Термин "коллектив" связан с характеристикой некоторого объединения людей. В переводе с латинского "коллектив" означает "собирательный, собранный вместе, собрание людей". Любое собрание людей можно охарактеризовать множеством признаков:

Количеством людей;

Временем существования;

Степенью формализованности межличностных отношений;

Уровнем контактности и т. д.

Собрание – это совокупность свободно подчиняющихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих личные запросы и желания. Собрание может быть представлено отдельными группами. К характеристикам группы относятся:

1. целостность;

2. организованность;

3. сплоченность;

4. сработанность;

5. совместность.

Признак "контактность" характеризует как группу, так и собрание людей и делит их на условные и контактные группы. Известны следующие разновидности контактных групп:

1. диффузная группа, в которой межличностные отношения существуют, но опосредованы содержанием групповой деятельности. Межличностные отношения в них основываются на симпатиях (или антипатиях);

2. ассоциация – группа, в которой межличностные отношения существуют и опосредуются личностно значимым содержанием групповой деятельности;

3. корпорация – группа, в которой межличностные отношения опосредуются общественно- и личностно значимым содержанием групповой деятельности.

Коллектив является высшей стадией развития группы, С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь та, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Интеграция коллектива, включающая его упорядоченность, согласованность внутриструктурных связей, стабильность и преемственность его функционирования, обеспечивает целостность коллектива. Наряду с интеграцией, в коллективе наблюдается дифференциация его деятельности, проявляющаяся в разделении функций и обязанностей между членами коллектива. Реализация совместной деятельности немыслима без организации, т. е. предполагает формирование органов управления коллективом.

В экономической энциклопедии трудовой коллектив определяется как объединение работников, планомерно осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, частном предприятии, в учреждении, организации и обладающих необходимыми полномочиями в политической, экономической и социальной жизни общества.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положена форма собственности на средства производства. В данном случае трудовые коллективы подразделяются на коллективы, в основе которых лежит государственная собственность на средства производства, и коллективы, связанные с использованием частной собственности. Особую группу составляют коллективы, деятельность которых связана с использованием имущества общественных или иных организаций, необходимых для осуществления уставных задач.

Термин "производственный коллектив" используется применительно к общности людей, функционирующих в сфере материального производства и представляющих социальную организацию предприятия.

Психологические характеристики групп

Классификация взаимодействия личности и коллектива

Трудовые коллективы подразделяются на производственные коллективы отраслей материального производства и коллективы непроизводственных отраслей национального хозяйства.

Формирование коллектива в группе совместно работающих людей наблюдается при соблюдении следующих условий:

При совместной общественно полезной деятельности, способствующей формированию ценностно-организационного единства членов группы; при относительно длительном периоде общения членов группы;

При создании четкой организационной структуры, соответствующей внутригрупповому разделению труда и обеспечивающей диалектическое единство формальной и неформальной структуры; при соблюдении "закона движения коллектива", предполагающего разработку и развитие цели и системы задач по ее достижению;

При соблюдении принципа "параллельности развития Действия" при воспитании личности и всего коллектива; при воспитании действенного сопереживания членов группы, направленного на оказание помощи и поддержки;

При формировании коллективистского самоопределения членов группы.

Проявляя коллективистское самоопределение, человек вопреки узколичностным интересам вступает в конфликт с группой во имя отстаивания ценностей, руководствуется критериями высокого порядка.

Когда группа начинает отвечать приведенным признакам. она становится коллективом, которому присущи все основные признаки управляемой системы:

1. Детерминированность;

2. динамичность;

3. свойство усиления;

4. обратная связь.

Детерминированность проявляется в том, что поведение членов коллектива причинно обусловлено общественным, государственным строем и одновременно их общественной активностью.

Динамичность определяется последовательностью в достижении различных уровней развития коллектива.

Свойство усиления проявляется в организованности коллектива, во взаимном дополнении и умножении эффекта совместного труда в результате деятельности отдельных его членов.

Обратная связь проявляется во влиянии на поведение членов коллектива и его руководителя групповых оценок, общественного мнения.

Итак, коллектив – это социальная группа. Однако не всякая социальная группа может быть названа коллективом. Коллектив – это высшая форма социальной организации, объединение людей, направленное на реализацию общественно значимых целей.

Как организация, коллектив регулируется дисциплиной и управляется руководителями, интересы которых совпадают с интересами членов группы. Одним из важнейших интегральных признаков коллектива является социалыю-психологическая общность.

Что же следует понимать под социально-психологической общностью?

Прежде всего следует исключить упрощенное понимание общности как статистического среднего мнения людей. Общность – это качество организации или социального организма, это то, что создает целостность группы. Общность не только касается установок и соответствующих им переживаний, но включает и волю к действию. Общность имеет свою историю, а следовательно, имеет и определенные уровни развития. Она детерминируется внешними обстоятельствами, ц в первую очередь – экономическими, политическими, идеологическими факторами. На формирование общности оказывает влияние и субъективный фактор – взгляды людей, составляющих коллектив. Сформировавшись, общность развивается в соответствии с внутренними объективными закономерностями.

Различают понятия "парциальная общность" и "глобальная общность".

При парциальной общности люди, будучи объединены в одном отношении, могут расходится в другом, что приводит нередко к конфликтным отношениям. Парциальная общность характеризуется единством группы людей в каком либо одном отношении (единство целей, интересов, взглядов).

Глобальная общность – это общность на высшем уровне ее развития, когда люди едины во всех основных отношениях, когда каждый выступает за всех и все за каждого.

Глобальная общность возможна только теоретически. На практике все коллективы представляют собой парциальную общность.

Можно назвать следующие признаки, характеризующие коллектив как социальную общность людей:

1. Единство целей, воли коллектива. Общность целей сплачивает людей, направляет их волю. Единая воля слагается из руководителя, воли общественных организаций, воли лиц, составляющих коллектив. Однако коллективная воля – это не просто слагаемое воли отдельных лиц. Она имеет свое качество, достижения ее более значительны, чем если бы просто суммировались достижения отдельных лиц. Как только теряется единство цели и воли, вследствие противоречия личных и общественных мотивов, начинается деградация. распад коллектива.

2. Идейная общность. Под идейной общностыо коллектива понимается единство морально-политических взглядов подавляющего большинства, а в высокоразвитом коллективе – всех людей. Идейная общность не снимает, однако, вопроса о некоторых различиях в понимании происходящего отдельными лицами и микрогруппами. Они определяются уровнем образования, общего и политического развития, возраста и жизненной различной позицией, глубиной мышления, зависят от количества и качества информации, которой располагают члены коллектива.

3. Сотрудничество и взаимопомощь. Коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом в процессе коллективной деятельности.

4. Руководство. Важнейший признак коллектива – наличие органов управления и руководства. Без органов управления нет и не может быть коллектива, так как всякий труд людей требует координации, согласования, планирования, а это немыслимо без управления.

5. Демократизм. Развитый коллектив – это самоуправляющаяся и саморегулирующаяся система. Каждый член коллектива принимает участие в обсуждении вопросов и принятии решений, касающихся проблем коллективной жизни и труда. Зрелость коллектива измеряется степенью демократизма в решении коллективных дел, активности его общественных организаций. Демократизм в жизни коллектива имеет огромное социальное и психологическое значение, так как актуализирует потенциальные силы всего коллектива и каждой отдельной личности. Участие в делах коллектива вызывает напряжение мысли и воли, пробуждает творчество, инициативу и ведет к наиболее разумным решениям.

6. Дисциплина – это основное условие образования и существования коллектива, она обеспечивает определенный распорядок деятельности. В основе дисциплины лежит сознание общественного долга, чувство ответственности перед коллективом за порученное дело, привычка строго выполнять распорядок труда..

Дисциплина имеет два основных значения: общественное и личное

Стадии развития трудового коллектива

Коллектив выступает как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое "Я". Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива – "конфликтная" – характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии – стадии экспериментирования – потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

Вовлечение членов коллектива в разнообразные виды совместной деятельности (труд, учебу, спорт, отдых, путешествия и т.п.), постановка перед коллективом интересных и усложняющихся целей, задач, привлекательных для многий участников, установление дружеских и требовательных отношений, ответственной зависимости между людьми – все это способствует укреплению и развитию коллектива на данной стадии.

Однако на данном этапе развития коллектив еще не является в полном смысле сплоченной группой единомышленников, наблюдается значительная неоднородность взглядов. Свободный обмен мнениями, дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов – коллектива, демократический коллегиальный способ принятия решений и управления создает основу для создания сплоченного коллектива.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят с одной стороны реалистически, а с другой -творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На последней – пятой стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4-й, 5-й) уровни. На высшем этапе развития коллектив достигает высокого уровня сплоченности, сознательности, организованности, ответственности членов коллектива, что позволяет коллективу самостоятельно решать разнообразные задачи, перейти на уровень самоуправления.

Для высокоразвитого коллектива характерно наличие сплоченности – как ценностно-ориентационного единства, близости взглядов, оценок и позиций членов группы по отношению к объектам (лицам, событиям, задачам, идеям), наиболее значимым для группы в целом. Индексом сплоченности служит частота совпадения взглядов членов группы в отношении нравственной и деловой сферы, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Для высокоразвитого сплоченного коллектива характерно наличие положительного психологического климата, доброжелательного фона взаимоотношений, эмоционального сопереживания, сочувствия друг к другу.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой необходимости.

Для менеджера коллектив – главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.

Связь между усилиями и показателями выполнения работы

Для успешного управления трудовым коллективом необходима система мотивации в организации. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия – выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рисунке в приложении 4.

Чтобы эти факторы действовали нужным образом, необходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают менеджеры, занимаясь мотивацией.

Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.

Цели. Чтобы связать усилия и выполнение работы, необходимо поставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, давать регулярную обратную связь по ходу выполнения работы. К сожалению, реализовать эти требования нелегко, поскольку цели редко поддаются измерению, их сложно полностью согласовать, они могут быть недостаточно ясными.

Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостает, люди увидят, что выполнение работы зависит не только от их усилий. Более того, оно будет определяться факторами, не подконтрольными им, что может привести к снижению мотивации.

Время. Время – это еще один фактор, который сказывается на выполнении работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда сделать требовалось больше, чем было возможно в отведенное время. Это, вероятно, один из немногих факторов, который Вы можете контролировать, распределяя работу между сотрудниками. Во многих случаях целесообразно начинать распределение работы как можно раньше. Если сроки четко определены заранее, люди могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.

Проектирование работы. Это еще один фактор, влияющий на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не слишком ли разнообразны должностные обязанности для эффективной работы? Соответствует ли оборудование, выполняемому заданию?

Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники знали о существовании такой связи, если она на самом деле существует. Например, если менеджер устанавливает качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую Вы можете применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы, хотя удивительно, насколько трудно это дается людям. Если у Вас нет привычки хвалить за хорошую работу, Вам, вероятно, стоит приложить специальные усилия, чтобы с должным вниманием относиться к такой работе и соответствующим образом комментировать ее.

Один тип вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является следствием непосредственно самой работы. Этот тип вознаграждений/наказаний получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения – это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них – оплата труда и продвижение по службе.

И последнее. Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и результатов труда, необходимо остановиться на вопросе равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, – мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий. Разрабатывая "теорию справедливости", Адаме выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди, как полагал Адаме, стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, для чего, например, начинают меньше работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом.

Практический пример: "Подсказки" надо уметь понимать

Capa связывала со своим новым работодателем, главным краевым музеем, большие надежды. Собеседование прошло хорошо, она получила оклад, который просила, и после первых шести месяцев работы ей казалось, что у нее устанавливаются хорошие отношения с линейным менеджером и другими членами команды. У Сары были амбиции; она напряженно работала и хотела через пару лет войти в высшее звено управления музеем. Во время введения в должность и на курсах повышения квалификации, которые она посещала, она старалась понять, что нужно делать, чтобы продвинуться в этой организации. Все казалось ясным: вверх по служебной лестнице двигались те менеджеры, которые были готовы к гибкому подходу, к работе в команде и добровольному участию в новых проектах. Сара была уверена, что поняла, как можно двигаться вперед, и собиралась работать соответствующим образом и так составить свои личные планы, а собственного развития, чтобы добиться конечной цели.

В этом примере Сара верила, что дополнительные усилия будут вознаграждены. У нее были ясные цели, и, очевидно, она располагала временем и ресурсами для их достижения. Она верила в свои способности и выработала критерий успеха, оценив работу и вознаграждения других. Мотивация Сары была исключительно высока: она ожидала, что за свои усилия она получит награду.

Подведем итог. В теории ожидания предполагается, что люди на работе мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например повышение статуса или продвижение. Проводя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Из теории мотивации можно почерпнуть несколько-ценных уроков относительно того, как люди воспринимают определенные результаты труда и оценивают свои шансы достичь их, три основных из них – следующие:

1. Мотивация человека является результатом сознательного принятия решения, которое будет зависеть от индивидуальных способностей просчитать возможные альтернативные варианты своих действий. Человек сам несет ответственность за это решение.

2. Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения честно распределяются по результатам труда.

3. Люди ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.

Теория ожидания оказалась исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы. Можно поставить под сомнение, например, то, что люди действительно совершенно беспристрастно просчитывают вероятные результаты своих действий. Не все люди настолько рациональны. Они могут проводить расчет, как это предполагается в теории, когда принимают важные решения, но в обыденных случаях не будут настолько утруждать себя.

Необходимо отметить, что теория ожидания, как и другие теории мотивации, рассматривавшиеся ранее, появились в совершенно иных, чем сейчас, экономических и политических условиях. Все теории в той или иной мере опираются на предположения, которые в настоящее время могут вызвать сомнение. Среди них предположение о существовании достаточно стабильных условий найма, т.е. обмена лояльности сотрудников на надежность работы; о том, что люди работают только лишь для того, чтобы максимизировать результат обмена со своей организацией, а также об относительно слабой дифференцированности рабочей силы. Времена изменились: рабочая сила теперь стала более сложной и дифференцированной, традиционные взаимоотношения найма исчезают, а причин, по которым люди работают, – множество. Прекрасным примером могут служить сотрудники общественных организаций, стимулом работать для которых является призвание, и сотрудники добровольных организаций, где отсутствуют традиционные стимулы в виде зарплаты и льгот. Маловероятно, что в наше сложное время какая-то одна теория сможет дать полное объяснение поведения и помочь предсказать его. Одним из новых подходов к этой проблеме является концепция психологического контракта, предлагающая новый взгляд на проблему мотивации.

Литература

1. Баринов В. А., Баринов Н. В "Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации" "Менеджмент в России и за рубежом", №5 2003

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004

4. Вишняков П.Р.Краткий курс МВА. М.: МИМ ЛИНК, 2004.

5. Горячев С.С. Система трудовой мотивации – принципы построения.// Предпринимательство. – М., 2005, №2

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону, "Феникс": 2001

7. Кибанова А. Я. "Управление персоналом" – М.: ИНФРА-М, 2003

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом М.: Кнорус 2007

9. Макаренко А. С.. Соч., т. 5, М.: АПН, 1958.– С. 160

10. Мескон М. Х., Альберт М.Основы менеджмента – М.: Дело, 2002

11. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2004 г. – 235 стр.

12. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: "Высшая школа", 2003.

13. Самыгин С.И. Кошкин П.П. Управление персоналом Ростов на Дону Феникс 2007

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002

15. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000

16. Коршунов В.В. Коллектив в свете кадрового менеджмента М.: Омега-л 2006

Право работников на участие в управлении организаци­ей непосредственно или через свои представительные орга­ны регулируется Трудовым кодексом РФ (ст. 52), иными федеральными законами, учредительными документами, коллективным договором.

Трудовые коллективы участвуют в управлении органи­зациями на основе принципов:

Гармоничного сочетания интересов государства, обще­ства, коллектива и личности;

Единоначалия администрации в сочетании с широким участием трудящихся в управлении;

Единства прав и обязанностей трудового коллектива;

Неуклонного соблюдения трудовой, производственной и государственной дисциплины, охраны прав и законных интересов каждого члена коллектива;

Всемерного развития трудовой, общественно-политической активности и творческой инициативы чле­нов коллектива, их участия в осуществлении полномочий трудового коллектива, создании условий для всестороннего развития личности;

Коллективного обсуждения и решения вопросов дея­тельности предприятий, учреждений, организаций;

Развития критики и самокритики, всесторонней оцен­ки деятельности должностных лиц и других членов кол­лектива, повышения ответственности членов коллектива за выполнение стоящих перед ним задач;

Гласности, систематической информации членов кол­лектива о деятельности предприятий, учреждений, органи­заций, учета общественного мнения.

Трудовые коллективы играют большую роль в управле­нии организацией, а именно:

Участвуют в разработке и обсуждении проектов пер­спективных и текущих планов экономического и социаль­ного развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллек­тивами;

Разрабатывают и принимают встречные планы, учи­тывающие дополнительные резервы и возможности;

Осуществляют меры по выполнению планов и дого­ворных обязательств, укреплению финансового состояния;

Утверждают и осуществляют мероприятия по повы­шению производительности труда, эффективности произ­водства, качества работы и выпускаемой продукции;

Заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной дея­тельности и дают соответствующие рекомендации, а в не­обходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов;

Участвуют в разработке коллективных договоров, об­суждают их и принимают по ним решения, уполномочи­вают профсоюзные комитеты предприятий и организаций подписать эти договоры;

Осуществляют меры по обеспечению выполнения кол­лективных договоров;

Заслушивают отчеты администрации предприятий, организаций и профсоюзных комитетов о выполнении кол­лективных договоров; ставят в необходимых случаях вопро­сы о привлечении к ответственности лиц, не выполняющих обязательств по коллективным договорам;

Утверждают по представлению администрации и проф­союзного комитета правила внутреннего трудового распо­рядка, принимают меры по обеспечению их соблюдения;

Обсуждают состояние трудовой дисциплины и осу­ществляют меры по ее укреплению;

применяют за успехи в труде меры общественного по­ощрения, выдвигают работников для морального и матери­ального поощрения; высказывают мнения по кандидатурам, представляемым к государственным наградам, и т.д.

Полномочия трудовых коллективов осуществляются непосредственно общими собраниями (конференциями) трудовых коллективов организаций. Администрация ор­ганизации и профсоюзный комитет (если он имеется) си­стематически информируют членов трудового коллектива о своей деятельности по осуществлению полномочий тру­дового коллектива в период между общими собраниями.

Общие собрания (конференции) трудовых коллекти­вов организаций рассматривают наиболее важные вопросы жизни и деятельности трудовых коллективов. Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций могут проводиться также по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям.

Конференции трудовых коллективов проводятся в ор­ганизациях, где созыв собраний затруднен по причинам многосменности или территориальной разобщенности фи­лиалов, цехов, отделов, участков и других структурных под­разделений. Делегаты на конференцию избираются по нор­мам и в порядке, определяемым трудовым коллективом.

Вопросы на рассмотрение собраний (конференций) тру­довых коллективов вносятся по инициативе профсоюзных и других общественных организаций, администрации, по­стоянно действующих производственных совещаний, от­дельных членов коллективов, а также по совместной ини­циативе администрации и общественных организаций. Собрания (конференции) трудовых коллективов созыва­ются совместно профсоюзными комитетами и администра­цией организаций.

Управление трудовым коллективом

Формирование коллектива
При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.
По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.
Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие коллектива
В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.
Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия - начальная.
Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.
В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия - дифференцирование.
На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия - интегрирование.
На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.
На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.
Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.
Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.
Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Взаимодействие формальных и неформальных групп
Управлять коллективом - это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.
Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.
Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).
Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.
Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.
При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.
При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.
При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.
Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

• На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
• Другого перевести на более подходящую работу.
• Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
• С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
• Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
• Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.
Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.
Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом - это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.
Нет, управлять коллективом - это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.
Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.
Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.
В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.
Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.
Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.
В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.
Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе - это прежде всего настроение коллектива.
Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.
Повышение эффективности работы коллектива
Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.
На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

• его размер и состав;
• групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
• трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.
В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.
Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.
Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.
Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.
Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.
Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.
Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.
Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.
Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.
Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.
Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.
Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

• трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;
• размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.
Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.
1. Ключевой принцип организации:

• эффективность;
• гармония.

2. Отношение к работе:

• направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;
• направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

• свободная и явная конкуренция;
• неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

• нестабильная;
• высокая.

5. Принятие решения:

• сверху вниз - через систему управления и информацию;
• снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).

6. Делегирование власти:

• широко распространено;
• мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

• контактные, деперсонализированные;
• "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

• после окончания учебного заведения и из других компаний;
• после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

• в зависимости от результатов и договоренности;
• гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.
Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив - это коллектив:

• чей размер соответствует его задачам;
• в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;
• чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;
• где здоровый уровень конфликтности;
• где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;
• где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;
• где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

• увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;
• сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;
• внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность.
Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.
Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

• испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;
• чувствовали себя личностями;
• верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;
• имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

Трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

Первичный трудовой коллектив - трудовой коллектив участка или подразделения. Задача такого коллектива состоит в объединении объединение работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные контакты.

Вторичный трудовой коллектив - трудовой коллектив цеха, организации или предприятия. Для вторичных трудовых коллективов характерно относительно слабое взаимодействие всех членов коллектива. Работники такого коллектива объединены пониманием принадлежности к одной организации.

Формальный трудовой коллектив - трудовой коллектив, созданный по воле руководства для организации производственного процесса.

Неформальный трудовой коллектив - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий и практической пользы.

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кад­рами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, ре­гулирование, контроль, учет.

Методы управления людьми на производстве подразделяются на три больших группы:

Ø административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управле­ния (подбор и расстановка кадров, административное распоря­дительство, контроль исполнения);

Ø экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление объектом экономически, через интересы коллек­тива и отдельных работников;

Ø социально-воспитательные и психологические, направленные на повышение морального уровня работников (воспитание от­ветственности за порученное дело, мотивацию, моральное по­ощрение работников, поддержание работоспособных коллекти­вов, товарищеской обстановки в них и т. п.).

Управление трудовым коллективом
Формирование коллектива. При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие коллектива. В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия - начальная . Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия - дифференцирование . На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия - интегрирование . На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Взаимодействие формальных и неформальных групп. Управлять коллективом - это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.
Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).
Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.
Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе - явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект. При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.
При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.
При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей. Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой. Другого перевести на более подходящую работу. Третьего направить в

другой коллектив (при несовместимости его с группой). С четвертым требуется длительная воспитательная работа. Пятого надо "проработать" на

собрании коллектива. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие. Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.
Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом - это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.
Нет, управлять коллективом - это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы. Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.
Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера. В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.
Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению. Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.
В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера. Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе - это прежде всего настроение коллектива. Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.
Повышение эффективности работы коллектива. Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

· его размер и состав;

· групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

· трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.
Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.
Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.
Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.
Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.
Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.
Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.
Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.
Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.
Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

· трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

· размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.
Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

· эффективность;

· гармония.

2. Отношение к работе:

· направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

· направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

· свободная и явная конкуренция;

· неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

· нестабильная;

· высокая.

5. Принятие решения:

· сверху вниз - через систему управления и информацию;

· снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).

6. Делегирование власти:

· широко распространено;

· мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

· контактные, деперсонализированные;

· "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

· после окончания учебного заведения и из других компаний;

· после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

· в зависимости от результатов и договоренности;

· гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.
Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив - это коллектив:

· чей размер соответствует его задачам;

· в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

· чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

· где здоровый уровень конфликтности;

· где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

· где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

· где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

· испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

· чувствовали себя личностями;

· верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

· имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования. Коллектив для менеджера -- это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. С учетом всего этого необходимо уделять внимание эффективному управлению деятельностью трудового коллектива, что и объясняет актуальность темы исследования.

Объект исследования - ООО «Агрофирма «Фаличи».

Предмет исследования - управление деятельностью трудового коллектива.

Цель работы - провести анализ управления деятельностью трудового коллектива на сельскохозяйственном предприятии, и предложить направления его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо последовательное решение следующих задач:

Рассмотреть понятие управления трудовым коллективом,

Выделить методы управления персоналом,

Провести анализ управления деятельностью трудового коллектива ООО «Агрофирма «Фаличи» и выявить направления его совершенствования.

Информационную базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, а также законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, отчетные материалы.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие управления трудовым коллективом

Коллектив - группа людей, работающих в одной организации, деятельность которых направлена на достижение целей этой организации. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность . Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Любой коллектив - это система. Он обладает определенными свойствами, которые не присущи его элементам, т. е. индивидам. Поведение коллектива действительно сильно отличается от поведения человека и поэтому создает свои сложности .

В настоящее время в менеджменте чаще используется понятие управления персоналом, а не управление трудовым коллективом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике, а главная нагрузка в этой области деятельности падала на линейных руководителей. В настоящее время отечественный менеджмент переживает состояние ренессанса: наши руководители быстро осваивают принципы и методы европейского, американского и японского искусства управления персоналом фирм. Но невозможность их простого копирования из-за большой национальной специфики, проявляющейся в особенностях культуры труда, в организации процессов внутри фирм, этике бизнеса и др., заставляет их искать свои ответы на вызов времени в условиях переходного периода не только в экономике, но и в сознании людей, что обуславливает формирующуюся трудовую этику.

Опыт наиболее конкурентоспособных фирм показывает, что в период перехода от индустриальной к постиндустриальной стадии развития качество интеллекта и творческих возможностей персонала становится основным источником их инновационного потенциала, а следовательно, и прибыли.

Таким образом, менеджмент персонала сегодня -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала .

Главными же целями управления персоналом выступают формирование и развитие творческого потенциала трудового коллектива путем реализации постоянных инноваций, чтобы быть полезнее потребителям чем конкуренты в течение длительного времени.

Управление персоналом является процессом, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Главными субъектами управления персоналом организации выступают её учредители, собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена управления, линейные руководители и, конечно же, служба управления персоналом.

Учредители и собственники - вырабатывают миссию и деловые стратегии, а также политику организации, которые определяют принципы и элементы корпоративной культуры. В рамках последней, персонал реализует собственные цели и ценности на протяжении рабочей жизни.

Топ-менеджеры и руководители среднего звена на основе сформированной миссии и стратегии разрабатывают планы и технологию деятельности, реализуя функции оперативного руководства персоналом.

Линейные руководители, непосредственно работающие с персоналом и с клиентами осуществляют текущее управление персоналом с постановкой им конкретных ежедневных и еженедельных задач, контролируя их своевременное и качественное исполнение. Они же определяются наиболее оптимальные способы, схемы и приемы выполнения конкретных видов работ.

Служба управления персоналом взаимодействуя со всеми субъектами управления, координирует их работу и, используя выделяемые ресурсы, осуществляет рассмотренные функции управления персоналом, непосредственно взаимодействуя с ним .

С точки зрения влияния на деятельность персонала, наибольшую власть имеют конечно же собственники и непосредственные руководители. Первые вправе самостоятельно решать любые вопросы, касающиеся персонала, а вторые - определяют формы и характер его каждодневной работы.

Итак, под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Управление персоналом -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.