Konfliktsituācijas apraksts Mirage LLC pārdošanas nodaļā par dienesta vadītāja un jaunā darbinieka attiecībām. Konflikta kartes sastādīšana un pasākumu kompleksa izstrāde tā regulēšanai situācijas izpētes un risināšanas periodā.
Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.
Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/
MASKAVAS VALSTS REĢIONĀLS
UNIVERSITĀTE
VADĪBAS UN TIESĪBU EKONOMIKAS INSTITŪTS
EKONOMIKAS FAKULTĀTE
Nodaļa: " sociālās zinātnes un valsts pārvalde"
TESTS
disciplīna: "Konfliktoloģija"
par tēmu: “Karte konfliktsituācija organizācijā, izmantojot Mirage LLC piemēru"
41 mācību grupas 4. kursa students
Aleksejevs Vasilijs Vjačeslavovičs
Situācija Mirage LLC
Organizācijas aktīvās pārdošanas nodaļa sastāv no 6 cilvēkiem. Nodaļas vadītāja ir Semenova Jekaterina Aleksandrovna - jauna sieviete, aptuveni 30 gadus veca, kura šajā organizācijā strādā jau ilgu laiku, ne gluži veiksmīgi, bet tiekot galā ar saviem pienākumiem.
Pirms neilga laika (apmēram sešus mēnešus) nodaļai pievienojās jauna darbiniece - Ludmila Ivanovna Lukina. - jauna, glīta sieviete, viņas ierašanos diezgan draudzīgi sagaidīja visi nodaļas darbinieki. Aktīvs, viegli iekļaujas kolektīvā, vienmēr uzņemas iniciatīvu, ambiciozs.
Nodaļas vadītāja kādu laiku draudzīgi pieskatīja jauno darbinieku, taču tad abu attiecībās notika pavērsiens, un Lukinai nezināmu iemeslu dēļ attiecības krasi pasliktinājās. Semenovs. Viņa sāka pastāvīgi atrast vainas jaunajā meitenē, cenšoties pazemot viņu kā cilvēku, un neļāva viņai strādāt mierā. Samokhinai radās jautājums: ko darīt un vai viņai vajadzētu pāriet uz darbu citā nodaļā?
Mani darba kolēģi ārēji nereaģēja uz situāciju. Pēc būtības Semenova ir diezgan spēcīga persona un ilgu laiku ir bijusi vadošā amatā.
Izveidosim šī konflikta karti (1. att.).
1. att. Konfliktu kartes piemērs
Šajā konfliktā piedalās: Semenova, Lukina un nodaļas darbinieki. Galvenā problēma slēpjas attiecībās starp priekšnieku un padoto. Katras puses vajadzības un bažas ir parādītas attēlā. 1
Mēs izdarām secinājumu par pretrunu pamatu vai konflikta priekšmetu.
Temats: Semenova nopietnās bažas rada tas, ka viņa amatu var nomainīt padotais darbinieks Lūkinas personā (jo viņa, lai arī ir diezgan jauna darbiniece, lieliski tiek galā ar saviem pienākumiem darba pienākumi, un izrādītā iniciatīva nes pozitīvus rezultātus ne tikai organizācijas, bet arī kolektīva darbā.), kā arī reputācijas zaudēšanu, saskaroties ar padotajiem ļoti ciešo draudzīgo attiecību dēļ ar Lūkinu, un līdz ar to arī bailēm. par jaudas zaudēšanu. Tāpat Lūkina nepārdomāja savus uzskatus par darbu pat pēc visai daiļrunīgiem nodaļas vadītājas mājieniem.
Daudzi konfliktu risināšanā profesionāli iesaistītie speciālisti zina, ka konfliktu pārvarēšanas process ir atkarīgs no daudziem citiem faktoriem, no kuriem daudzus ir grūti kontrolēt. Piemēram, personīgie uzskati, indivīdu, grupu motīvi un vajadzības, vides faktori. Iedibinātie stereotipi, idejas, aizspriedumi, aizspriedumi, ja tie netiek ņemti vērā vadībā, dažkārt var noliegt to cilvēku centienus, kuri izstrādā lēmumus. Atkarībā no konflikta veida risinājumus var meklēt dažādi dienesti: organizācijas vadība, komandas locekļi, personāla vadības dienests, psihologa un sociologa nodaļa, arodbiedrību komiteja, streika komiteja, policija, tiesas.
Pārējos faktorus var iedalīt 3 grupās:
1. Negatīvu emociju rašanos veicinošie faktori pušu attiecībās. Tie ietver konfliktus raisošās uzvedības personiskās īpašības (piemēram, savtīgums, agresivitāte, pedantisms, nepatīkamas manieres, manieres, uzskatu, kultūru, pieredzes nesaderība utt.). Mūsu piemērā tas ir Semenovas autoritārisms, stingrība un kritiska attieksme, savukārt Lukina ir principiāla un atsakās pakļauties savam tiešajam priekšniekam un vēlmei patstāvīgi veikt uzdevumus.
2. Faktori, kas samazina spēju loģiski izprast konflikta saturu, t.i. Kāpēc viņi neapmainījās viedokļiem par situāciju un loģiski nestrādāja, meklējot izejas no situācijas. Mums Semenovai ir nevēlēšanās iesaistīties diskusijās ar savu padoto, tādējādi atzīstot sevi par neveiksminieci, savukārt Lūkinai tā ir pienākumu pildīšana, apejot savu tiešo vadītāju un dažkārt atklāti parādot visiem savu veidu, kā atrisināt problēmu. ir pareizi, tādējādi mīdot priekšnieku visas nodaļas acīs.
3. Tipiskas sarežģītas situācijas, kurās notiek sadursme (uzvedības faktori). Mūsu situācijā tā ir Semenovas aizkaitinājuma situācija, kad Lūkina nes iniciatīvu veikt uzdevumus, kas pēc formas ir kopīgi visiem darbiniekiem.
Konflikta tālāka atrisināšana ir konflikta izraisījušo cēloņu pilnīga vai daļēja likvidēšana vai konfliktā iesaistīto pušu mērķu maiņa, tad tas ir darbs konflikta priekšmeta likvidēšanai, ņemot vērā konta darbības, kas bloķē citu faktoru ietekmi.
Risinājums kļūst iespējams tikai tad, ja ir izpildīti 3 nosacījumi, kas rada iespēju risināt konfliktu:
1. Konflikta objektīvas analīzes pieejamība
2. Spēja aktīvi radoši ietekmēt konfliktu
3. Pārvaldības resursu pieejamība
Pirmā nosacījuma izpildei nepieciešams laiks. Tas nozīmē, ka vadība bez analīzes kļūst mazāk efektīva vai tikai rada konflikta menedžmenta izskatu, bet faktiski pārceļ konfliktu slēptā stāvoklī, saglabājot tā pamatu. Lai uzlabotu vadības kvalitāti, nevar uzsākt šo procesu, neveicot pētījumu. Šajā periodā kļūst iespējams tikai regulējums, lai ierobežotu konflikta attīstības dinamiku.
situācija konflikts attieksme boss darbinieks
Konfliktu vadība studiju laikā
Mūsu piemērā redzams, ka Lūkina, ņemot vērā viņas darba pieredzi, varētu kļūt par noderīgu darbinieku, bet Semenovas uzvedības tendence var novest pie viņas atlaišanas. Sākam saimniekot. Semenova izceļas ar autoritārismu, stingrību un kritisku attieksmi, Lukina ir augstprātīga, augstām ambīcijām un vēlmi patstāvīgi veikt uzdevumus. Lai viņi kopā kļūtu uzmanīgāki un ņemtu vērā viens otra uzvedības īpatnības, savstarpējai mijiedarbībai ir jābūt intervijai par viņu psiholoģiskajām īpašībām. Izmantojot konstruktīvas kritikas paņēmienus, kas balstīti uz pozitīvo, mēs koncentrējam viņu uzmanību uz nepieciešamību atrast pieeju vienam otram, ņemot vērā viņu psiholoģiskās īpašības. Starpniekam tās ir jāiestata tālāk norādītajām darbībām. Lūkinai jābūt gatavai parādīt savu prasmi strādāt tandēmā ar vadītāju, cieņu pret priekšnieka pieredzi un statusu un pēc tam nepatiesā sarunā pārrunāt ar viņu kļūdu saturu un Semenovai attiecīgi veicināt Lūkinas vēlmi. uz aktīvs darbs, un izveidot darbu pāros, pārņemot padotā pieredzi.
Mūsu situācijā būtu jānotiek dialogam starp Semenovu un Lūkinu, nostiprinot jaunās vadlīnijas, kas tika panāktas ar mediatoru. Ņemot vērā to nesaderību, pēdējo sarunu ieteicams veikt starpnieka klātbūtnē, ņemot vērā jūsu vēlmi panākt kompromisu apmaiņā pret viņu pašu prasību savstarpēju apsvēršanu. Un Semenovai tā ir uzmanīga attieksme pret visu darbinieku darba veikšanas noteikumiem, ko deklarējuši viņu priekšnieki, un Lūkinai tā ir priekšnieka vai mentora uzmanība viņas pārpratumam un iespēja saņemt savlaicīgas konsultācijas korektā, nevietā. - rupja forma. Šajā sarunā abiem mutiski jāpastiprina komunikācijas noteikumi šādās situācijās.
Mūsu piemērā organizatoriski un vadības pasākumi šādu konfliktu novēršanai organizācijā izskatās šādi:
Semenova nestrādāja, lai nodibinātu attiecības ar savu padoto, un nemēģināja izveidot komandas darbu. Viņa varēja vai nu pati pildīt mentora-konsultanta pienākumus, vai arī deleģēt šos pienākumus kādam no darbiniekiem. Es varētu atrast kopīgu valodu ar Lūkinu un apspriest viņu tālāk karjeras izaugsme organizācijā. Preventīvajam adaptācijas darbam vajadzētu sastāvēt no pasākumiem, kas ietver sociāli emocionālo un profesionālo adaptāciju.
Ievietots vietnē Allbest.ru
Līdzīgi dokumenti
Uzvedības noteikumi konfliktsituācijā, paņēmieni, kā no tās izkļūt
Konflikta jēdziens kā slēpta vai atklāta pušu konfrontācija. Uzvedība konfliktsituācijā: attieksme pret konflikta ierosinātāju, pozitīva akūtas situācijas formulēšana, emocionāla izturība. Izeja no konflikta: vardarbība, šķirtība, samierināšanās.
prezentācija, pievienota 17.03.2016
Konfliktu jēdziens, funkcijas, klasifikācija un cēloņi. Darba ņēmēju grupas pēc apņemšanās konfliktēt. Organizatoriski, sociāli kulturāli, psiholoģiskās metodes vadība. Situāciju analīze, strukturālās metodes un starppersonu konfliktu risināšanas stili.
kursa darbs, pievienots 19.04.2011
Konfliktu risināšanas tehnoloģija
Konkrētas konfliktsituācijas organizācijā, sociāli politiskās konfliktsituācijas reģionā analīze. Komandas darbaspēka potenciāla saglabāšana. Darba attiecību sistēmu, uzņēmumu vadītāju un darbinieku konfliktu analīze.
tests, pievienots 21.07.2009
Vadītāja loma konfliktu pārvaldībā
Konfliktu veidu klasifikācija organizācijā, galveno to risināšanas metožu raksturojums. Konfliktsituācijas analīze, izmantojot Brestas piena kombināta OJSC piemēru. Vispārējās īpašības organizācijām. Vadītāja loma konfliktsituācijas risināšanā.
kursa darbs, pievienots 29.12.2014
Dažādu konfliktu novēršanas metožu analīze un to izmantošana konkrētā konflikta situācijā
Konfliktu un to novēršanas teorētiskie aspekti. Konfliktu novēršanas paņēmienu praktiska izmantošana. Konkrētas organizācijas konfliktsituācijas analīze un veidi, kā to novērst. Līdzekļi, kas novērsīs konflikta attīstību.
kursa darbs, pievienots 13.01.2011
Konflikti un to risinājumi
Konfliktsituāciju risināšanas metožu un stratēģisko līdzekļu apraksts. Racionāli-intuitīvs konfliktsituācijas apgūšanas modelis. Stratēģiju un metožu pielietošana, lai izstrādātu uzvedības modeli konfliktsituācijā.
kursa darbs, pievienots 07.05.2007
Konfliktu risināšana darba kolektīvos
Konfliktsituācijas gadījuma raksturs un veidi, kā atrisināt konflikta situāciju darba kolektīvs SIA Privātā apsardzes kompānija "Polad" Konflikta esamība un veids analizētajā uzņēmumā. Pasākumu izstrāde, kas vērsti uz konflikta atrisināšanu un ekonomiskā efekta aprēķināšanu.
diplomdarbs, pievienots 08.04.2008
Konfliktsituācijas un to risināšanas veidi organizācijā
Vispārīga konflikta definīcija, tā veidi un modeļi komandā. Cilvēku uzvedības veidi konfliktsituācijā, līdera rīcība, risinot strīdus. Konfliktsituāciju risināšanas un pārvarēšanas veidu noteikšana iestādes reorganizācijas procesā.
diplomdarbs, pievienots 24.11.2012
Konfliktu novēršanas procesa pilnveidošana organizācijā
Konfliktu veidi un to rašanās cēloņi. Konfliktsituācijas modelis un tās risināšanas metodes. Empīriska konfliktu cēloņu un uzvedības stratēģiju izpēte. Konfliktu novēršanas pasākumi, izmantojot veikala Eva tirdzniecības organizācijas piemēru.
kursa darbs, pievienots 12.06.2012
Konfliktsituācijas risināšana, izmantojot uzņēmuma Galaktika-Press piemēru
Konfliktu izpētes jēdziens, objekts, priekšmets un metodes. Klasifikācija, elementi, cēloņi, funkcijas, konfliktu dinamika. Pirmskonflikta situācija. Konflikta izcelsme (incidents), attīstība (eskalācija), pabeigšana (atrisinājums). Pēckonflikta periods.
kursa darbs, pievienots 28.10.2008
Attiecības starp uzvedības metodēm konfliktā un emocionālās īpašības laulātajiem
1.1. Konfliktu jēdziens.
Konflikts organizācijā
1.1. Konflikta definīcija
Atmiņas par konfliktiem, kā likums, izraisa nepatīkamas asociācijas: draudi, naidīgums, nesaprašanās, mēģinājumi, dažreiz bezcerīgi, pierādīt savu taisnību, aizvainojumu.
Konfliktu kartes piemērs
Rezultātā radās viedoklis, ka konflikts vienmēr ir negatīva parādība...
Konflikti un to regulēšanas metodes
1.1. Konflikta definīcija
Kas ir konflikts? Ir dažādas konflikta definīcijas, taču tās visas uzsver pretrunu klātbūtni, kas izpaužas kā nesaskaņas, kad runa ir par cilvēku mijiedarbību...
Laulāto konfliktu uzvedības iezīmes
1.3. Konflikta jēdziens. Laulības konflikta specifika
Ikdienas priekšstatu līmenī vārds “konflikts” bieži tiek lietots vienā elpas vilcienā ar tādiem vārdiem kā “strīds”, “domstarpības”, “nesapratne”, “spriedze”, “strīds”...
Konfliktu sekas militārajā kolektīvā
1.2. Konflikta cēloņi, galvenie konflikta posmi un struktūra
Lai izprastu konflikta būtību un pēc tam to efektīvi atrisinātu, vispirms ir jānoskaidro konflikta cēloņi.
Tā kā zinot šīs vai citas parādības rašanās iemeslus...
Psihodiagnostika karjeras konsultēšanā
2.6. Metodoloģija “Interešu karte”
Pētījuma veikšanai būs nepieciešamas “intereses” - anketa ar 174 jautājumiem, kas atspoguļo interešu fokusu 39 darbības jomās, kas ir pi rindu un divdesmit deviņu kolonnu matrica...
Pusaudža ar deviantu uzvedību personīgās sfēras psiholoģiskā diagnostika
Studenta psiholoģiskā karte
Vispārējā informācija: Pilns vārds: Kļimovs Andrejs Vasiļjevičs Klase: 8 “B” Pašvaldības izglītības iestāde vidusskola Nr. Vecums: 14 gadi.
Dzimšanas datums: 23.09.1992. Dzimums: Vīrietis Ģimenes sastāvs: tēvs Vasilijs Pavlovičs, vecums 39 gadi, augstākā tehniskā izglītība, inženieris; māte Marina Nikolajevna...
Psiholoģiskie un pedagoģiskie faktori konfliktu rašanās pusaudža gados
1.6. Konflikta būtība; konflikta rašanos ietekmējošie faktori; konfliktu sekas
Pētījumi liecina, ka, neskatoties uz personības atšķirībām, attiecības starp jauniem vīriešiem un vecākiem vairumā gadījumu ir diezgan harmoniskas (Stefanko, 1984).
2.2.2. A.E. interešu karte. Golomstock modificēja G.V. Rezapkina
Īsa interpretācija: šo paņēmienu izmanto karjeras atbalsta un darbā pieņemšanas nolūkos.
Var izmantot gan pusaudžu, gan pieaugušo izmeklēšanai. Šis tests ir ieteicams arī cilvēkiem, kuri maina profesiju. Metodoloģija A.E...
Tendenču pašnovērtējums
2.2. Metodika “Tiekmju pašnovērtējuma karte”
Kartes mērķis ir identificēt tieksmes, kas ietver: intelektuālās, mākslinieciskās, muzikālās, spējas zinātniskais darbs, literārā, mākslinieciskā un tehniskā.
NORĀDĪJUMI. Izaicinājums ir…
Sociālie un vadības mehānismi konfliktu risināšanai mazā izglītības grupā, izmantojot vidusskolas piemēru
1.1.1. Konfliktu izpētes problēma. Konflikta definīcija
Konfliktu izpētes problēma ir interesējusi zinātniekus un domātājus daudzus gadsimtus un pat gadu tūkstošus.
Pirmie mēģinājumi izprast konfliktus ir datēti ar seniem laikiem. Tātad…
Konfliktējošu personību veidi
1.1. Konfliktu tipoloģija, konfliktu cēloņi
Konfliktu avoti (cēloņi) ir pretrunas, kas rodas starp cilvēkiem, grupām, organizācijām utt.
Konfliktsituāciju avoti ir saasinātas pretrunas, nesaskaņas viedokļos, mērķos, pieejās...
Tradicionāli un jauni konfliktu risināšanas veidi (starpniecība)
6. Konflikta karte
Lai atrisinātu konfliktu, tas vispirms ir jāanalizē, t.i.: - jāsaprot, kas notiek; — noskaidrot konflikta būtību; - atrisināt konfliktu.
X. Kornēlijs un Š...
Konfliktu vadība
II. Konflikta struktūra.
1.1. Konflikta definīcija. Tāpat kā daudziem vadības teorijas jēdzieniem, konfliktam ir daudz definīciju.
Psiholoģijā konflikts tiek saprasts kā “pretēju mērķu, interešu, pozīciju sadursme...
Konfliktu raksturojums militārajos kolektīvos un to risināšanas veidi
1. Konflikts, konflikta pazīmes, konflikta sociāli psiholoģiskās īpašības
Konflikta kartogrāfija
X. Kornēlijs, S. Fair
Autoru mērķis nav izvirzīt teoriju par izšķirtspēju, bet gan piedāvāt jaunu uzvaras koncepciju, kas nenozīmē, ka otra puse zaudē. Viņu mērķis ir parādīt, ka jebkuras attiecības var būt abpusēji izdevīgas.
Šis 1989. gadā publicētais darbs ir autoru praktiskās darbības rezultāts, veidojot attiecības starp cilvēkiem un organizācijām. Viņu semināri par konfliktu risināšanu, starpniecību un sarunām ir labi zināmi Austrālijā, kur 1986. gadā nosaukts Starptautiskais gads mieru, Austrālijas Apvienoto Nāciju Organizācijas asociācija nodibināja Konfliktu risināšanas organizāciju savas Miera programmas ietvaros.
tās uzdevums ir attīstīt un ieviest konfliktu risināšanas prasmes to efektīvai izmantošanai personīgajā dzīvē, darbā, iekšā starptautiskās attiecības. "Lai panāktu mieru pasaulē," uzskata autori, "mums vispirms jāiemācās atrisināt konfliktus savā personīgajā dzīvē."
Izdevējs: Cornelius X., Fair S.
Ikviens var uzvarēt. - M.: Stringers, 1992. gads.
Vai jums kādreiz ir nācies saskarties ar problēmu, kas lika jums justies šādi:
- Esmu apjucis. Es vienkārši nevaru saprast, kas notiek.
- esmu iestrēdzis. Es neredzu izeju no problēmsituācijas.
- Šeit ir pārāk daudz mijiedarbības faktoru. Kur man sākt?
- Man likās, ka notiek kaut kas cits, bet es nezināju, kas.
- Situācija ir bezcerīga - mēs vienkārši nesapratām!
- Kāda neuzmanība!
Kā cilvēks var šādi uzvesties?
Tādos brīžos vajag ķerties pie... konflikta kartogrāfijas. Karte sniedz mums skaidru priekšstatu par to, kā lietas atrodas viena pret otru; tas arī dod mums iespēju redzēt daudzas lietas, kas citādi varētu izvairīties no mūsu uzmanības. Tāpēc pirms uzbrukuma uzzīmējiet konflikta karti.
To var izdarīt vienatnē, kopā ar tuvu draugu, ar citām konfliktā iesaistītajām pusēm un, visnoderīgāk, īpašās sanāksmēs, kuru mērķis ir rast risinājumus.
Vai atceraties stāstu par apelsīnu 2. nodaļā un to, cik svarīgi ir atgriezties pie jautājuma par katras puses vajadzībām, lai rastu abpusēji izdevīgus risinājumus?
Karte var palīdzēt jums to izdarīt. tā vērtība slēpjas tās sakārtotā, sistemātiskā pieejā problēmai.
1. posms. Kāda ir problēma
Aprakstiet problēmu sadaļā vispārīgs izklāsts.
Šajā posmā nav nepieciešams dziļi iedziļināties problēmā vai mēģināt atrast izeju no tās.
Ja jautājums attiecas, piemēram, uz to, ka kāds darbā “nevelk siksnu” kopā ar visiem pārējiem, to var attēlot zem vispārīgā virsraksta “Slodzes sadalījums”. Ja mēs runājam par personību sadursmi un uzticības trūkumu, problēma var tikt atspoguļota rubrikā “Komunikācija”.
Ģimenē problēmas ar trauku mazgāšanu vai nekārtība bērnu istabās var tikt atspoguļota rubrikā "Trauku mazgāšana" vai "Mājas darbi".
Vēl neuztraucieties, ja tas pilnībā neatspoguļo problēmas būtību — ir svarīgi noteikt konflikta būtību, kuru plānojat kartēt. Nedefinējiet problēmu bināras pretstatu izvēles veidā: “jā vai nē”, “šādā veidā vai nē”.
Atstājiet vietu jaunu un oriģinālu risinājumu atrašanai.
2. posms: kas ir iesaistīts?
Izlemiet, kuras ir galvenās konflikta puses.
Varat uzskaitīt atsevišķas personas vai veselas komandas, nodaļas, grupas vai organizācijas (t.i., pārdevējus, sekretārus, direktorus, klientus, cilvēkus, valdību utt.). Ciktāl konfliktā iesaistītajiem cilvēkiem ir kādas kopīgas vajadzības saistībā ar konkrēto konfliktu, tos var grupēt kopā. Ir pieņemams arī grupu un personīgo kategoriju sajaukums.
Ja plānojat skolēnu un skolotāju attiecību skolām, tajā tiks iesaistīti skolotāji, skolēni, direktors, izglītības nodaļa, vecāki un, iespējams, jūsu likumdevēji un plašsaziņas līdzekļi.
Iekšēja problēma var skart tikai pirmās trīs grupas.
Konflikta kartogrāfija
Ja jūs veidojat divu biroja darbinieku konflikta karti, varat tajā iekļaut šos Veru un Pēteri, apvienojot pārējos darbiniekus vienā grupā; vai arī jums, iespējams, būs jāiekļauj visi pēc vārda un jāpievieno nodaļas vadītāja vārds.
3. darbība. Kādas ir viņu patiesās vajadzības?
Tagad jums vajadzētu uzskaitīt galvenās vajadzības un bažas katram galvenajam dalībniekam, kas saistīts ar šo problēmu. Jums ir jānoskaidro dalībnieku nostājas motivācija šajā jautājumā. Cilvēku rīcību un attieksmi izraisa viņu vēlmes un aiz tām esošie motīvi; mēs tiecamies pēc tā, kas tuvina mūsu vajadzību apmierināšanu, un izvairāmies no tā, kas to traucē.
Grafiski attēlojot savas vajadzības un bažas, mēs paplašinām savu redzesloku un paveram durvis plašākam iespējamo risinājumu klāstam, kas procesa beigās ir pieejams.
Vajadzības. Šo terminu lietojam plašā nozīmē – tas var apzīmēt vēlmes, vērtības, intereses un vispār jebko, kas cilvēkam var šķist svarīgs. Jūs varat vienkārši pajautāt dalībniekiem: "Saistībā ar problēmu... kādas ir jūsu/viņu galvenās vajadzības?" Jūs varat uzdot šo jautājumu sev,
citam dalībniekam vai par citu personu vai partiju. Vajadzības var ietvert:
- pastāvīgs darbs, kas sniedz gandarījumu;
- cieņa;
- atzīšana un izpratne;
- sakopta māja/ rakstāmgalds;
- ļaujot lietas turēt nekārtībā;
- darījuma likumību un cienījamu.
Dažreiz viena un tā pati vajadzība attiecas uz vairākām vai pat visām grupām.
Šajā gadījumā var būt lietderīgi šo vajadzību uzskaitīt visos virsrakstos, lai parādītu, ka visiem dalībniekiem ir kopīgas intereses.
Reizēm mēģinājumi novērst cilvēku uzmanību no viņu sagatavotajiem risinājumiem un pievērst viņu uzmanību vajadzību apsvēršanai sastopas ar pretestību.
Šajā gadījumā ir lietderīgi uzdot tādus vadošus jautājumus kā: “Jūsu atbilde uz problēmu ir tāda, ka mums jādara tā un tā. Ko tas tev dos? Viņu atbilde uz šo jautājumu var kalpot kā norāde par viņu neizteiktajām vajadzībām.
Dažkārt konfliktu kartēšanas process apmaldās, ja kāds no dalībniekiem sāk apspriest savu jautājumu, vienlaikus apspriežot cita dalībnieka bažas un vajadzības.
Jūs varat pārtraukt šo apvedceļu, pieklājīgi pajautājot viņam, vai izvirzītā vajadzība vai bažas var tikt uzskaitītas zem atbilstošā virsraksta kartē.
Pēc tam varat turpināt procesu, jautājot, ja iespējams, tagad atgriezties pie vietas, kur beidzāt iepriekš.
Bažas. Šeit mēs varam runāt par bažām, bailēm, raizēm. Pirms to kartēšanas jums nav jāapspriež, cik tie ir. Piemēram, jums var būt bailes par kaut ko, kas jūsu racionālajai apziņai šķiet ārkārtīgi maz ticams: tomēr bailes neatkāpjas, it kā gaidot atzīšanu. Ir svarīgi, lai tie būtu kartē.
Viens no šī procesa svarīgajiem ieguvumiem ir spēja izteikt un kartēt iracionālas bailes.
Bažas var ietvert šādas kategorijas:
- neveiksmes un pazemojums;
- bailes kļūdīties;
- finansiāla sagrāve;
- kontroles zaudēšana;
- vientulība;
- tikt kritizētam vai tiesātam;
- darba zaudēšana;
- zema alga;
- Nav interesants darbs;
- bailes, ka tevi vadīs;
- pārmaksa par pirkumu;
- bail, ka viss būs jāsāk no jauna.
Piemēram, dažiem cilvēkiem ir vieglāk pateikt, ka viņi necieš necieņu, nekā atzīt, ka viņiem ir vajadzīga cieņa.
Reālo vajadzību un problēmu uzskaitījums. Ir svarīgi atcerēties, ka mums jākoncentrējas uz visu pušu vajadzībām un rūpēm, līdz karte ir pilnībā gatava. Neļaujiet sevi novirzīt no diskusijām par sekām, blakusjautājumiem (“Kas par…?” utt.)
utt.) un vēl jo vairāk lēmumus. Ja grupa uzstāj uz laiku doties malā, pierakstiet šo blakus problēmu uz atsevišķas papīra lapas. Neatlaidīgi atbildiet uz jautājumu: "Kādas ir jūsu vajadzības un bažas?"
Dažkārt nāksies atsijāt gatavus risinājumus, kas uzrādīti kā vajadzības. Veidojot smēķēšanas karti (skat. 1. karti), koordinators jautāja: "Kas viņiem vajadzīgs?" - uz ko saņēmu atbildi: "Laiks pārtraukumi visiem." Tas ir gatavs risinājums. Vajadzība, kas slēpjas aiz tā, varētu tikt atspoguļota, piemēram, “godīga darba slodzes sadale”.
Ja kāds no grupas izsaka komentāru par kaut ko, kas viņam nepatīk vai šķiet neapmierinošs, mēģiniet noskaidrot, kas ir aiz komentāra un kā to var pārveidot par bažām vai vajadzību.
Piemēram, atbildot uz piezīmi: “Tikšanās ir tikai laika tērēšana. Viņi vienmēr ievelkas” - Jūs varat jautāt: "Ko jums vajag?" - "Mazāk tērējiet laiku sanāksmēm."
Varat arī jautāt: "No kā jūs baidāties?" - "Trūkst laika darīt savu darbu." Tas paplašina jautājumu un palīdz izvairīties no neauglīgām diskusijām par to, vai sanāksmes ir pārāk ilgas un, ja jā, tad kāpēc.
Centieties aptvert visas cilvēku patiesās vajadzības un bažas par sanāksmēm, neiesaistoties filozofiskās diskusijās par šo tēmu.
Ja jums ir jāapraksta procesā neiesaistītu indivīdu vai grupu vajadzības un bažas, ir svarīgi nodrošināt, lai ievadītās kategorijas atspoguļotu viņu faktiskās vajadzības un bažas, kā viņi paši tās paustu.
Piemēram, ja jūs domājat, ka sievietei, kas pastāvīgi kavē darbu, jābūt precīzākai, tas ir tikai jūsu viedoklis. Patiesībā viņai var būt nepieciešams pagarināt pusdienu pārtraukumu, palīdzēt ar bērnu aprūpi, dzīvokli, kas atrodas tuvāk viņas darba vietai, vai pat palīdzēt pārvaldīt savu laiku.
Neprasi: "Viņiem vajag vairāk iecietības!"
Šāds apgalvojums drīzāk atspoguļo jūsu vajadzību pēc atzinības un cieņas. Tas ir diezgan likumīgi, taču jums tas ir jāraksta zem jūsu, nevis zem viņu. Varbūt viņiem kaut kas no jums jāsaņem, pirms jūs iemantojat viņu cieņu. Varbūt viņiem ir vajadzīgs jūsu viedoklis vai kāda informācija.
Protams, arī viņiem var būt vajadzīga lielāka cieņa vai atzinība no jums. Ja jums pēkšņi rodas jauna vajadzība, apsveriet iespēju, ka arī viņi to var piedzīvot.
Jūs varat izveidot karti jebkurā laikā, jebkurā vietā un ar jebkuru personu!
Kartei vislabāk ir izmantot lielu papīra lapu. Ja jums ir darīšana ar grupu, piespraudiet lapu uz tāfeles vai novietojiet to redzamā vietā.
Izmantojiet diezgan biezus zīmuļus vai krītu. Ir lietderīgi izmantot dažādas krāsas: dažas, lai attēlotu problēmu un dalībniekus, citas, lai attēlotu vajadzības un bažas. Taču zināmi gadījumi, kad pusdienlaikā kafejnīcā ar zīmuļa stienīti uz papīra salvetes uzzīmētas pirmās klases kartes!
Pirms sperat kāju, varat izveidot ātru prāta karti jauns darbs vai pārcelties pie kāda; pirms atvaļinājuma uzsākšanas ar draugiem; pirms darījumu vai līgumu apspriešanas – t.i. jebkurā gadījumā, kas attiecas uz personīgo vai biznesa attiecības. Negaidiet, kamēr tiksiet galā ar konfliktu – mēģiniet novērst tā rašanos. Kartes var izmantot, veidojot plānus.
Piemēram, ja ir jāplāno neizbēgami izmaksu samazinājumi, iepriekš uzzīmējot karti, piedaloties visām pusēm, var palīdzēt ne tikai īstenot plānus, bet arī apzināti tos pieņemt.
Varat arī izveidot karti privāti. Dabiski, ka dažkārt nāksies tikai nojaust par citu pušu nodomiem, taču šis process pats par sevi novedīs pie redzesloka paplašināšanas. Jūs varat atzīmēt sev nepieciešamās vietas papildu informāciju, ļaujot uzdot citiem mērķtiecīgākus jautājumus, pirms sākat domāt par risinājumiem.
Jūs varat izveidot karti, piedaloties citiem. To var izdarīt darbā, mājās vai grupu aktivitātēs, kurās jūs piedalāties. Ir ļoti viegli pateikt: "Iegūsim skaidrāku priekšstatu par situāciju, pirms turpināsim."
Apzināsim ikviena vajadzības un bažas par šo pasākumu.
Kartes var palīdzēt:
- ciešas attiecības;
- sagatavošanās biznesa sarunām;
- sarunas, kas nonākušas strupceļā (skat. 1. karti);
- mantas sadale un jautājums par to, kura aprūpe paliks bērniem laulības šķiršanas vai kopdzīves izjukšanas gadījumā;
- grūtības grupas attiecībās vai darba jomā, vai arī tad, ja tajās ir kāds “sarežģīts cilvēks” (sk.
karte 3); grūtības ģimenē; reklāmu veidošana; frakciju berze (sk. 2. karti); plānošanas sanāksmes;
- gaidāmās izmaiņas (piemēram, plānojot vai ieviešot jaunas politikas vai noteikumus lielās organizācijās).
Kartēšana – skatīšanās nākotnē.
Jūs to izveidojat, jo vēlaties noteikt reālas alternatīvas. Izmantojiet karti pašreizējām situācijām, nevis tām, kas jau ir atrisinātas un nav diskutējamas.
Piemēram, ir bezjēdzīgi sastādīt karti par smēķēšanas situāciju, ja darba vietā jau pieņemts nesmēķēt. Tomēr ir iespējams iezīmēt šī lēmuma sekas, kas uz kādu attiecas. Iespējams, ka nesmēķētāji sāk kurnēt par dūmu pārtraukumu ilgumu, ko smēķētāji veic ārpus darba vietas.
Gadījumā, ja jūs bieži esat apjucis, kā arī rodas svarīgi un iepriekš neparedzēti jautājumi, varat ķerties pie otrās kartes. Kartējot smēķēšanas pārtraukumus, gaisa vai grīdas piesārņojums var būt problēma, kurai nepieciešama atsevišķa karte.
Mums bieži šķiet, ka, saskaroties ar konfliktējošām pusēm (kā, piemēram, par paaugstināšanu amatā), šādu interešu konfliktu labāk necelt gaismā.
Tomēr vairumā gadījumu grūtību slēpšana galu galā ir riskantāka nekā to atklāšana. Problēmas identificēšana vajadzību un problēmu kontekstā bieži palīdz noteikt jaunas alternatīvas.
Cilvēkiem, kurus parasti uzskata par "sarežģītiem", tomēr ir vajadzības un bažas, kuras var kartēt.
Šāds displejs palīdzēs jums sazināties ar viņiem. Kad mēs runājam par “rakstura sadursmi”, mēs praksē bieži domājam, ka nezinām, kas šos cilvēkus motivē, un atzīstam, ka mūsu ierastās komunikācijas metodes šajā gadījumā ir neefektīvas.
Vienmēr atgriezieties pie vajadzībām. Var gadīties, ka no pretiniekiem saņemat atbildi, kas radikāli atšķiras no iepriekš saņemtās. Iespējams, jūs izdomāsit veidus, kā apmierināt viņu vajadzības, par kurām iepriekš nebija aizdomas, un jūsu karte var jums ieteikt jaunus un oriģinālus risinājumus.
Pusaudža stūrgalvība var maskēt bailes, ka vecāki viņu atraidīs. Iespējams, speciāli viņam paredzēts ceļojums uz kino vai teātri pārliecinās viņu par jūsu pieķeršanos un vienlaikus atrisinās viņa uzvedības problēmas.
Darbinieka negatīvā attieksme pret jums var parādīties kartē kā neapmierināta nepieciešamība pēc atzinības. Jūs varat atbildēt uz to ar viņam adresētu uzslavu nākamajā jūsu komandas sanāksmē.
- Meklē jaunu informāciju un jaunu izpratni – kaut ko iepriekš nepamanītu vai pārpratu Karte palīdz ieraudzīt situāciju ar cita cilvēka acīm.
- Meklējiet kopīgu “balstpunktu” – kopīgas vajadzības vai intereses.
- Meklējiet kopīgu valodu un atbalstiet kopīgas vērtības vai idejas, kas ir kopīgas visiem dalībniekiem.
2. kartē nesmēķētāji norādīja, ka ir vēlams “nebūt papildu darba slodzei”, savukārt smēķētāji atbalstīja nepieciešamību “turpināt normālu darbu”.
Abas grupas uzskatīja "uzņēmējdarbību kā parasti" kā daļu no savām vispārējām vēlmēm.
- Apvienojiet dažādas vērtības un perspektīvas. Kādas vērtības un idejas var kļūt par daļu no kopīgā redzējuma, jo tās ir svarīgas kādai no pusēm? Nesmēķētājiem ir svarīgi, lai celiņi būtu tīri (bez izsmēķiem), bet tas ir svarīgi arī smēķētājiem. Ideālā gadījumā kopīgiem uzskatiem vajadzētu būt pietiekami plašiem, lai ietvertu visu pušu individuālās vērtības.
Piemēram, vecākiem ir svarīgi, lai bērns izpildītu mājasdarbus, savukārt bērnam ir svarīgi, lai būtu laiks spēlēties.
Kopīgajās vērtībās ir jāietver abas.
- Meklējiet slēptās dienaskārtības, piemēram, individuālus ieguvumus, kas uzkrājas vienai pusei saskaņā ar noteiktiem lēmumu variantiem. Ļoti bieži tā var būt tikai vēlme glābt savu reputāciju vai prestižu.
Uzzīmējiet šīs slēptās vēlmes kartē kā papildu vajadzības un bažas.
- Meklējiet vissarežģītākās jomas, kurām nepieciešama tūlītēja uzmanība.
- Meklējiet piezīmes. Ko jūs iepriekš nezinājāt, un tagad tas ir jāapsver sīkāk?
- Meklējiet un veiciniet abpusēji izdevīgus nosacījumus visiem. Atzīstiet elementus, kas ir svarīgi jebkurai pusei, it īpaši, ja jūsu piekāpšanās šajā ziņā nav saistīta ar lieliem upuriem.
- Meklējiet abpusēji izdevīgu principu visām pusēm.
- Nodrošiniet risinājumus, kas ietver abpusēji izdevīgus elementus ikvienam.
Pārskatiet iepriekš minētos komentārus un apspriediet tos ar visiem dalībniekiem.
Pēc tam pierakstiet problēmas, kurām jāpievērš uzmanība. Tagad esat gatavs nākamajam posmam – risinājumu variantu izstrādei (skat. 9. nodaļu).
Konfliktu kartēšanas procesam ir šādas priekšrocības.
- Tas ierobežo diskusiju ar noteiktu formālu ietvaru, kas parasti palīdz izvairīties no pārmērīgas emociju demonstrēšanas.
Cilvēki jebkurā laikā var zaudēt savaldību, taču diagrammu veidošanas laikā viņi mēdz sevi kontrolēt.
- Viņš rada grupas process, kuras laikā iespējama kopīga problēmas apspriešana.
- Tas dod cilvēkiem iespēju pateikt to, kas viņiem nepieciešams.
- Tas rada empātijas atmosfēru un atzīst to cilvēku viedokļus, kuri iepriekš jutās pārprasti.
- Tas ļauj skaidrāk redzēt gan savu, gan citu viedokli.
- Tas piešķir katras puses viedoklim par šo jautājumu sistemātisku raksturu.
- Tas ierosina jaunus virzienus risinājumu izvēlē.
Kopsavilkums
Konfliktu kartēšanas process sastāv no 3 posmiem:
- 1. posms.
Definējiet problēmu ar vispārīgu apgalvojumu.
- 2. posms. Identificējiet un nosauciet galvenos dalībniekus.
- 3. solis. Kādas ir katra dalībnieka vai grupas vajadzības un bažas?
Jūs varat izveidot karti vienatnē, ar savu konflikta partneri vai ar visu grupu.
Analizējiet rezultātu jaunu novērojumu, kopīgu pamatojumu un kopīgu skatījumu izteiksmē. Pievērsiet īpašu uzmanību galvenajiem jautājumiem un atpazīstiet elementus, kas var būt win/win pieejas pamatā.
Pēc tam pārejiet pie jaunu alternatīvu izstrādes.
1. karte
Kāda sieviete bija neapmierināta, ka viņas kaimiņš gribēja uzcelt augstu akmens žogu starp viņu pagalmiem. Drīzumā žoga plāns bija jāiesniedz apstiprināšanai domē. Šī sieviete ieradās uz vienu no saviem konfliktu risināšanas kursiem, jūtoties bezpalīdzīgi un dusmīga. Viņa sastādīja konflikta karti un izgāja no darbnīcas, nolemjot uzaicināt kaimiņieni uz tasi tējas, lai
uzzināt vairāk par viņu, nevis iesaistīties konfliktā par žogu.
Viņa pameta semināru mazāk satraukta. Citi dalībnieki, kuri palīdzēja viņai kartēt šo konfliktu, pirms tūlītējas risinājumu meklēšanas redzēja, cik noderīgs bija vajadzību kartēšanas process.
Sākumā viņi sliecās nostāties sievietes pusē, nosodot šausmīgo kaimiņu, iesakot veidus, kā viņa varētu likt viņa ceļā visdažādākos šķēršļus. Pēc kartēšanas viņi kļuva daudz vairāk nobažījušies par kaimiņa izolētības sajūtu, novirzot viņu uzmanību uz to, kā sieviete varētu palīdzēt viņam un sev.
KARTE 1. ŽOGS
2. karte. Smēķēšanas pārtraukumi
Uzņēmums ieviesa noteikumu, kas aizliedz smēķēt telpās. Daži smēķētāji sāka biežus un ilgus smēķēšanas pārtraukumus, dažreiz ārpus telpām.
Valsts ir sadalīta smēķētāju un nesmēķētāju nometnēs. Vienā no nodaļām notika sapulce, lai novērstu radušos berzi. Kartes izstrāde ļāva aplūkot šo jautājumu plašāk. Nesmēķētāji saprata, ka smēķētājiem ir kaut kā jāapmierina savs ieradums, savukārt smēķētāji varēja atpazīt dažu nesmēķētāju bažas par pārmērīgi biežām smēķēšanas pārtraukumiem. Pēc asas diskusijas par smēķēšanas kaitīgumu un nesmēķēšanas priekšrocībām tikšanās dalībnieki pārgāja pie problēmas praktisko aspektu apspriešanas.
Tika apsvērti alternatīvi problēmas risinājumi, tostarp automātisko atbildētāju iegādi prombūtnē esošo darbinieku telefoniem, ierīkotas atkritumu tvertnes ārpus ēkas cigarešu izsmēķiem un atsevišķas kafejnīcas smēķētājiem un nesmēķētājiem ar atsevišķiem gaisa kondicionēšanas blokiem.
Smēķēšanas pārtraukumi
Smēķētāji
VAJADZĪBAS |
BAŽAS |
|
|
NESMĒĶĒT |
|
|
VAJADZĪBAS
|
|
VADĪBA
3. karte. sekretārs
Nodaļas vadītāju ļoti neērtā situācijā nostādīja nepieciešamība konfrontēt ar sekretāri, kura tik bieži nebija no darba vietas, ka citiem nodaļas darbiniekiem bija jāsatiekas ar apmeklētājiem. Sekretāre, kura ar trīs gadus veco bērnu dzīvoja bez vīra, nereti pēkšņi pameta kabinetu, lai pieskatītu bērnu. Nodaļas vadītāja, atturīga rakstura sieviete, nevarēja izlēmīgi iejaukties šajā situācijā, tādējādi aizkaitinot citus nodaļas darbiniekus.
Šī konflikta kartēšana deva priekšniekam lielāku pārliecību, lai izlēmīgi risinātu problēmu.
Šeit ir dažas no alternatīvām, ko viņa izklāstīja.
Sarīkojiet nodaļas sanāksmi un izveidojiet konfliktu karti.
Palīdziet sekretārei skaidrāk izvēlēties prioritātes.
Viņa pati varētu lemt par iespēju vai neiespējamību turpināt darbu nodaļā.
Palīdziet sekretārei atrast uzticamākas bērnu aprūpes iespējas.
Apsveriet iespēju strādāt par nepilna laika sekretāru.
Izveidojiet sistēmu, lai viņu pēc kārtas aizstātu ar citiem darbiniekiem, lai tā nekļūtu haotiska.
Veidi, kā pārvarēt konfliktu
 |
 |
Ir vairāki veidi vai metodes, kā noteikt konfliktu uzvedības cēloņus.
Viena no šīm metodēm ir konfliktu kartēšanas metode.
Šīs metodes būtība ir grafiski attēlot konflikta komponentus, konsekventi analizējot konflikta mijiedarbības dalībnieku uzvedību, formulēt galveno problēmu, dalībnieku vajadzības un bažas, kā arī veidus, kā novērst to cēloņus. noveda pie konflikta.
Darbs sastāv no vairākiem posmiem.
1. posms.
Konfliktu kartēšanas metode
Kas par problēmu?
Šajā posmā problēma ir aprakstīta vispārīgi. Ja, piemēram, mēs runājam par nekonsekvenci darbā, ka kāds “nevelk siksnu” kopā ar visiem pārējiem, tad problēma var tikt attēlota kā “slodzes sadalījums”. Ja konflikts radies neuzticēšanās dēļ starp indivīdu un grupu, tad problēmu var izteikt kā “komunikāciju”.
Šajā posmā ir svarīgi noteikt pašu konflikta būtību, un pagaidām nav svarīgi, ka tas pilnībā neatspoguļo problēmas būtību. Problēmu nevajadzētu definēt bināras pretstatu izvēles veidā “jā vai nē”, ieteicams atstāt iespēju atrast jaunus un oriģinālus risinājumus.
Šajā posmā uzdevums ir izteikt problēmu vienā vispārīgā frāzē.
2. posms: kas ir iesaistīts?
Šajā posmā tiek identificēti galvenie konflikta dalībnieki.
Sarakstā var iekļaut atsevišķas personas vai veselas grupas, nodaļas, organizācijas, ciktāl konfliktā iesaistītajiem cilvēkiem ir kopīgas vajadzības saistībā ar šo konfliktu, tos var apvienot. Ir atļauts arī grupu un individuālo kategoriju sajaukums.
Piemēram, ja organizācijā tiek sastādīta konfliktu karte starp diviem darbiniekiem, tad šos darbiniekus var iekļaut kartē, un atlikušos speciālistus var apvienot vienā grupā vai arī atsevišķi noteikt šīs nodaļas vadītāju.
Šeit uzdevums ir noteikt galvenos konflikta dalībniekus.
3. posms.
Kādas ir viņu patiesās vajadzības?
Trešajā posmā tiek uzskaitītas dalībnieka pamatvajadzības un bailes, kas saistītas ar šo vajadzību visiem konflikta mijiedarbības pamata dalībniekiem. Ir jānoskaidro, kādi uzvedības motīvi slēpjas aiz dalībnieku nostādnēm šajā jautājumā. Cilvēku rīcību un attieksmi nosaka viņu vēlmes, vajadzības, motīvi, kurus ir ārkārtīgi svarīgi noteikt.
Jēdziens “bažas” nozīmē indivīda bažas, satraukumu, jo nav iespējams realizēt dažas no viņa vajadzībām. Bailes var ietvert šādas kategorijas: neveiksmes un pazemojums, bailes kļūdīties, finansiālas sagrāves, atraidījuma iespēja, kontroles zaudēšana, vientulība, darba zaudēšana, maza alga, neinteresants darbs utt.
Šajā gadījumā nav jēgas apspriest, cik tie ir.
Ir svarīgi, lai tie būtu kartē. Izmantojot jēdzienu “bailes”, iespējams identificēt motīvus, kurus konflikta dalībnieki publiski neizsaka.
Šī posma uzdevums ir atbildēt uz jautājumiem: Kādas ir viņu vajadzības? Kādas ir viņu bažas?
Tagad viss, kas tika darīts iepriekšējos posmos, tiek sastādīts konfliktu kartes veidā.
Kartes sastādīšanas rezultātā tiek noskaidroti konfliktējošo pušu interešu konverģences punkti, skaidrāk izpaužas katras puses bailes un bažas, tiek noteiktas iespējamās izejas no esošās situācijas.
Jūs varat izveidot karti pats, ar konflikta dalībniekiem vai ar visu grupu.
Rezultāts ir jāanalizē no jaunu novērojumu, kopējas bāzes un vispārīgu skatījumu viedokļa. Uzmanība jāpievērš galvenajiem jautājumiem un jāsaprot elementi, kas veido pamatu konflikta izbeigšanai.
Pēc tam tiek veikta pāreja uz iespējamo konflikta izeju izstrādi.
Sastāv no 9 cilvēkiem un tikai sievietēm. Nodaļas vadītāja ir I.G.Spiridonova. - sieviete vidējā (pirmspensijas) vecumā, kas ilgstoši strādā šajā organizācijā un veiksmīgi tiek galā ar saviem pienākumiem.
Pirms neilga laika (apmēram gadu) nodaļai pievienojās jauna darbiniece N.N. Grigorjeva. - jauna, glīta sieviete, kura absolvē. Viņas ierašanos diezgan draudzīgi sagaidīja visi nodaļas darbinieki un, pirmkārt, priekšnieks, kuram ir tāda paša vecuma meita.
Nodaļas vadītāja Spiridonova I.G. kādu laiku viņa “mātišķi” pieskatīja jauno darbinieku, bet tad viņu attiecībās notika pagrieziena punkts, un N.N. Grigorjevai nesaprotamu iemeslu dēļ. Nez kāpēc attiecības strauji pasliktinājās. Spiridonova I.G. sāka pastāvīgi atrast vainas N. N. Grigorjevā, mēģinot pazemot viņu kā cilvēku, un neļāva viņai strādāt mierā. Grigorjevai radās jautājums: ko darīt un vai viņai vajadzētu pāriet strādāt uz citu nodaļu?
Citi nodaļas darbinieki ārēji uz situāciju nereaģēja. Pēc savas būtības Spiridonova I.G. Diezgan spēcīgs cilvēks, viņš ilgu laiku ir bijis vadošā amatā.
Izveidosim šī konflikta karti (1. att.).
| SPIRIDONOVA | ||||
| vajadzībām: | bažas: | kontroles zaudēšana, | ||
| cieņa pret padotajiem | precedents padotā patstāvīgam lēmumam | |||
| Problēma: sarežģītas attiecības starp Spiridonovu un Grigorjevu | ||||
| GRIGORIJVS | NODAĻAS PERSONĀLS | |||
| vajadzībām: | bažas: | vajadzībām: | bažas: | |
| pašrealizācija | Esi neprofesionāls, nespēj veikt šo darbu | Sociālie | Normālu attiecību pārtraukšana | |
| radošs darbs un | ||||
| neatkarība) | ||||
Šajā konfliktā piedalās: Spiridonova, Grigorjeva un nodaļas darbinieki. Galvenā problēma slēpjas attiecībās starp priekšnieku un padoto. Katras puses vajadzības un bažas ir parādītas attēlā. 1
Mēs izdarām secinājumu par pretrunu pamatu vai konflikta priekšmetu.
Vienums: neiespējamība vienlaicīgi apmierināt Spiridonovas vajadzību pēc cieņas (jo viņa asi reaģēja uz visiem Grigorjevas mēģinājumiem izrādīt neatkarību, pildot savus uzdevumus, neskatoties uz to, ka visas pieejas šajā nodaļā noteica priekšnieks) un Grigorjevas pašaktualizācijas nepieciešamību (kopš viņa turpināja demonstrēt neatkarību, neskatoties uz priekšnieka skarbo viņas neatkarības novērtējumu). Daudzi konfliktu risināšanā profesionāli iesaistītie speciālisti zina, ka konfliktu pārvarēšanas process ir atkarīgs no daudziem citiem faktoriem, no kuriem daudzus ir grūti kontrolēt. Piemēram, personīgie uzskati, indivīdu, grupu motīvi un vajadzības, vides faktori. Iedibinātie stereotipi, idejas, aizspriedumi, aizspriedumi, ja tie netiek ņemti vērā vadībā, dažkārt var noliegt to cilvēku centienus, kuri izstrādā lēmumus. Atkarībā no konflikta veida risinājumus var meklēt dažādi dienesti: organizācijas vadība, komandas locekļi, personāla vadības dienests, psihologa un sociologa nodaļa, arodbiedrību komiteja, streika komiteja, policija, tiesas.
Pārējos faktorus var iedalīt 3 grupās:
1. Negatīvu emociju rašanos veicinošie faktori pušu attiecībās. Tie ietver konfliktus raisošās uzvedības personiskās īpašības (piemēram, savtīgums, agresivitāte, pedantisms, nepatīkamas manieres, manieres, uzskatu, kultūru, pieredzes nesaderība utt.). Mūsu piemērā tas ir Spiridonovas autoritārisms, stingrība un kritiska attieksme, savukārt Grigorjeva neņem vērā priekšnieka norādījumus un cenšas uzdevumus veikt patstāvīgi.
2. Spēja aktīvi radoši ietekmēt konfliktu
3. Pārvaldības resursu pieejamība
Pirmā nosacījuma izpildei nepieciešams laiks. Tas nozīmē, ka vadība bez analīzes kļūst mazāk efektīva vai tikai rada konflikta menedžmenta izskatu, bet faktiski pārceļ konfliktu slēptā stāvoklī, saglabājot tā pamatu. Lai uzlabotu pārvaldības kvalitāti, šo procesu nevar uzsākt, neveicot pētījumus. Šajā periodā ir jāierobežo tikai regulējums
Lai atrisinātu konfliktu, tas vispirms ir jāanalizē, t.i.:
Saprast, kas notiek;
Noskaidrot konflikta būtību;
Atrisiniet konfliktu.
X. Kornēlijs un S. Fērs ierosināja šim nolūkam izmantot “konfliktu karti”.
Karte palīdz mums redzēt un analizēt to, kam mēs vienkārši nevarējām pievērst uzmanību. Kad cilvēki dodas ceļojumā, viņi vienmēr ņem līdzi karti. Tas pats notiek konfliktā: karte palīdzēs to atrisināt.
Tās būtība ir šāda:
Definējiet konflikta problēmu vispārīgi. Aprakstiet problēmu vienā teikumā. Nemēģiniet uzreiz atrast izeju, vienkārši koncentrējiet savu uzmanību uz vissvarīgāko. Centieties neizteikt problēmu polāros terminos, tas dos jums iespēju apsvērt problēmas risināšanas iespējas plašāk.
Noskaidrot, kas ir iesaistīts konfliktā (personas, grupas, nodaļas vai organizācijas);
Nosakiet katras galvenās konflikta puses patiesās vajadzības un bažas. Zināms, ka jebkurā konfliktā nereti notiek šādi: cilvēks uzdod vienu problēmu (vai nu tādu, kas nāk pie rokas, vai tādu, kas izskatās “skaista”), savukārt dziļi problēma ir pavisam cita. Ir svarīgi noskaidrot patieso motivāciju, kas slēpjas aiz dalībnieku nostājas šajā jautājumā. Cilvēki vēlas iegūt to, kas apmierina viņu vajadzības, un izvairīties no tā, kas to traucē.
Vajadzības. Plašā nozīmē tas ir viss, kas cilvēkam ir svarīgs. Jūs varat uzdot vadošo jautājumu, kas palīdzēs noteikt sarunu biedra vajadzību: "Jūs domājat, ka man jādara tas un tas, ko tas jums dos?" Atbilde uz šo jautājumu var sniegt informāciju par cilvēka neizteiktajām vajadzībām.
Bažas. Tie ir arī ļoti svarīgi ņemt vērā. Mūsu bailes ir gan racionālas, gan neracionālas. Bet tas nepadara tos mazāk nozīmīgus. Kad esat atzinis savas bažas, varat ar tām strādāt. Piemēram, ja cilvēks saka, ka viņš necieš necieņu, nevis ka viņam ir vajadzīga cieņa. No kā tad cilvēki baidās?
Pazemojums.
Neveiksme.
Finanšu krahs.
Būt atstumtam vai nemīlētam.
Zaudēt kontroli pār situāciju.
Vientulība.
Kritika un nosodījums.
Zaudēt darbu.
Nespēja nodrošināt iztiku un ģimeni.
Garlaicīgs darbs.
Baidās, ka viss būs jāsāk no jauna.
Uzskaitiet visu pušu vajadzības un bažas. Šajā posmā ir jāstrādā tikai ar šīm kategorijām, nevis jāsniedz gatavas atbildes. Ir svarīgi, lai atbildes identificētu patiesās vajadzības un bažas. Šo karti var izmantot kā rīku darbam ar konfliktiem. Jebkurā gadījumā konfliktu ir daudz vieglāk novērst, nekā to risināt. Var izmantot līdzīgas kartes:
Plānošanas laikā;
Ja darbā rodas grūtības;
Gatavojoties sarunām;
Plānošanas sanāksmēs.
Jebkurā gadījumā karte ļauj redzēt reālās situācijas attīstības perspektīvas. Pielietojiet to faktiskajās situācijās. Problēmas identificēšana palīdz par to domāt un kaut kā to atrisināt. Nosakiet, kādas vajadzības slēpjas aiz cilvēku prasībām. Strādājot ar karti, meklējiet “saskares punktus”: kopīgas intereses, kopīgas vajadzības. Tieši šie faktori var kļūt par kopīgu platformu nākotnē.
Kā zināms, cilvēki konfliktsituācijā uzvedas savādāk. Zinātnieki ir identificējuši sešus galvenos motīvus, ar kuriem cilvēki mijiedarbojas:
1 Kopējā ieguvuma maksimizēšanas motīvs (vai sadarbības motīvs).
2 Sava peļņas palielināšanas motīvs (vai individuālisms).
3 Relatīvā ieguvuma (konkurences) palielināšanas motīvs.
4 Cita ieguvuma maksimizēšanas motīvs (altruisms).
5 Motīvs otra ieguvuma (agresijas) samazināšanai.
6 Motīvs laimestu atšķirību samazināšanai (vienlīdzība).
Ja komunikācijas motīvi sakrīt vai dabiski papildinās viens otru, tad šādu cilvēku kontakti būs visveiksmīgākie. Acīmredzami ir “zaudēšanas” motīvi no veiksmīgas komunikācijas viedokļa. Šeit, protams, var izcelt agresiju un individuālismu, kas ignorē komunikācijas partnera intereses. Atbilstoši motīviem var identificēt uzvedības stratēģijas iezīmes.
Šādas kartes sastādīšana, pēc ekspertu domām, ļaus:
1 ierobežot diskusiju ar noteiktu formālu ietvaru, kas ļoti palīdzēs izvairīties no pārmērīgas emociju izpausmes, jo cilvēki var atturēties, veidojot karti;
2 radīt iespēju kopīgi pārrunāt problēmu, izteikt cilvēkiem viņu prasības un vēlmes;
3 saprast gan savu, gan citu viedokli;
4 radīt atmosfēru, kas ļauj ieraudzīt problēmu ar citu cilvēku acīm un atzīt to cilvēku viedokļus, kuri iepriekš uzskatīja, ka nav saprasti;
5 izvēlieties jaunus veidus, kā atrisināt konfliktu.
Bet pirms pāriet pie konflikta risināšanas, mēģiniet atbildēt uz šādiem jautājumiem:
Vai vēlaties labvēlīgu rezultātu?
Kas jums jādara, lai labāk kontrolētu savas emocijas;
Kā jūs justos, ja jūs būtu konfliktējošās puses?
Vai ir nepieciešams starpnieks, lai atrisinātu konfliktu?
Kādā atmosfērā (situācijā) cilvēki varētu labāk atvērties, atrast kopīgu valodu un izstrādāt savus risinājumus.
KONFLIKTA KARTOGGRAFĒŠANA
Konfliktu kartēšana ir metode, kā grafiski attēlot konfliktu, izvietojot puses atbilstoši to attiecībām ar problēmu un viena otru.
Kā tiek veidota karte:
1. Izlemiet, ko vēlaties kartēt, kurā brīdī un no kāda perspektīvas. Izvēlieties konkrētu situācijas brīdi. Visa konflikta vēstures karte parasti izrādās ļoti apgrūtinoša un sarežģīta, ko praktiski nebūs iespējams izmantot. Bieži vien ir lietderīgi izveidot vairākas vienas un tās pašas situācijas kartes no dažādām perspektīvām un redzēt, kā dažādas puses to uztver.
2. Neaizmirstiet ievietot sevi kartē. Novietojot sevi kartē, jūs atgādināsit, ka esat daļa no situācijas, nevis virs tās, pat ja jūs to analizējat. Citi jūs uztver noteiktā veidā. Jums var būt kontakti un iespējas strādāt ar konfliktā iesaistītajām pusēm.
3. Kartēšana ir dinamiska – tā atspoguļo konkrētu brīdi mainīgā situācijā, un parāda ceļu uz darbību. Šāda veida analīzei vajadzētu piedāvāt jaunas iespējas. Ko var darīt? Kurš to var izdarīt vislabāk? Kāds ir labākais brīdis šim nolūkam? utt.
4. Papildus “objektīvajiem” aspektiem ir lietderīgi kartēt problēmas starp konfliktējošām pusēm. Kāpēc šis konflikts pastāv? Var būt noderīgi padomāt par konfliktējošo pušu nostādnēm. Kāds ir jūsu viedoklis attiecībā uz citām grupām šajā situācijā?
Apzīmējumi:
Apļi attēlo situācijas dalībniekus, to relatīvais lielums atbilst jaudas daudzumam konkrētā situācijā.
Taisna līnija apzīmē diezgan ciešas attiecības, savienojumu
Divkāršā līnija apzīmē aliansi.
Punktētā līnija norāda uz neformālām vai vājām attiecībām.
Bultiņas norāda dominējošo ietekmes vai aktivitātes virzienu
Zigzaga līnijas norāda uz nesaskaņām, konfliktiem
Divkārša līnija pāri galvenajai līnijai norāda uz izjukušām attiecībām.
Kvadrāts vai taisnstūris apzīmē jautājumu, tēmu, problēmu vai kaut ko nedzīvu
Segmenti parāda ārējās puses, kurām ir ietekme, bet kuras nav tieši iesaistītas konfliktā.
Konflikta kartogrāfija.
Šis vizuāls paņēmiens, kas parāda attiecības starp konfliktā iesaistītajām pusēm.
Mērķis: labāk izprast situāciju, uzzināt, kā tiek sadalīta jauda, pārbaudīt, cik līdzsvarota jūsu pašas aktivitātes vai savus kontaktus, redzēt, kur atrodas īstie vai potenciālie sabiedrotie, apzināt intervences vai rīcības iespējas, izvērtēt jau paveikto.
Kad lietot: procesa sākumā kopā ar citām analīzes metodēm, vēlāk - lai noteiktu iespējamos punktus intervences uzsākšanai vai palīdzētu izstrādāt stratēģiju.
Variācijas: ģeogrāfiskās kartes, kas parāda konfliktā iesaistītās puses katrā no reģioniem, kartējot problēmas, kartējot varas sadalījumu, kartējot vajadzības un bailes, izmantojot tās kā dzīvas skulptūras jūtu un attiecību paušanai.
spuldze
Sīpolu diagrammas pamatā ir salīdzinājums ar sīpolu un tā mizu. Augšējais slānis atspoguļo amatus, kurus mēs ieņemam publiski, lai visi par tiem zinātu vai dzirdētu. Zemāk ir mūsu intereses – ko mēs vēlamies sasniegt konkrētajā situācijā. Visbeidzot, dziļumos slēpjas visvienkāršākās vajadzības, kuru apmierināšanu mēs pieprasām. Šādu analīzi ir lietderīgi veikt visām konfliktā iesaistītajām pusēm.
Stabilitātes periodos, labas attiecības un augsta pakāpe uzticēšanās, mūsu rīcība un rīcība ir balstīta uz pamatvajadzībām. Mēs varam būt gatavi pastāstīt citiem, ja uzticamies viņiem un atklāti apspriežam tos; un apkārtējie, gaidot atklāsmes, var uzminēt mūsu vajadzības, izmantojot analīzi un spēju nostādīt sevi cita vietā.
Nepastāvīgākās vai bīstamākās situācijās, kad starp cilvēkiem valda neuzticēšanās, mēs, visticamāk, izvēlamies slēpt savas pamatvajadzības. Paziņot citiem par viņiem, tas nozīmē parādīt savu neaizsargātību, tādējādi dodot mums iespēju nodarīt mums pāri. Bet, ja mēs noklusējam informāciju no citiem, viņiem ir vēl grūtāk uzzināt par mūsu vajadzībām, izmantojot analīzi vai empātiju, jo viņiem trūkst informācijas un neuzticēšanās maina otra uztveri.
Konfliktu un nestabilitātes situācijās cilvēki bieži rīkojas ne tikai, pamatojoties uz vajadzībām. Viņi attaisno savu rīcību ar sociālām vai abstraktām interesēm. Kad šīs intereses tiek aizskartas, cilvēki var ieņemt nostāju, lai tās aizstāvētu, tādējādi vēl vairāk attālinoties no savām sākotnējām vajadzībām.
Šī analīzes metode ir noderīga sarunu dalībniekiem, lai palīdzētu viņiem noskaidrot savas vajadzības, intereses un pozīcijas. Vēlāk, plānojot sarunu stratēģiju, puses var izlemt, cik lielā mērā tās vēlas atklāt iekšējos “slāņus” - intereses un vajadzības. Cilvēki var piekrist atklāt vairāk, pieaugot uzticības līmenim. Bet pat tad, ja tas notiek lēni, viņi tik un tā sāk saprast, kādas vajadzības viņiem ir vissvarīgākās. Tas viņiem ļauj identificēt tās intereses, kuru ietvaros viņi ir gatavi iet uz kompromisu.
Spuldze
Šis veids, kā analizēt dažādu konfliktā iesaistīto pušu teikto
Mērķis: iziet ārpus pušu publiskās nostājas un izprast to intereses un vajadzības, identificēt grupu kopīgās pozīcijas, kas var kļūt par pamatu turpmākām diskusijām
Kad lietot: kā daļa no analīzes, lai izprastu konfliktsituācijas dinamiku, gatavojoties dialogam starp konfliktējošām grupām, kā daļa no starpniecības vai sarunu procesa.
Variācijas: Dažas grupas dod priekšroku analoģijai ar kārtiņu kūku, nevis sīpolu.
Konfliktu kartēšanas rokasgrāmata (P. Vērs)
Konfliktu kartēšana ir pirmais solis konkrēta konflikta pārvaldībā. Karte sniedz gan trešajai pusei, gan konfliktējošām pusēm izpratni par konflikta izcelsmi, būtību, dinamiku un iespējām. Tā kā konflikts pastāvīgi mainās sociālais process, jebkura tā karte būs derīga tikai noteiktu laiku un ir periodiski jāatjaunina. Kartē jāiekļauj šāda informācija:
1. Īss apraksts (1 lapa).
2. Konflikta vēsture. Izcelsme(-es) un galvenie notikumi evolūcijā, gan konflikti, gan konteksts. Ir svarīgi atšķirt interaktīvās konfliktu attiecības un kontekstu, kurā tās rodas.
3. Konflikta konteksts. Ir svarīgi noteikt konteksta vai vides, kurā notiek konflikts, "jomu" (platumu) un raksturu. Izmēri, piemēram, ģeogrāfiskās robežas; politiskās struktūras, attiecības, jurisdikcijā esošās jomas; sakaru tīkli un modeļi; lēmumu pieņemšanas metodes. Lielākā daļa no minētajiem punktiem attiecas uz plašu dažādu veidu konfliktu loku, sākot no starppersonu līdz starptautiskajam līmenim.
4. Konfliktā iesaistītās puses. Konflikta lēmumu pieņemšanas vienības, kas ir tieši vai netieši iesaistītas konfliktā un kurām ir kāda nozīmīga loma tā rezultātos.
A. Primārais: puses, kuru mērķi ir (faktiski vai tiek uzskatīti par tādiem) nesavienojami un kuru darbība ir vērsta uz šo mērķu sasniegšanu. Tad, kad konfliktējošās puses ir organizācijas vai grupas, katra no tām var sastāvēt no mazākām vienībām, kas atšķiras pēc iesaistīšanās pakāpes un “ieguldījuma” konfliktā.
B. Sekundārā: puses, kurām atrisinājuma rezultātā ir netiešas intereses, bet kuras nejūtas tieši iekļautas konfliktā. Ja konflikts turpinās, otrās puses var kļūt par primārajām, kā arī otrādi.
C. Terciārais: tiem, kas ir ieinteresēti veiksmīgā konflikta atrisināšanā.
Papildu informācijai par partijām jāietver varas attiecību raksturs starp tām vai starp tām (piemēram, simetriskas vai asimetriskas), vadība, katras puses galvenie mērķi konfliktā un koalīcijas potenciāls starp partijām.
5. Domstarpību subjekti. Parasti konflikts attīstās ap vienu vai vairākām problēmām, kas rodas vai noved pie risinājuma. Katru tēmu var uzskatīt par domstarpību punktu, kas ir jāatrisina. Objektus var definēt vai grupēt atbilstoši faktoram, kas tos ģenerē:
A. Fakts: domstarpības par "Kas tas ir" sakarā ar to, kā puses uztver "Kas tas ir". Šeit spriedums un uztvere ir galvenie konfliktu ģeneratori.
B. Pamatojoties uz vērtībām: domstarpības par "kam vajadzētu būt" kā lēmuma līnijas, attiecību vai kāda cita konflikta avota noteicējs.
B. Pamatojoties uz interesēm: domstarpības par "kam tas būtu jāsaņem" sadalot ierobežotos vai ierobežotos resursus (piemēram, varu, privilēģijas, ekonomiskos labumus, cieņu).
G. Nereāli: kas izriet no atšķirīgas (nevienlīdzības) izpratnes (uztveres), interesēm, vērtībām. Piemēram, pušu izmantotais mijiedarbības stils, saziņas kvalitāte starp tām vai tiešās fiziskās vides aspekti, piemēram, fizisks diskomforts.
(Šī modeļa izmantošanas laikā tika ierosināts pievienot piekto domstarpību veidu - kultūras pamatā. Kā piemēru var minēt kultūras atšķirības individuālisma-kolektīvisma, varas distances uc mērogos.)
Ar retiem izņēmumiem jebkuru konfliktu ietekmē kādas domstarpības, kas izriet no katra no šiem avotiem, taču parasti dominē viens no tiem. Šādā veidā ir lietderīgi ne tikai identificēt katru priekšmetu, bet arī identificēt būtiskas atšķirības katras puses uztverē, vērtībās un interesēs. (Vērtības šeit tiek definētas kā pārliecības, kas nosaka partijas pozīciju katrā jautājumā [piem., ekonomiskā izaugsme vienmēr ir vēlama]. Intereses tiek definētas kā vēlamā vai sagaidāmā ierobežoto, ierobežoto resursu daļa [piemēram, vara, nauda, prestižs , izdzīvošana, cieņa, mīlestība]).
6. Dinamika. Sociālajam konfliktam ir vispārēja, kaut arī ne vienmēr paredzama dinamika, kuras noskaidrošana palīdzēs trešajai pusei atrast veidu, kā apiet konfliktu. Trešajai pusei ir jāmeklē veidi, kā mainīt kustības virzienu no konflikta uz regulēšanu un konfliktu risināšanu. Dinamika ietver:
A. Strauji notikumi norāda strīda virsmu.
B. Priekšmeta izskats, transformācija, attīstība (piepildīšana). Konfliktam attīstoties, objekti mainās - atsevišķi priekšmeti sāc vispārināt, vairoties, bezpersoniskas nesaskaņas var kļūt par personisku naidu.
B. Polarizācija. Partijas meklē iekšēju noturību un apvienošanos ar sabiedrotajiem, līderi nostiprina savas pozīcijas konfliktā, pusēm ir tendence bipolarizēties, kas var izraisīt gan spriedzes intensitātes pieaugumu, gan konflikta vienkāršošanu un atrisināšanu.
D. “Spirālveida” (ātrā) izaugsme. Cēloņu savstarpējas attiecināšanas procesā katra puse var mēģināt palielināt naidīgumu vai draudus saviem pretiniekiem katrā pagriezienā salīdzinājumā ar iepriekšējo. Iespējama arī lejupejoša spirāle, kuras laikā pretinieki savstarpēji samazina savu darbību naidīgumu un stingrību.
E. Stereotipēšana un spoguļošana. Pretinieki bieži viens otru uztver kā bezpersoniskus spoguļa pārstāvjus, kas ir pretēji viņu pašu priekšzīmīgajiem un labvēlīgajiem (noderīgajiem) raksturlielumiem. Šis process veicina stingrību, komunikācijas trūkumu un nepareizu interpretāciju starp konfliktējošām pusēm.
7. Alternatīvi ceļi uz problēmas(-u) risinājumu(-iem). Katrai pusei (un bieži vien arī iesaistītajiem novērotājiem) var būt pieņēmumi konflikta atrisināšanai. Starppersonu konfliktos alternatīvas var būt pusēm vai pusēm piedāvātās uzvedības izmaiņas. Ir svarīgi noteikt pēc iespējas vairāk rīcības veidu, lai risinātu (“aptvertu”) visus konflikta aspektus. Tiem jābūt skaidriem gan konfliktējošām pusēm, gan trešajai pusei. Pēc tam trešā puse var piedāvāt jaunas alternatīvas vai jau definētu darbības virzienu kombinācijas.
8. Konfliktu regulēšanas potenciāls. Katrā konfliktsituācijā ir jāatrod resursi, lai ierobežotu un, iespējams, atrisinātu konfliktu. Kartes izveides procesā šie resursi tiek atzīmēti. Tie var ietvert:
A. Iekšējie ierobežojošie faktori piemēram, konfliktējošo pušu vērtības un intereses vai to savstarpējo attiecību raksturīgās vērtības, kuras tās nevēlas iznīcināt, vai pušu daudzo saistību savstarpējais spiediens, kas ierobežo konfliktu.
B. Ārējie ierobežojošie faktori piemēram, augstākās iestādes, kas var iejaukties un piespiest atrisināt konfliktu, vai ārējs starpnieks.
C. Ieinteresētās vai neitrālas trešās puses, kam puses uzticas, kas var veicināt saziņu, būt par starpnieku risinājumu vai identificēt finanšu avotus (resursus), lai mazinātu ar to trūkumu saistītās problēmas.
D. Konfliktu pārvarēšanas metodes, ir jāzina gan trešajām pusēm, gan konfliktējošām pusēm, un tie ir jāpārbauda citās situācijās. Šīs metodes svārstās no labi zināmās starpniecības, samierināšanas un baumu kontroles līdz konfliktu jautājumu sadrumstalotībai un laika pagarināšanai, lai atbalstītu izlīgumu.
9. Kartes izmantošana. Konfliktu karte ir visnoderīgākā (un visaptverošākā) kā konflikta iejaukšanās pirmais solis.
| SPIRIDONOVA | bažas: | ||
| vajadzībām: | kontroles zaudēšana | ||
| cieņa pret padotajiem | B jākritizē | ||
| ATTIECĪBAS | |||
| GRIGORIJVS | NODAĻAS PERSONĀLS | ||
| vajadzībām: | bažas: | vajadzībām: | bažas: |
| pašrealizācija | cieņas aizskārums | normālas attiecības | |
| interesants darbs | neiespējamība | ||
| neatkarību | strādā labi | ||
Dalībnieki šajā konflikts un ir: Spiridonova, Grigorjeva un nodaļas darbinieki. Galvenā problēma slēpjas attiecībās starp priekšnieku un padoto. Katras puses vajadzības un bažas ir parādītas attēlā. Nr.3
Daudzi atļauju profesionāļi konflikti profesionāli, ka procesu vadība konflikti ir atkarīgs no daudziem faktoriem, no kuriem daudzus ir grūti kontrolēt. Piemēram, personības uzskati, indivīdu, grupu motīvi un vajadzības. Iedibinātie stereotipi, priekšstati, aizspriedumi, aizspriedumi dažkārt var padarīt par nederīgu to cilvēku centienus, kuri izstrādā risinājumus. Atkarībā no veida konflikts risinājumus var meklēt dažādi dienesti: organizācijas vadība, personāla vadības dienests, psihologa un sociologa nodaļa, arodbiedrību komiteja, streika komiteja, policija, tiesas.
Konfliktu psihologi iesaka sekojošo: Konfliktu risināšanas noteikumi:
1) identificēt konflikta priekšmetu un avotu;
2) uzzini galvenā problēma konflikts (savstarpēja naidīgums, biznesa sāncensība vai vienkārši skaudība utt.); neizvērst konflikta priekšmetu, samazināt prasību skaitu (īpaši emocionāla rakstura);
3) ir jāzina, kā konflikts attīstās. Tas iziet trīs posmus: a) spriedzes rašanās attiecībās; b) personisko attiecību pārtraukšana; c) konflikta risināšana, izmantojot vienu no šādām metodēm: “bēgšana” no konflikta (bēgšana uz slimību, atlaišana utt.); izlīdzināšana (salīdzināšana); konfrontācija (pāreja uz jaunu fāzi un jaunu līmeni); kompromiss (savstarpēja piekāpšanās);
4) ir rūpīgi jāapsver abas konfliktējošās puses - "iniciators" un "apsūdzētais"; jums jānoskaidro, ko konflikta "iniciators" cenšas sasniegt, kādi ir viņa mērķi (biznesa, personiskie, vēlme lai pazemotu cilvēku).
5) vadītājam nepieciešams “pareizi” novērtēt abas konflikta puses; nedrīkst būt uzvarētāju un zaudētāju (lai konflikts neattīstītos tālāk);
6) nevar pārvērtēt dažu nopelnus un nenovērtēt citu nopelnus; jūs nevarat pastāvīgi iedrošināt dažus, visu laiku sodīt citus un nepamanīt citus vispār;
7) vadītājam jāatceras, ka katrs cilvēks ir indivīds, un tāpēc ir jāspēj ieņemt cita cilvēka vietu, nevis jāskatās uz visu “no sava zvanu torņa”;
8) jo ciešākas ir līdera attiecības ar grupu, jo grūtāk ir konflikta situācijā, tāpēc viņam nevajadzētu veidot tīri personiskas pieķeršanās komandā, kuru viņš vada;
9) nevajag censties pilnībā pārtaisīt vai pāraudzināt otru cilvēku (tas ir nepateicīgs uzdevums, it īpaši, ja cilvēks ir iedibināta personība)! Labāk sevi izglītot un psiholoģiskā analīze paša uzvedība;
10) Vadītājam ir lietderīgi uzkrāt pozitīvas zināšanas par padotajiem, nevis stiprināt negatīvos iespaidus, pastāvīgi atceroties negatīvās īpašības un rīcību;
11) iekšā sociālā grupa vadītājam jāuzrauga informācijas plūsma un jānovērš tās izkropļojumi attiecībā pret grupas dalībniekiem. Baumu dzimšana parasti aizrauj cilvēkus un izraisa nevajadzīgus konfliktus. Sūdzību gadījumā pret padoto vadītāju vislabāk mierīgi, privāti aprunāties ar viņu un visu noskaidrot, pirms celt apsūdzības uz “augstā tribīnes”;
12) katram vadītājam noteikti jāatceras, ka grupa apvieno vīriešus un sievietes, kuriem ir tīri vīrišķīgas un sievietes psiholoģiskas īpašības un loģika. Piemēram, sieviešu loģika ir intuitīva un saistīta ar konkrētām situācijām un asociācijām. Vīriešu loģika balstās uz precīzu aprēķinu, faktu salīdzināšanu, loģisku analīzi un racionālu pieeju.
Profesionāli konfliktologi uzskata, ka konfliktu pārvarēšanas process ir atkarīgs no daudziem faktoriem, no kuriem lielāko daļu ir grūti pārvaldīt. Šie faktori ietver: indivīdu un grupu personīgos uzskatus, motīvus un vajadzības; iedibinātie stereotipi, aizspriedumi, idejas, aizspriedumi. Tie visi var iedragāt to cilvēku centienus, kuri izstrādā risinājumus konfliktu pārvarēšanas jomā. Šādu risinājumu meklēšanu var veikt dažādi dienesti: organizāciju vadība, personāla vadības dienests, psihologa un sociologa nodaļa, arodbiedrību komiteja, policija, tiesas.