindungi kepentingan para ahli industri;
Norma legislatif mengenai kebijakan personalia dan bekerja dengan karyawan yang direkrut.

Sistem hubungan dengan personel juga harus memenuhi persyaratan tertentu.

Pengembangan kebijakan personalia suatu organisasi harus dilakukan dengan memperhatikan arah strategis pengembangannya. Kita dapat mengatakan bahwa keputusan personalia harus ditujukan pada pelaksanaan program ekonomi perusahaan.
Fleksibilitas yang wajar harus dipertahankan ketika membuat keputusan personalia. Kebijakan organisasi dalam hal ini disusun sedemikian rupa dengan memadukan karakteristik yang tampaknya kontradiktif, seperti stabilitas dan dinamisme. Konsistensi harus dipastikan dalam hal kondisi kerja, yang harus memenuhi harapan karyawan, dan sisi aktif melibatkan penyesuaian tepat waktu dengan mempertimbangkan situasi ekonomi dan kebutuhan produksi.
Pemilihan dan pelatihan spesialis cadangan memerlukan dana tertentu dari organisasi, sehingga kebijakan personalia harus dapat dibenarkan secara ekonomi.
Dalam proses penerapan program SDM di dalam perusahaan, penting untuk berpedoman pada prinsip pendekatan individu kepada setiap karyawan.

Untuk meringkas hal di atas, dapat dicatat bahwa tujuan kebijakan personalia organisasi harus ditentukan berdasarkan perolehan dampak ekonomi dan sosial yang diperlukan, dengan mempertimbangkan standar legislatif saat ini.

Proses pengembangan kebijakan personalia suatu organisasi terdiri dari beberapa tahapan yang berurutan

Memantau situasi dengan membuat prakiraan mengenai perkembangan organisasi. Pembentukan tujuan strategisnya.
Perumusan prinsip-prinsip dasar pekerjaan personel dengan identifikasi aspek-aspek yang paling signifikan.
Persetujuan ketentuan kebijakan personalia oleh manajemen organisasi.
Menginformasikan karyawan tentang tugas dan arahan prinsip interaksi dengan tim, menerima umpan balik.
Analisis sumber daya material yang tersedia yang dapat difokuskan untuk mencapai tujuan sistem manajemen personalia. Penyusunan metode penyaluran keuangan dan prosedur insentif bagi karyawan.
Perencanaan kegiatan pelaksanaan kebijakan kepegawaian: pengembangan struktur organisasi dan penyusunan tabel kepegawaian, penetapan kriteria utama pembentukan cadangan personel perusahaan.
Melaksanakan kegiatan operasional yang direncanakan: menciptakan kondisi bagi keberhasilan penerapan sistem manajemen personalia, seleksi pegawai dan adaptasinya, pelatihan dan pendidikan profesional dalam rangka meningkatkan tingkat kompetensi.
Analisis hasil yang diperoleh: kajian kesesuaian langkah kebijakan SDM yang direncanakan dengan arah utama pengembangan organisasi, identifikasi area permasalahan dan penilaian potensi sumber daya manusia.

4 kriteria penilaian kebijakan SDM di perusahaan Anda

Untuk melakukan analisis obyektif terhadap efektivitas kebijakan personalia, perlu menggunakan kriteria evaluasi berikut.

Kriteria 1. Staf kuantitatif dan kualitatif

Untuk mempermudah kajian, personel perusahaan dapat dibagi menjadi beberapa kategori.

Personil pengawas, manajerial dan pelayanan;
Pegawai laki-laki dan perempuan, usia pensiun;
Pekerja profesional dan wisatawan (termasuk mereka yang sedang cuti tidak dibayar atau cuti sebagai orang tua);
Pegawai kantor pusat dan cabang.

Personil yang berkualitas juga dapat dibagi menurut kriteria tertentu.

Spesialis dengan pendidikan tinggi/menengah/khusus;
Staf berpengalaman;
Karyawan yang telah menyelesaikan kursus pelatihan lanjutan, dll.

Kriteria 2. Tingkat pergantian staf

Menilai pergantian staf adalah indikator paling informatif mengenai kebijakan organisasi dalam bidang ini. Aspek ini dapat dilihat secara positif dan negatif. Arus keluar tenaga kerja meningkatkan potensi spesialis dan meningkatkan tingkat adaptasi mereka terhadap budaya perusahaan. Selain itu, kedatangan pegawai baru turut memberikan aliran ide-ide segar yang juga berdampak positif bagi perkembangan organisasi.

Kriteria 3. Fleksibilitas kebijakan

Untuk menilai fleksibilitas, digunakan kriteria seperti dinamisme dan stabilitas. Kebijakan personalia harus dilaksanakan sedemikian rupa sehingga memungkinkan untuk dengan cepat menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan eksternal tanpa kehilangan stabilitas di bidang-bidang strategis.

Kriteria 4. Sejauh mana kepentingan karyawan/produksi diperhitungkan, dll.

Analisis berdasarkan kriteria ini melibatkan identifikasi adanya metode pendekatan individual terhadap karyawan. Kedalaman pertimbangan prioritas spesialis harus dipertimbangkan dalam konteks kepentingan pengembangan organisasi.

Masalah kebijakan personalia

Masalah kebijakan kepegawaian dapat dibagi menjadi empat kelompok.

Kesulitan dalam proses penyusunan rencana SDM.
Komplikasi organisasi.
Masalah di bidang manajemen dan insentif.
Masalah pengorganisasian pengendalian.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, jika permasalahan kompleks yang muncul pada awal penerapan kebijakan kepegawaian tidak segera diselesaikan, lama kelamaan permasalahan tersebut hanya akan bertambah buruk dan dapat menimbulkan hasil yang sama sekali tidak terduga. Kontradiksi-kontradiksi sejak awal perlu dihilangkan sedemikian rupa untuk menjamin stabilisasi perkembangan situasi personel pada tahap pengendalian, terutama dalam hal peningkatan kompetensi profesional.

Penyebab masalah kebijakan personalia

Melakukan perubahan struktur organisasi tanpa restrukturisasi personel.
Konsolidasi beberapa divisi suatu perusahaan atau akuisisi oleh perusahaan lain.
Beralih ke pekerjaan jarak jauh, membuat grup online atau tim virtual.
Eksekusi langkah-langkah yang tidak siap untuk mengubah teknologi penggajian atau program bonus.
Manajemen personalia dan pengambilan keputusan administratif tanpa memperhitungkan perubahan faktor sosial ekonomi eksternal.
Kurangnya dukungan informasi untuk sistem personalia organisasi.
Rendahnya tingkat kepedulian dan sikap administrasi yang lalai terhadap pegawai (bentuk paling mencolok dari kecenderungan ini mungkin merupakan manifestasi diskriminasi terhadap staf).
Rendahnya tingkat kesadaran sumber daya manusia.
Staf yang buruk.
Kurangnya mekanisme distribusi sumber daya, tanggung jawab dan penetapan tugas yang kompeten.
Perubahan struktur pemerintahan.

Untuk mengatasi dan mencegah permasalahan, dilakukan perubahan kebijakan personalia. Transformasi dalam sistem manajemen personalia dilakukan dengan urutan sebagai berikut.

Mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk merencanakan kegiatan kebijakan kepegawaian, dengan mempertimbangkan permasalahan permasalahan yang ada.
Pengembangan skema tindakan baru di bidang pekerjaan dengan personel atau untuk mereformasi sistem manajemen ketenagakerjaan yang ada sesuai dengan rencana yang direncanakan untuk mengatasi saat-saat sulit.
Langkah-langkah motivasi dan insentif untuk spesialis SDM, serta karyawan yang dapat mempengaruhi penyelesaian positif atas masalah-masalah yang bermasalah.
Kontrol ketat atas penerapan langkah-langkah anti-krisis, serta penggunaan teknik umpan balik untuk meningkatkan kebijakan personalia.

Sistem interaksi yang efektif dengan tim berfungsi sebagai alat yang andal untuk adaptasi perusahaan terhadap perubahan sosial-ekonomi dan meminimalkan konsekuensi negatif dari situasi bermasalah.

Departemen Personalia: mengapa diperlukan dan bagaimana membuatnya dari awal

Kebijakan personalia organisasi: contoh dari praktik luar negeri

Bertindak sebagai salah satu alat terpenting untuk mengelola suatu organisasi, sistem interaksi dengan personel dipengaruhi oleh kondisi sosial ekonomi, proses pasar, karakteristik regional, dll.

Contoh 1. Perusahaan-perusahaan Inggris percaya akan hal itu organisasi profesional Kebijakan SDM membantu memperkuat citra mereka dan memberikan keunggulan kompetitif tambahan. Untuk mencapai kompromi antara administrasi dan karyawan perusahaan, Investor in People (IiP) dikembangkan di sini. Muncul pada tahun 1991 dan berada di bawah kendali Kementerian Ketenagakerjaan hingga terbentuknya organisasi Investors in People (1993), yang terlibat dalam sertifikasi dan implementasi waralaba di banyak negara.

Standar kualitas Investor in People meliputi:

standar kualitas pengelolaan pegawai yang membantu meningkatkan tingkat penerapan proses bisnis;
tingkat integrasi kebijakan personalia ke dalam sistem manajemen perusahaan;
indikator kualitas proses pengembangan dan pelatihan yang berlangsung sebagai bagian dari pemecahan masalah bisnis.

Contoh 2. Sebagian besar contoh dari buku teks tentang kebijakan personalia mengenai organisasi yang telah menciptakan kondisi terbaik untuk pengembangan spesialis menunjukkan karisma luar biasa dari para manajer. Seri ini mencakup perusahaan seperti Google, Microsoft, dll. Terima kasih?

Halaman
2

Tujuan jangka panjang utama dari setiap organisasi adalah keinginan untuk bertahan dalam persaingan. Pada saat yang sama, karyawan adalah keunggulan kompetitif utama organisasi mana pun.

Biasanya, efektivitas organisasi digambarkan dalam bentuk kinerja dan dinilai sebagai kombinasi karakteristik kompleks seperti: pemanfaatan maksimal kemampuan, kemampuan dan keterampilan karyawan; mencapai tujuan organisasi dan kemampuan untuk menarik personel yang paling terlatih dan bermotivasi tinggi. Semua ini harus mempengaruhi indikator kinerja organisasi secara keseluruhan; produktivitas tenaga kerja, kualitas, tingkat layanan pelanggan, pertumbuhan laba, peningkatan nilai.

Untuk mencapai kinerja yang efektif, organisasi harus:

1) merumuskan dan mengkomunikasikan misi dan strategi Anda kepada setiap karyawan;

2) menciptakan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi;

3) memperkenalkan sistem manajemen sumber daya manusia yang paling progresif (berdasarkan praktik dunia).

Kelemahan dan kekuatan suatu organisasi bergantung pada sumber daya manusianya. Keputusan profesional yang dibuat oleh karyawan di tempat kerja mana pun menentukan efektivitas tugas produksi dan membentuk keberhasilan dan efektivitas organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu, penting untuk mengontrol, mendorong dan membantu karyawan agar, di satu sisi, menciptakan segala kondisi untuk realisasi pengetahuan profesional mereka secara maksimal, dan di sisi lain, untuk menciptakan keinginan untuk bekerja secara efisien dan produktif.

Dengan demikian, kontribusi kebijakan personalia dan kegiatan pelayanan manajemen personalia terhadap efektivitas organisasi adalah:

1) membantu organisasi mencapai tujuannya;

2) meningkatkan efisiensi penggunaan kemampuan, kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia;

3) membekali organisasi dengan personel yang terlatih;

4) meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan merangsang kebutuhan mereka akan realisasi diri di tempat kerja;

5) menciptakan, mengembangkan dan memelihara tingkat kondisi kerja yang sesuai yang membuat bekerja di organisasi ini diinginkan;

6) mengkomunikasikan kebijakan kepegawaian kepada seluruh pegawai;

7) memelihara tingkat budaya perilaku dan disiplin yang diperlukan dalam organisasi;

8) merencanakan dan mengelola perubahan organisasi dengan memperhatikan kepentingan individu pegawai, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan;

9) membantu mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing.

Jadi, tujuan utama kebijakan personalia adalah untuk membentuk tim yang secara harmonis, dengan biaya terendah, mencapai tujuan produksi, memastikan kualitas produk akhir yang tinggi.

Hal ini menciptakan dasar yang stabil bagi ekonomi pasar dan hubungan antarpribadi tidak hanya dalam tim, tetapi juga di seluruh masyarakat. Hal ini menentukan pentingnya fungsi sosial dari kebijakan personalia.

Tahapan kebijakan personalia meliputi elemen-elemen algoritma manajemen personalia sebagai berikut:

1. Penyusunan dan pelaksanaan rencana seleksi personel sesuai dengan tujuan organisasi, budaya organisasi, keadaan lingkungan eksternal, termasuk sesuai dengan standar peraturan perundang-undangan untuk kegiatan kepegawaian;

2. Penyusunan dan pelaksanaan rencana penggunaan personel untuk mencapai peningkatan efisiensi organisasi, sesuai dengan subtujuan dan subproses intraorganisasi;

3. Penyusunan dan pelaksanaan rencana pengembangan dan peningkatan personel, perpindahan personel dalam organisasi, serta termasuk pemberhentian sebagian pegawai;

4. Memantau penerapan kebijakan personalia untuk pencegahan masalah secara tepat waktu dan modifikasi rencana, sehingga memastikan hasil yang positif masukan dengan semua tahapan implementasi kebijakan personalia.

Ada hubungan antara tahapan kebijakan personalia dan fungsi manajemen, dan dalam kekhususan ini - manajemen personalia:

1. Perencanaan, sebagai tahap pertama kebijakan personalia, termasuk penelitian utama pasar tenaga kerja, peluang untuk menarik, mengembangkan, meningkatkan dan mempertahankan personel, yang hasilnya berupa rencana pembentukan potensi personel tim;

2. Organisasi, sebagai bagian integral dari manajemen personalia, meliputi pembagian sumber daya, penetapan tujuan setiap anggota dan kelompok pegawai, pembagian hak dan tanggung jawab, sesuai dengan strategi organisasi secara keseluruhan;

3. Kepemimpinan atau motivasi, yang diwujudkan dengan kepedulian terhadap personel, yang diwujudkan dalam pengembangan, pembukaan potensi pegawai, rangsangan yang kompeten dalam pekerjaannya, serta peningkatan kekompakan dan dedikasi;

4. Pengendalian, sebagai bagian integral dari manajemen, “mata” manajemen, memberikan visi tentang kualitas implementasi kebijakan personalia.

Seperti jenis kegiatan apa pun, perencanaan personalia mungkin memiliki masalah, dan kemunculannya tidak lebih dari tahap baru dalam pengembangan manajemen organisasi untuk mencapai tingkat kualitas kerja yang baru.

Masalah kebijakan personalia dan tahapan penyelesaiannya

Kebijakan kepegawaian mempunyai permasalahan, paling sering diwujudkan karena kurangnya pemahaman manajemen puncak terhadap kebutuhan personel, karena buruknya kualitas pengelolaan sumber daya manusia.

Permasalahan kebijakan kepegawaian, seperti halnya tahapan kebijakan kepegawaian, dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok berikut:

1. Masalah perencanaan personalia.

2. Masalah organisasi kepegawaian;

3. Masalah motivasi atau manajemen personalia;

4. Masalah pengendalian personel.

Alasan utama munculnya permasalahan dalam kebijakan personalia [sebagian dari Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:

1. Perubahan strategi organisasi, budaya organisasi tanpa penyesuaian kebijakan personalia;

2. Akuisisi, penggabungan suatu organisasi;

3. Transisi ke pekerjaan jarak jauh, pembuatan grup Internet atau tim virtual;

4. Pengenalan sistem remunerasi baru yang fleksibel;

5. Keterlambatan pengambilan keputusan manajemen akibat perubahan kondisi operasi;

6. Kesenjangan staf sistem informasi pada tingkat teknologi modern;

7. Kurangnya perhatian manajemen terhadap personel, bahkan sampai pada titik diskriminasi;

8. Buruknya kualitas informasi kepada staf;

9. Struktur staf organisasi yang buruk;

10. Sumber daya, tugas, hak dan tanggung jawab yang tidak ditempatkan dan didistribusikan dengan baik;

11. Perubahan manajemen, dll.

Perlu dicatat bahwa jika masalah muncul pada tahap pertama kebijakan personalia, maka masalah tersebut “tumbuh” seperti bola salju dan dapat membawa hasil yang paling kontradiktif pada tahap pengendalian.

Oleh karena itu, pemecahan masalah harus dimulai dari akarnya, secara bertahap turun ke tahap pengendalian, sehingga menjamin stabilisasi pengembangan personel dengan kualitas terbaik.

Tidak diragukan lagi, sebelum mengadopsi dan melaksanakan rencana untuk mengubah kebijakan personalia, perlu ditentukan alasannya, serta semua faktor yang memiliki pengaruh signifikan di sini dan mengevaluasinya.

Kebijakan organisasi- sistem secara keseluruhan dan sesuai dengan tindakan orang-orang yang termasuk dalam sistem ini. Selain kebijakan keuangan, kebijakan ekonomi luar negeri, kebijakan terhadap pesaing, dll., setiap organisasi mengembangkan dan menerapkannya kebijakan personalia.
Istilah “kebijakan personalia” memiliki interpretasi yang luas dan sempit:

Suatu sistem prinsip dan norma (yang harus dipahami dan dirumuskan dengan cara tertentu) yang menyelaraskan sumber daya manusia dengan strategi perusahaan (berarti semua kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dengan personel - seleksi, penempatan staf, sertifikasi, pelatihan, promosi - direncanakan sebelumnya dan konsisten dengan pemahaman umum tentang maksud dan tujuan organisasi);

Seperangkat aturan, keinginan, dan batasan khusus (seringkali tidak disadari) dalam hubungan antara manusia dan organisasi: dalam pengertian ini, misalnya, kata-kata “kebijakan personalia perusahaan kami adalah mempekerjakan orang hanya dengan pendidikan tinggi”, dapat digunakan sebagai argumen ketika menyelesaikan masalah kepegawaian tertentu.
Strategi SDM(strategi manajemen personalia) - seperangkat prinsip dasar, aturan, dan tujuan khusus untuk bekerja dengan personel, ditentukan dengan mempertimbangkan jenis strategi organisasi, potensi organisasi dan personel, serta jenis kebijakan personel.
Jenis kebijakan personalia

Jenis kebijakan personalia berikut dapat dibedakan:

Pasif;

Reaktif;

Pencegahan;

Aktif.

Kebijakan personalia pasif. Organisasi seperti itu dicirikan oleh kurangnya perkiraan kebutuhan personel, sarana penilaian tenaga kerja dan personel, dan diagnosis situasi personel secara keseluruhan. Manajemen dalam situasi kebijakan personalia seperti itu bekerja dalam mode tanggap darurat terhadap situasi konflik yang muncul, yang ingin dipadamkannya dengan cara apa pun, seringkali tanpa berusaha memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

Kebijakan personel reaktif. Sejalan dengan kebijakan ini, manajemen perusahaan memantau gejala-gejala keadaan negatif dalam bekerja dengan personel, penyebab dan situasi krisis: terjadinya situasi konflik, kurangnya tenaga kerja yang cukup berkualitas untuk memecahkan masalah, kurangnya motivasi untuk bekerja dengan produktivitas tinggi. Manajemen perusahaan mengambil langkah-langkah untuk melokalisasi krisis dan fokus pada pemahaman alasan yang menyebabkan munculnya masalah kepegawaian.

Kebijakan personalia preventif. Layanan personalia perusahaan tersebut tidak hanya memiliki sarana untuk mendiagnosis personel, tetapi juga memperkirakan situasi personel untuk jangka menengah. Program pengembangan organisasi berisi perkiraan kebutuhan personel jangka pendek dan menengah, baik kualitatif maupun kuantitatif, dan merumuskan tugas pengembangan personel. Masalah utama organisasi tersebut adalah pengembangan program personel yang ditargetkan.

Kebijakan personel aktif. Jika manajemen tidak hanya memiliki perkiraan, tetapi juga sarana untuk mempengaruhi situasi, dan layanan personalia mampu mengembangkan program personel anti-krisis, melakukan pemantauan terus-menerus terhadap situasi dan menyesuaikan pelaksanaan program sesuai dengan parameter situasi. situasi eksternal dan internal, maka kita dapat membicarakan kebijakan yang benar-benar aktif.

Alasan kedua Untuk membedakan kebijakan personalia, mungkin terdapat fokus mendasar pada personel internal atau personel eksternal, tingkat keterbukaan terhadap lingkungan eksternal saat membentuk personel. Atas dasar ini, dua jenis kebijakan personalia secara tradisional dibedakan - terbuka dan tertutup.

Kebijakan personalia terbuka ditandai dengan fakta bahwa organisasi transparan terhadap calon karyawan di tingkat mana pun; Anda dapat datang dan mulai bekerja baik dari posisi terendah maupun dari posisi di tingkat manajemen senior. Organisasi siap mempekerjakan spesialis mana pun jika ia memiliki kualifikasi yang sesuai, tanpa memperhitungkan pengalaman kerja di organisasi ini atau organisasi terkait. Jenis kebijakan personalia ini merupakan ciri khas perusahaan telekomunikasi modern atau perusahaan otomotif, yang siap “membeli” orang untuk tingkat pekerjaan apa pun, terlepas dari apakah mereka sebelumnya pernah bekerja di organisasi serupa. Jenis kebijakan personalia ini mungkin memadai untuk organisasi baru yang menerapkan kebijakan agresif untuk menaklukkan pasar, dengan fokus pada pertumbuhan pesat dan akses cepat ke posisi terdepan di industri mereka.

Kebijakan personalia tertutup Hal ini ditandai dengan fakta bahwa organisasi berfokus pada masuknya personel baru hanya dari tingkat pejabat terendah, dan penggantian hanya terjadi dari kalangan pegawai organisasi. Jenis kebijakan personalia ini khas untuk perusahaan yang berfokus pada penciptaan suasana perusahaan tertentu, penciptaan semangat keterlibatan khusus, dan juga, mungkin, beroperasi dalam kondisi kekurangan sumber daya manusia.

Harus diingat bahwa pekerjaan dengan personel tidak dimulai dengan lowongan dan tidak diakhiri dengan perekrutan. Proses bekerja dengan personel harus disusun sedemikian rupa untuk mencapai hasil yang diinginkan dalam waktu sesingkat mungkin sehubungan dengan setiap masalah atau masalah di bidang personalia. Oleh karena itu, dalam pembentukan kebijakan kepegawaian, idealnya disepakati aspek-aspek berikut:

Perkembangan prinsip-prinsip umum kebijakan personalia, memprioritaskan tujuan;

Kebijakan organisasi dan kepegawaian - perencanaan kebutuhan sumber daya tenaga kerja, pembentukan struktur dan staf, pengangkatan, pembuatan cadangan, relokasi;

Kebijakan informasi - penciptaan dan dukungan sistem pergerakan informasi personalia;

Kebijakan keuangan - merumuskan prinsip-prinsip distribusi dana, memastikan sistem insentif tenaga kerja yang efektif;

Kebijakan pengembangan personel - penyediaan program pengembangan, bimbingan karir dan adaptasi karyawan, perencanaan promosi individu, pembentukan tim, pelatihan profesional dan pelatihan lanjutan;

Penilaian kinerja - analisis kepatuhan kebijakan personel dan strategi organisasi, identifikasi masalah dalam pekerjaan personel, penilaian potensi personel (pusat penilaian dan metode penilaian kinerja lainnya).

Acara personel - tindakan yang bertujuan untuk mencapai kepatuhan personel dengan tugas-tugas organisasi, yang dilakukan dengan mempertimbangkan tugas-tugas khusus pada tahap pengembangan organisasi.

Kebijakan personalia secara umum, isi dan kekhususan program tertentu serta aktivitas personalia dipengaruhi oleh dua jenis faktor - eksternal organisasi dan internal.

Faktor lingkungan dapat digabungkan menjadi dua kelompok:

1. Pembatasan peraturan.

2. Situasi pasar tenaga kerja.

Faktor lingkungan internal. Faktor-faktor berikut ini tampaknya yang paling signifikan.

1.Tujuan perusahaan, perspektif waktu dan tingkat penjabarannya.

2.Gaya manajemen, antara lain, diabadikan dalam struktur organisasi.

3.Kondisi kerja.

Berikut adalah beberapa karakteristik pekerjaan terpenting yang menarik atau menolak orang:

Tingkat upaya fisik dan mental yang diperlukan,

Tingkat bahaya pekerjaan terhadap kesehatan,

Lokasi tempat kerja,

Durasi dan struktur pekerjaan,

Interaksi dengan orang lain di jam buka,

Derajat kebebasan di pemecahan masalah,

Memahami dan menerima tujuan organisasi.

4. Karakteristik kualitatif kolektif buruh. Dengan demikian, bekerja sebagai bagian dari tim yang sukses dapat menjadi insentif tambahan yang berkontribusi terhadap stabilnya kerja produktif dan kepuasan kerja.

5.Gaya kepemimpinan. Terlepas dari gaya kepemimpinan yang disukai oleh manajer tertentu, tujuan berikut ini penting:

Pencantuman secara maksimal keterampilan dan pengalaman setiap karyawan;

Memastikan interaksi konstruktif antar anggota kelompok;

Memperoleh informasi yang memadai tentang pegawai, memudahkan perumusan maksud dan tujuan kebijakan personalia dalam program organisasi.

Di antara persoalan-persoalan praktis KUH Perdata, tampaknya perlu ditonjolkan hal-hal berikut ini.

Implementasi norma-norma Kode Perburuhan Federasi Rusia yang gigih dan tepat, yang mensyaratkan penetapan jaminan negara atas hak-hak buruh dan kebebasan warga negara, penciptaan kondisi kerja yang menguntungkan, dan perlindungan hak dan kepentingan pekerja dan pengusaha. . Penting untuk menerapkan dalam praktik jaminan konstitusional negara untuk menciptakan kondisi bagi warga negara Rusia untuk secara bebas menggunakan kemampuan mereka untuk bekerja, memilih jenis kegiatan dan profesi.

Banyak permasalahan dalam praktik kebijakan kepegawaian yang diciptakan oleh perwakilan dari apa yang disebut “tulang punggung”, rekan senegara, teman, kerabat, anggota klan. Solidaritas sosial kelompok orang-orang ini dalam organisasi memunculkan penyakit kebijakan personalia yang mendalam seperti proteksionisme. Hal ini pada gilirannya mengarah pada monopoli sosial atas kegiatan, salah satunya adalah monopoli etno. Ancaman-ancaman ini diperparah oleh lemahnya otoritas personalia dalam melawan kesukarelaan personel dan penerapan formal banyak norma hukum. Selama periode transformasi hubungan sosial-ekonomi di Rusia, praktik kebijakan personalia telah “diperkaya” oleh kelompok-kelompok baru dan sangat mencolok di organisasi domestik, perusahaan, dan administrasi negara bagian dan kota. Mereka adalah personel yang bergantung pada oligarki, bergantung pada kriminal, dan profesional yang merusak$$$Turchinov A.I. Keamanan personel dan globalisasi. // Buletin Universitas Teknologi Negeri Chernigiv No. 2 (58), 2012 – P. 297-301.%%% 40 ^^^.

Konfrontasi yang terkenal antara pekerja dan majikan, warga negara dan negara kini telah mengambil bentuk nyata dan diekspresikan dalam kontradiksi antara tingkat pengembangan profesional, tingkat pendidikan dan budaya pekerja, di satu sisi, dan kondisi yang tidak adil. atas tuntutan mereka di negara sendiri, deformasi moralitas masyarakat yang telah menjadi norma hubungan dalam bentuk ikatan korupsi, proteksionisme, sinisme, kekuatan uang dan pengabaian terhadap supremasi hukum, di sisi lain$$ $Turchinov A.I. Masalah ilmu Pemerintahan dan kebijakan personalia. //Buletin Akademi Pelayanan dan Manajemen Publik Republik Komi. Seri: Teori dan praktek manajemen. 2012. Nomor 10 (15). hal.26-30.%%% 41 ^^^.

Akibatnya, arus keluar tenaga ahli berkualifikasi ke luar negeri untuk mencari peluang mewujudkan potensi kreatif dan profesionalnya tidak berkurang. Sebagian besar warga terpelajar menyadari semakin besarnya ketidakadilan di bidang kebijakan personalia dalam kondisi hubungan pasar yang belum matang. Kontradiksi utama yang “memompa” ketidakpuasan sebagian warga negara ini ke dalam masyarakat adalah kontradiksi antara kondisi kesetaraan yang dinyatakan dalam kondisi pasar bagi warga negara untuk merealisasikan kemampuannya dan kondisi nyata untuk implementasinya. Dan jika sebelumnya ketidakpuasan pekerja terhadap tingkat upah dan kondisi kerja mengemuka dalam kontradiksi antara pekerja dan pemberi kerja, kini ketidakpuasan dikaitkan dengan kesadaran seseorang akan “devaluasi rasa hormat” terhadap dirinya sendiri dan kesempatan untuk bekerja. realisasi diri di negaranya, menyatakan nilai potensi manusia dan sumber daya manusia serta upaya negara yang tidak memadai untuk menciptakan keunggulan kompetitif di Rusia atas permintaan mereka. Potensi yang melekat pada personel Rusia, sumber daya tenaga kerja, secara bertahap mulai terasa $$$Vinichenko M.V. Meningkatkan motivasi staf selama krisis ekonomi. Vinichenko M.V. Kebijakan sosial dan sosiologi. 2012. No. 5. P. 97.%%% 42 ^^^, tapi ini belum menyelesaikan masalah.

Masalah kedua - pembentukan pasar tenaga kerja beradab yang bebas dan pasar personel. Solusinya hanya mungkin jika prinsip-prinsip dasar pengaturan hukum hubungan kerja dipatuhi: kebebasan tenaga kerja, termasuk hak untuk bekerja; memastikan hak setiap orang atas kondisi kerja yang adil; kesetaraan hak dan kesempatan bagi pekerja; larangan kerja paksa dan diskriminasi dalam perburuhan; memastikan hak setiap karyawan atas pembayaran upah yang adil secara tepat waktu dan penuh; kemitraan sosial dll.$$$Cherepanov V.V. Kebijakan kepegawaian negara dan kegiatan kepegawaian dalam sistem kepegawaian negara: tutorial. M.: Financial Academy, 2009. Bagian 1. – hal. 28-29.%%% 43 ^^^.

Masalah yang paling berbahaya adalah rendahnya tingkat profesionalisme, terutama personel manajemen di banyak bidang kegiatan. Terus menurunnya kualitas lapisan sumber daya manusia ini juga dibuktikan dengan kajian sosiologis yang dilakukan dalam mode monitoring. Mereka menunjukkan bahwa penilaian tingkat profesionalisme manajer senior menurut kriteria “rendah” dan “rata-rata” pada tahun 2009 adalah 47%, pada tahun 2012 - 48,4%, manajemen menengah - masing-masing 62,6 dan 65,7%), dan untuk tautan linier - 69,6 dan 73,1%$$$Turchinov A.I., Magomedov K.O., Kononenko T.A. Masalah terkini dari kebijakan personalia dan manajemen personalia perusahaan, organisasi dan lembaga di berbagai bidang kegiatan dan bentuk kepemilikan di Federasi Rusia. - M., 2012. - Hal.27.; Turchinov A.I., Magomedov K.O., Kononenko T.A.%%% 44 ^^^.

Terdapat kesenjangan yang semakin besar antara tingkat profesionalisme dan kompetensi personel dengan kebutuhan masyarakat dan administrasi publik yang berkembang secara dinamis. Tingkat ini tidak memadai untuk tugas-tugas yang ada. Di kalangan pegawai negeri sipil, misalnya, terdapat cukup banyak pekerja yang tidak sesuai dengan pendidikan dasarnya, tidak memiliki pendidikan fungsional-profesional (terutama manajerial)$$$V.A Kebijakan personalia negara di Rusia modern. M., 2005.Hal.214-215.%%% 45^^^.

Intinya, telah terjadi “kelabuan” dalam lingkungan profesional manajerial di masyarakat. Tingkat manajemen, seperti pada lembaga pemerintah, dan gelombang amatirisme melanda bisnis. Amatirisme merupakan fenomena sosial yang sifatnya dikaitkan dengan tindakan orang-orang amatir yang secara dangkal, terpecah-pecah, tidak sistematis, dan dangkal mewakili bidang profesional di mana mereka berada. Bakat profesional mereka (semacam tabir yang menyembunyikan ketidakprofesionalan mereka) dengan cepat hilang ketika mereka mulai bertindak sesuai dengan keinginan mereka. bidang profesional dan/atau dalam lingkungan profesional. Bahaya bagi struktur manajemen dikaitkan dengan fakta bahwa pencipta “kebodohan personel” menghasilkan “kebodohan” untuk menyesuaikan diri, memadamkan potensi orang lain, atau “hidup” dengan mengorbankan kemampuan intelektual dan profesional “fleksibel” mereka. bawahan, karena profesional yang selaras dengan moralitas orang-orang dengan harga diri yang tinggi berusaha menjauhi mereka. Dan “pencipta kebodohan”, pada umumnya, tidak terlalu membutuhkan profesional$$$Turchinov A.I. Masalah administrasi publik dan kebijakan kepegawaian. //Buletin Akademi Pelayanan dan Manajemen Publik Republik Komi. Seri: Teori dan praktek manajemen. 2012. Nomor 10 (15). hal.26-30.%%% 46 ^^^. Amatir tidak bisa menjadi penarik perkembangan yang dinamis baik dalam bidang profesi maupun bidang administrasi publik.

Masalah selanjutnya bisa disebutkan rendahnya budaya personel di antara banyak pemilik dan manajer baru. Masa pembentukan kecil pengalaman sosial budaya psikologi pemilik yang tinggi, kurangnya ikatan yang kuat antara masa depan mereka dan masa depan keluarga mereka dengan kepentingan nasional, untuk waktu yang lama akan menghasilkan dan melestarikan stereotip metodologis manajerial yang sudah ketinggalan zaman tentang peran orang profesional dalam penciptaan. nilai-nilai material dan spiritual dan perlakukan dia sebagai sumber daya dari mana Anda harus memeras semuanya sekarang$$$Turchinov A.I. Kebijakan personalia dan manajemen personalia: masalah teori dan praktik. // Komunikasi. 2014. T. 7. No. 5. P. 103-117.%%% 47 ^^^.

Organisasi bisnis dan lainnya, termasuk sistem otoritas negara bagian dan kota, tidak siap menghadapi perubahan kualitatif di bidang pekerjaan dengan sumber daya manusia sesuai dengan aturan pasar yang beradab dalam konteks globalisasi pasar tenaga kerja. Juga tidak ada profesional untuk bekerja dengan profesional – spesialis di bidang manajemen personalia. Pelayanan manajemen kepegawaian dan pelayanan kepegawaian tidak mampu mempengaruhi perubahan budaya kepegawaian dan terpeliharanya kebijakan kepegawaian yang kompeten, termasuk di bidang publik dan pemerintah kota. Ketergantungan personel pada situasi politik, pada subjektivitas manajer yang menduduki posisi tinggi dengan “tim personalia” mereka menciptakan ketidakpastian di kalangan karyawan tentang masa depan$$$Sulemov V.A. Kebijakan personalia negara di Rusia modern. M., 2005.Hal.214-215.%%% 48^^^.

Patologi sosial - korupsi, proteksionisme, etnomonopolisasi, infantilisme, birokrasi dan lain-lain - telah menjadi kronis, terutama karena budaya organisasi tidak merangsang produktivitas tenaga kerja, profesionalisme tidak dituntut. Tingkat budaya kepegawaian individu manajer berbatasan dengan proteksionisme yang tidak dihalangi oleh siapapun atau apapun; nilai profesionalisme bersifat demonstratif dan deklaratif. Hilangnya banyak norma moralitas dan etika administratif; sikap permisif dan tidak hormat terhadap masyarakat tampak dalam aktivitas resmi dan perilaku para pemimpin tersebut.

Panel kendali untuk meritokratis, yang disebut “lift karier” bagi para profesional yang luar biasa dan bermoral tinggi ada di tangan mereka yang berfokus pada anti-nilai - pengabdian pribadi, pengunduran diri kinerja, dan kualitas pekerja lainnya yang benar-benar memiliki tanda-tanda ketidakmampuan profesional$$$Turchinov A.I. Kebijakan personalia dan manajemen personalia: masalah teori dan praktik. // Komunikasi. 2014. T. 7. No. 5. P. 103-117.%%% 49 ^^^. Alih-alih naik ke puncak piramida manajemen melalui “tangga karier”, banyak yang menaikinya dengan “lift karier” berkecepatan tinggi tanpa memiliki pengalaman profesional atau pengalaman hidup yang diperlukan untuk itu. Pada saat yang sama, manajer praktis tidak memiliki tanggung jawab pribadi atas lingkungan seperti itu.

Masalah pembentukan kerangka peraturan modern untuk kebijakan kepegawaian negara dan kegiatan kepegawaian sangatlah mendesak. Penting untuk menciptakan tidak hanya kerangka peraturan modern untuk pekerjaan personel, tetapi juga kerangka hukum terpadu untuk Federasi Rusia di bidang personel, menghilangkan konflik hukum dan kontradiksi dalam pengaturan proses dan hubungan personel yang ada dalam dokumen peraturan.

Kurangnya mekanisme hukum yang kuat menimbulkan risiko dan ancaman langsung dan tidak langsung terhadap keamanan personel baik bagi masyarakat secara keseluruhan maupun bagi lembaga-lembaga lain pada khususnya$$$Turchinov A.I. Keamanan personel dan globalisasi. // Buletin Universitas Teknologi Negeri Chernihiv No. 2 (58), 2012 – P. 297-301.%%% 50 ^^^. Dengan demikian, belum memadainya dan tidak sistematisnya pengaturan hukum tentang persoalan ketenagakerjaan pegawai negeri sipil dan pekerjaan kepegawaian badan-badan negara menjadi penyebab menurunnya efisiensi pegawai negeri sipil.

Ada kebutuhan mendesak untuk menciptakan informasi terpadu, referensi dan database analitis (bank) data tentang potensi personel, komposisi personel, dan lowongan personel$$$V.V Kebijakan kepegawaian negara dan kegiatan kepegawaian dalam sistem kepegawaian: Buku Ajar. M.: Financial Academy, 2009. Bagian 1. – hal. 28-29.%%% 51 ^^^. Sangat penting untuk membentuk dan memasukkan satu bank data kepegawaian elektronik secara terpusat dalam pekerjaan layanan personalia.

Tugas lainnya adalah menciptakan sistem pendidikan profesional bertahap yang terpadu bagi pekerja, dengan mempertimbangkan realitas sosial-politik baru dan persyaratan hubungan pasar. Harus diakui bahwa sistem pelatihan kejuruan, yang saat ini ada di Rusia, tidak memenuhi kebutuhan perusahaan baik dalam volume maupun kualitas. Mungkin kita bisa meyakinkan perusahaan-perusahaan besar Rusia untuk menginvestasikan dana mereka dalam pengembangan sistem pelatihan kejuruan nasional, namun kekacauan reformasi sistem pendidikan di negara tersebut hanya membuat dunia usaha menjauh dari gagasan ini. Dengan demikian, Undang-Undang Federal “Tentang Pendidikan di Federasi Rusia” No. 273-FZ tanggal 29 Desember 2012, menghapus kriteria sementara pelatihan ulang profesional dan pelatihan lanjutan, serta dokumen yang dikeluarkan negara dalam jenis pelatihan ini, sebenarnya membebaskan tangan para pendidik palsu dari berbagai kalangan.

Masalah penyediaan profesional yang berkualitas struktur manajemen masih kompleks dan kontradiktif. Selain itu, karena faktor subjektif, pekerjaan personel dan proses personalia masih sulit diprediksi dan tidak efektif.

Tugas problematis yang penting adalah menentukan kebijakan pengembangan personel yang melibatkan realisasi kreatif kepribadian dan pengelolaan karir bisnis karyawan. Sistem manajemen pengembangan personel harus mencakup tujuan, sasaran, fungsi, prinsip, dan teknologi yang saling terkait.

Teknologi pengembangan personel dalam negeri terutama dilakukan dengan bekerja dengan cadangan personel dan melatih personel di berbagai pelatihan. Pada saat yang sama, cadangan personel, terutama di instansi pemerintah, sering digunakan sebagai teknologi untuk pelaksanaan hak-hak vertebral secara terselubung (penunjukan ke posisi kunci atas panggilan dari manajemen yang lebih tinggi).

Mungkin bukan suatu kebetulan jika di Barat, ketika berbicara tentang pengembangan personel, mereka tidak menggunakan konsep cadangan personel. Namun mari kita pikirkan - dengan memilih karyawan yang menjanjikan ke dalam cadangan personel, manajemen organisasi sebenarnya menugaskan karyawan lainnya untuk berperan sebagai karyawan yang tidak menjanjikan. Tetapi manajemen karir bisnis terletak pada kenyataan bahwa dari saat seorang karyawan diterima ke dalam organisasi sampai dengan perkiraan pemecatan dari pekerjaan, perlu untuk mengatur kemajuan sistematis dan horizontal dari karyawan tersebut melalui sistem jabatan atau pekerjaan. Selain itu, hal itu logis untuk dilakukan bagian integral manajemen karir teknologi pengurangan karyawan yang beradab seperti outplacement (dari bahasa Inggris outplacement - “pekerjaan orang-orang yang diberhentikan”).

Pengelolaan cadangan personel dapat menjadi salah satu alat untuk meningkatkan kualitas personel dan, yang terpenting, manajemen. Tapi ini hanyalah salah satu dari sedikit teknologi personalia, salah satu alat kebijakan personalia. Di Rusia, teori karir dan manajemen karir belum sempat dirumuskan menjadi konsep yang koheren, namun manajemen karir selalu ada dan ada, pertanyaannya hanya pada tingkat kesadaran dan implementasi ilmiah dari proses ini.

Masalah serius di bidang ketenagakerjaan dan personalia - perlindungan dari pengangguran dan bantuan negara dalam pekerjaan. Berdasarkan hasil penelitian sosiologi pada Mei 2015, loyalitas yang tinggi terhadap institusi negara diwujudkan oleh warga negara yang tidak mempunyai penghasilan selama sebulan terakhir. Hal ini menunjukkan bahwa selama krisis, sebagian besar kelompok pekerja bergaji tinggilah yang kehilangan pekerjaan, dan jika mereka tidak mendapatkan pekerjaan yang layak dalam waktu dekat, maka rasa aman dan sikap positif mereka terhadap negara akan menurun. Yang tidak kalah mendesaknya adalah masalah mempekerjakan lulusan universitas yang tidak dapat sepenuhnya mewujudkan potensi mereka karena lemahnya permintaan akan spesialis muda oleh sejumlah pemberi kerja$$$Vinichenko M.V. Pekerjaan lulusan universitas Rusia: masalah dan solusi. Vinichenko M.V. Kebijakan sosial dan sosiologi. 2012. Nomor 4 (82). Hal.7-20.%%% 52 ^^^.

Tentu saja, salah satu masalah serius dalam kebijakan kepegawaian negara adalah masalah yang cukup sering terjadi ketidaksesuaian dan ketidaksesuaian antara teori, doktrin KUHPerdata dengan praktek kerja kepegawaian. Keunikan dari situasi saat ini adalah, dengan dinamisme proses kepegawaian yang besar, penyelesaian masalah-masalah kepegawaian yang penting berjalan dalam dua arah: sepanjang jalur penyelesaian praktis yang cepat terhadap masalah-masalah kepegawaian yang mendesak dan sepanjang jalur pembangunan di bidang kepegawaian. pusat ilmiah kerangka konseptual GKP baru. Selain itu, kedua jalur ini berkembang secara terpisah satu sama lain - praktisi tidak mendengarkan ilmuwan, ilmuwan tidak mengetahui apa yang dilakukan praktisi di bidang hubungan personalia. Kesalahpahaman dan bahkan konfrontasi antara sains dan praktik harus diatasi.

Kebijakan kepegawaian negara sebagai suatu sistem tujuan, sasaran dan prioritas memiliki konten yang kompleks dan beragam. Praktek menunjukkan bahwa sebelum menentukan cara dan bentuk penyelesaian masalah kepegawaian tertentu, perlu dibuktikan secara konseptual posisi teoritis kebijakan kepegawaian negara, tempat dan perannya dalam sistem administrasi publik. Oleh karena itu, dalam kegiatan praktisnya, politisi, administrator, dan manajer bisnis tidak boleh meremehkan isu-isu teoritis kebijakan personalia, tanpa memperhatikan tujuan, prioritas dan prinsip-prinsipnya, menggantikannya dengan teknologi personalia dan metode ketertiban. Jika tidak, masalah-masalah dan kekurangan-kekurangan yang tercatat dalam kebijakan kepegawaian negara tidak dapat diselesaikan.

Jadi, subjek dan objek kebijakan kepegawaian negara merupakan dua sisi dari satu proses kepegawaian yang memainkan peran berbeda. Subyek Partai Komunis Negara mempengaruhi objeknya untuk melaksanakan tugas-tugas personalia tertentu. Dalam kondisi pluralisme politik dan keragaman bentuk kepemilikan, situasi di bidang hubungan personel subjek-objek telah berubah secara kualitatif; negara tidak dapat dan tidak mengambil sendiri penyelesaian semua masalah kepegawaian, karena masih banyak subjek kebijakan kepegawaian non-negara lainnya. Itu sebabnya fitur utama GKP modern adalah sifatnya yang multi subjek dan multi objek.

Saat ini dalam bidang kebijakan kepegawaian tidak boleh ada monopoli satu lembaga sosial, bahkan seperti negara. Dalam kegiatan kepegawaiannya, seluruh subyek KUH Perdata relatif mandiri dan mandiri, tetapi berada dalam suatu sistem negara bagian tunggal, mereka beroperasi sesuai dengan hukum federal dan aturan yang berlaku umum. Hal ini diwajibkan oleh norma dan prinsip yang ditetapkan dalam Konstitusi Federasi Rusia, undang-undang perburuhan Rusia, dan undang-undang tentang pelayanan publik, di mana personel dan manusia tidak hanya dianggap sebagai “sumber daya manusia” yang tidak bernyawa. Manusia dipandang dalam pengertian sosial dan humanistik yang luas sebagai nilai tertinggi negara dan masyarakat, sebagai elemen utama dari doktrin personel baru negara.