I utviklingsstrategi Den russiske føderasjonen Frem til 2010 er det prioriterte problemet modernisering av økonomien. I det siste tiåret Russiske reformer Ulike mål ble fremsatt som prioriteringer: avnasjonalisering og privatisering; finansiell stabilisering, restrukturering, markedstransformasjon; dannelse av markedsinfrastruktur; økonomisk vekst. Deres essens, betydning og gjennomførbarhet er forskjellig, men forholdet er åpenbart: avnasjonalisering og privatisering er et nødvendig øyeblikk av markedstransformasjoner; finansiell stabilisering krever en effektiv markedsinfrastruktur; økonomisk vekst må være basert på effektiv omstrukturering av virksomheten.
Endring av sosioøkonomiske systemer, som inkluderer virksomheter ulike former eiendom, eller individuelle blokker derav, forekommer kontinuerlig. Disse endringene varierer i dybden (endringer i de kvantitative egenskapene til visse parametere i systemet innenfor rammen av dets tidligere kvalitet eller overgang til dets andre kvalitative tilstand), i intensitet over tid og i natur (forskjellig hastighet og hastighet på endringer, evolusjonær eller revolusjonerende type), når det gjelder dekning av elementene i systemet (endringer gjelder dets individuelle koblinger eller hele systemet som helhet, dvs. de er systemomfattende), når det gjelder forholdet og rollen til objektive og subjektive faktorer. Disse endringene er en objektiv prosess, men den stimuleres og forsterkes av subjektive aktiviteter bestemt av politikk.
I russisk praksis økonomisk aktivitet til i det siste Begrepene «reform» og «restrukturering» ble mye brukt, selv om mange forskere eller praktikere prøver å tolke disse begrepene på sin egen måte. Som et resultat blir ulike begreper ofte forvekslet eller en ensidig tolkning.
Formelt sett kan en reform kalles en innovasjon av ethvert innhold, vanligvis av progressiv karakter.
Reform(reform, reformpolitikk) - en endring i bedriftens driftsprinsipper, som bidrar til forbedret ledelse, økt produksjonseffektivitet og konkurranseevne til produkter, arbeidsproduktivitet, reduserte produksjonskostnader, forbedrede økonomiske og økonomiske resultater orienteringen av virksomhetens virksomhet mot markedet. I denne forbindelse gjør mange bedrifter alt for å optimalt og fleksibelt svare på markedsbehov og deres endringer. Ofte krever dette først og fremst endringer i organisasjonsstrukturen, d.v.s. reformere bedriftsstyringssystemet.
Konseptet "reformerende foretak" er definert i dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen datert 30. oktober 1997 nr. 1373, ordre fra Russlands økonomidepartementet datert 1. oktober 1997 nr. 188 og vedlegg til dem. Reform er definert i dem som en endring i driftsprinsippene til foretak rettet mot deres omstrukturering. "Modell (omtrentlig) Enterprise Reform Program" snakker om å nå reformmålet gjennom foretaksomstrukturering. Det bemerkes at hovedretningene for foretaksreform er følgende:
– identifikasjon og eliminering av krenkede rettigheter til aksjonærer (for aksjeselskaper);
- inventar av eiendom og restrukturering av eiendomskomplekset til foretaket;
- markedsverdi av foretakets eiendeler;
- analyse av foretakets posisjon i markedet, dets finansielle og økonomiske aktiviteter og effektiviteten av foretaksstyringen;
– utvikling av en bedriftsutviklingsstrategi;
– opplæring og omskolering av personell.
Av disse dokumentene følger det at restruktureringsprosessen kun gjelder foretakets eiendomskompleks.
Foreslått av I.I. Mazur og V.D. Shapiros tilnærming til transformasjoner i en virksomhet når endringer blir mer komplekse er den mest fornuftige, da den er basert på logikken til prosesser og aspekter ved endringsobjektene. Essensen av deres synspunkt på begrepene "reform" og "restrukturering" av et foretak er å vurdere endringsprosessene i foretak i rekkefølgen av deres kompleksitet: omorganisering - reformering - omstrukturering. Det følger at omstilling omfatter reform og omorganisering.
Omorganisering– restrukturering, omorganisering av en juridisk enhet (juridiske enheter), som betyr avslutning av aktivitetene til en spesifikk juridisk enhet (enheter) uten avvikling av anliggender og eiendom, etterfulgt av statlig registrering av en ny juridisk enhet.
Siden strukturen til systemet sikrer bevaring av dets grunnleggende egenskaper under ulike interne og eksterne endringer, er hovedmåten (metoden) for å reformere systemet å endre strukturene - restrukturering.
Restrukturering skal forstås som en omfattende transformasjon av en bedrift, som er forbundet med en endring i dens iboende strukturelle komponenter - produksjon, informasjon og organisasjonsstrukturer. Samtidig er endringer mulig i en rekke betydelige strukturer: eiendom, forretningsprosesser, teknologiske prosesser, eiendeler og gjeld, personell mv. Med andre ord kan restrukturering omfatte forbedring av strukturen og funksjonene til ledelsen, overvinne etterslepet i tekniske og teknologiske aspekter ved aktiviteten, forbedre finansiell og økonomisk politikk og på dette grunnlag øke produksjonseffektiviteten, produktkonkurranseevnen, øke arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonen. kostnader, og forbedre finansielle og økonomiske resultater. Karakteristisk trekk restrukturering er kompleksiteten i de pågående transformasjonene. Som et resultat av restrukturering endres virksomhetens tilstand og den går over til nye driftsforhold som tilsvarer de endrede forholdene i det ytre miljøet.
Bedriftsrestrukturering inkluderer følgende:
1) gjennomføre et sett med organisatoriske, tekniske, økonomiske tiltak som lar bedriften gjenopprette sin konkurranseevne;
2) komplekse og innbyrdes relaterte endringer i strukturene som sikrer at virksomheten fungerer som helhet;
3) endringer i produksjon, kapitalstruktur eller eierskap som ikke er en del av selskapets daglige forretningssyklus, som ofte resulterer i en endring i foretakets status;
4) sikre effektiv bruk av produksjonsressurser, noe som fører til en økning i forretningsverdi.
Bedriftsstatus– den juridiske statusen til et foretak i eiendomssirkulasjon, hvis det anses som en av typene organisasjons- og juridiske former for en juridisk enhet.
Restrukturering refererer til en endring i organisasjons- og forretningsstrukturen til en virksomhet (eiendeler, eiendom, økonomi, ledelse, personell, etc.), samt de tilsvarende mekanismene for samhandling mellom avdelinger og deres styringssystemer.
Et eksempel kan være private tiltak for økonomisk restrukturering (for eksempel gjeldssanering) eller organisatorisk restrukturering (endringer i juridiske former, organisasjonsstruktur, reduksjon i antall hierarkiske ledelsesnivåer, endringer på områdene underordning, koordinering, informasjonsutveksling) , forbedring av individuelle bedriftsstyringssystemer. Ofte innebærer restrukturering å endre strukturen i aksjekapitalen og eiendomskomplekset.
Vesentlige organisatoriske endringer som en del av restruktureringsprosessen inkluderer transformasjoner av produksjonselementer, introduksjon av nye divisjoner og enheter, og eliminering av lavproduktivitet strukturelle enheter, separasjon av individuelle produksjonsanlegg i selvstendige virksomheter, fusjoner av divisjoner, oppkjøp av andre virksomheter, etc.
Omstrukturering lar deg harmonisk kombinere alle aspekter av virksomhetens aktiviteter: omfattende optimalisering av virksomhetens fungerende system i samsvar med kravene til det ytre miljø og den utviklede strategien for utvikling fører til en grunnleggende forbedring i ledelsen, økt effektivitet og konkurranseevne i produksjonen og produserte produkter basert på moderne tilnærminger til ledelse, inkludert metodikkkvalitetsstyring, omstrukturering av forretningsprosesser, informasjonsteknologi og systemer osv.
Restrukturering knytter seg til virksomheten som virksomhet (økonomisk enhet), mens reform er mer tradisjonelt knyttet til virksomheten som økonomisk enhet. Omorganisering blir på sin side som oftest forstått i en snevrere betydning av ordet – som en strukturell transformasjon av en virksomhet eller gruppe av virksomheter.
Reformen inneholder hovedsakelig produksjon og økonomiske aspekter: endring av driftsprinsippene til bedriften bidrar til å forbedre ledelsen, øke produksjonseffektiviteten og konkurranseevnen til produktene, samt arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonskostnadene og forbedre økonomiske og økonomiske resultater.
Konseptet "bedriftsreform" som et kompleks av transformasjoner er illustrert av forslaget foreslått av M.D. Storks klassifisering av typer transformasjoner ved en virksomhet avhengig av kriteriene (tabell 2).
Tabell 2
Klassifisering av transformasjoner ved bedriften
| Kriterier | Konverteringstype |
| Kortsiktig (operativ) Langsiktig |
|
| Årsak til igangsetting | Forebyggende (proaktiv) Krise (under kriseforhold) |
| Transformasjonsnivå | Transformasjoner i området: indre faktorer eksterne faktorer |
| Funksjonelt innhold | Strukturelt Organisatorisk Produksjon Ledelsesmessig Personale Finansiell Informasjon |
| Type transformasjonsstrategi | Transformasjoner innen: offensiv strategi defensiv strategi |
| Endre modeller | Evolusjonær Revolusjonerende |
Konseptet "bedriftsreform" er omfattende, og dekker en rekke områder av økonomisk aktivitet (komponenter, opsjoner) og dets transformasjoner, nemlig: restrukturering, omorganisering (spin-off, divisjon, fusjon), endring i form av eierskap og produksjonsteknologi, osv. I denne forbindelse er det i dag nødvendig å avklare alle disse konseptene og strukturere dem inn enhetlig system, siden de karakteriserer hele reformprosessen for overgangen til et nytt nivå av utvikling av russiske bedrifter.
Dybden og omfanget av problemene til foretak kan variere og kreve ulike tilnærminger til restrukturering: foretaket kan enten oppleve akutt mangel på kontanter og press fra kreditorer og være på randen av konkurs, eller det kan være ulønnsomt i noen tid eller rett og slett. betydelig mindre effektiv enn hos andre selskaper i en bestemt bransje. Både tilnærmingen til restruktureringsprosessen og utvalget av tilgjengelige designløsninger avhenger i stor grad av selskapets tilstand. Som et resultat kan tre hovedtyper av restrukturering skilles:
Sanitær restrukturering – arbeide for å gjenopplive urolige selskaper for å øke deres verdi i interessen til alle interessenter.
Adaptiv restrukturering er et sett med handlinger, teknologier og verktøy som lar en bedrift tilpasse seg markedets krav på kort tid.
Forward restrukturering er en omfattende transformasjon av en virksomhet, som er forbundet med en endring i dens iboende strukturelle komponenter - produksjon, informasjon og organisasjonsstrukturer som bidrar til å øke verdien av virksomheten i fremtiden.
I en sentralt planøkonomi var den viktigste økonomiske enheten staten. Den hadde monopol på eiendom, forvaltning av nasjonaløkonomien, materielle og tekniske forsyninger, finansstrømmer og utenlandsk økonomisk aktivitet. Hovedformen for økonomisk styring var et statlig foretak (bedrifter i den kollektive gårds-kooperative formen for eierskap utgjorde mindre enn 10% av de faste produksjonsmidlene).
Sosialistisk virksomhet ble definert som "et ledd i et enkelt nasjonalt økonomisk kompleks", som opererer på grunnlag av delvis selvforsyning og har en viss grad av økonomisk uavhengighet innen operasjonell ledelse, og bruker deler av overskuddet til bedriftens behov og sin arbeidsstyrke.
I forhold til bedrifter av den kollektive gårds-samvirkeformen eksisterte det også høy grad nasjonalisering, uttrykt i reguleringen av deres produksjons- og salgsaktiviteter, lønn, investeringer, etc. Konkurs av foretak var ikke tillatt, siden staten, i tilfelle økonomiske vanskeligheter, kompenserte deres pengeutgifter.
En planøkonomi var preget av høy grad av konsentrasjon av produksjon og store bedriftsstørrelser. For eksempel, på midten av 1980-tallet, sysselsatte en bedrift i hovednæringene i USSR 5-7 ganger flere arbeidere enn den gjennomsnittlige industribedriften i Tyskland.
Andelen små foretak var mye lavere enn i industrialiserte vestlige land. I den industrielle strukturen til foretak i USSR var andelen foretak i finanssektoren, detaljhandel og tjenester betydelig mindre.
· Under transformasjonen av en sentralt planøkonomi har flere stadier av bedriftsreformen :
1. trinn fokusert på å forbedre eksisterende økonomiske enheter innenfor rammen av det pågående planleggings- og distribusjonssystemet for ledelse;
2. dannelsesstadiet for subjekter i en markedsøkonomi;
3. den nåværende fasen av bedriftsrestrukturering.
Det skal bemerkes at forsøk på å reformere den sentralt planlagte økonomien og aktivitetene til sosialistiske bedrifter ble gjort gjentatte ganger i "pre-perestroika"-perioden. For eksempel, tilbake på midten av 1950-tallet, ble opprettelsen av territorielle myndighetsorganer - økonomiske råd - ledsaget av insentiver i bedrifter for personlig materiell interesse i arbeidsresultatene. Siden midten av 1960-tallet har foretakenes økonomiske uavhengighet utvidet seg, og det er gjort forsøk på å overføre dem til full økonomisk regnskapsføring. Krisefenomenene i den sovjetiske økonomien, manifestert i en nedgang i økonomisk vekst og en forverring av mange makroøkonomiske indikatorer, indikerte imidlertid behovet for radikal gjenoppbygging nasjonal økonomi og dets viktigste produksjonsenheter - bedrifter.
I april 1985 ble det utlyst kurs for perestroika, hvis hovedoppgave ble utropt til å være fornyelsen av sosialismen på grunnlag av demokratisering av det offentlige liv, åpenhet og akselerasjon av den sosioøkonomiske utviklingen av landet.
Forløpet av "akselerasjon" var assosiert med en radikal reform av den økonomiske mekanismen og alle dens koblinger. Utvidelsen av bedriftens uavhengighet, utført under betingelsene for et statseid monopol, førte imidlertid ikke til positive resultater. Bedrifter brukte sin uavhengighet først og fremst til å øke lønningene, noe som ikke ble støttet av en økning i arbeidsproduktivitet og effektivitet, noe som ytterligere økte råvaremangelen og inflasjonstrender i økonomien.
På grunn av særegenhetene ved det administrative kommandosystemet for økonomisk styring og monopolet på statlig eiendom, ble den økende krisen i Sovjetunionens økonomi ikke ledsaget av avvikling av ineffektive, utdaterte virksomheter, førte ikke til en "overføring av kapital" til mer effektive områder av økonomien, og skapte ikke insentiver til å oppdatere produksjonen, slik det er vanlig i land med utviklede markedsøkonomier.
Kurset mot mer radikale transformasjoner, proklamert i 1987, så for seg en kraftig utvidelse av grensene for uavhengighet for bedrifter og foreninger, deres overføring til full økonomisk regnskapsføring og selvfinansiering, en radikal reform av planlegging, prissetting, finans- og kredittmekanismer, etc. Men demontering av kommando-administrative system begynte styring og implementering av økonomiske regulatorer innvirkning på bedrifter i forhold til sentralisert prissetting bare førte til en intensivering av krisen fenomener. Det var ulønnsomt for produktprodusenter å selge dem til lave offentlige priser. For første gang i hele etterkrigstiden var det i 1990 en nedgang i produksjonen.
I 1989-1990 en ny ble utviklet konseptet radikal reform. Programmet "Hovedretninger for stabilisering av nasjonaløkonomien og overgangen til en markedsøkonomi", vedtatt av Sovjetunionens øverste sovjet i oktober 1990, så for seg avnasjonalisering av økonomien og overgang til nye ledelsesformer, utvikling av konkurranse. og entreprenørskap. Den virkelige prosessen med å danne markedsenheter begynte, og det nødvendige juridiske rammeverket ble vedtatt: loven om foretak, loven om leasing, loven om entreprenørskap, loven om banker, loven om avnasjonalisering og privatisering, loven om aksjeselskaper selskaper og aksjeselskaper, lov om eiendom mv.
Utviklingsprosessen med å opprette utleie-, kooperativ- og fellesforetak hadde imidlertid heller ingen vesentlig innvirkning på de forverrede forholdene for sosial reproduksjon. Krisen forsterket seg, og etter Sovjetunionens sammenbrudd i 1991 satt Russland igjen med uløste problemer med de radikale reformene som hadde startet.
· Nye økonomiske enheter, tilstrekkelig til de nye økonomiske forholdene, ble dannet på to hovedmåter.
o For det første er dette omorganiseringen av eksisterende foretak gjennom deres privatisering, transformasjon til nye organisatoriske og juridiske former, spin-off strukturelle deler bedrifter inn i uavhengige økonomiske enheter.
o For det andre er dette opprettelsen av helt nye foretak, når deltakerne akkumulerer startkapital og går gjennom prosedyren for å registrere en juridisk enhet
Opphevelsen av restriksjoner på opprettelse av nye foretak og på størrelsen på private foretak akselererte kraftig institusjonelle endringer i økonomien. Antall og mangfold av virksomheter har økt betydelig. Hvis det på midten av 90-tallet var 1946 tusen i Unified State Register of Enterprises and Organizations, så var det i 2000 allerede 3106 tusen (se tabell 16.2.).
Små bedrifter spiller en spesiell rolle i den nye russiske økonomien. Deres andel av det totale antallet russiske foretak er mer enn 15 %, og deres andel av det totale volumet av Russlands BNP er 9,5 % (se tabell 16.3.).
Det skal bemerkes at dannelsen og utviklingen av markedsrelasjoner, som utgjør essensen av de økonomiske reformene i overgangsperioden, er utenkelig uten den effektive aktiviteten til bedrifter og andre kommersielle organisasjoner av alle former for eierskap. Grunnleggende endringer skjer hele veien økonomisk system Russland krevde raskt transformasjonen av foretakene selv til virkelige markedsstrukturer som fungerer på grunnlag av markedsmekanismer.
Under konseptet bedrift i dette tilfellet mener vi kommersielle organisasjoner opprettet i form av forretningspartnerskap og samfunn, produksjonssamvirke, statlige og kommunale enhetsbedrifter.
Naturligvis, for effektiv drift av foretak, kreves det et gunstig makroøkonomisk miljø som fremmer deres økonomiske vekst. Innstramming av budsjettrestriksjoner og innføring av en konkursmekanisme for virksomheter er nødvendige, men ikke tilstrekkelige betingelser for å øke deres økonomisk effektivitet. Spesielt er det nødvendig med tiltak for å ytterligere forbedring beskatning, regulering av priser og tariffer for tjenester og produkter fra naturlige monopoler.
Til syvende og sist avhenger imidlertid suksessen til reformer av markedstransformasjoner i bedriftene selv. Sammen med feilberegninger i makroøkonomisk politikk, utilstrekkelig oppmerksomhet fra russiske myndigheter statsmaktå føre en aktiv mikroøkonomisk politikk tillot ikke maksimal realisering av potensialet økonomisk reform og etablere en effektiv funksjon av markedsmekanismen. Dermed på moderne scene I utviklingen av en overgangsøkonomi flytter transformasjonssenteret seg til mikronivå, først og fremst til bedriftsnivå.
Det skal bemerkes at i praksis blir behovet for radikale endringer mer merkbart for bedriftsledere først når de står overfor en klar konkurstrussel. I andre tilfeller forblir en passiv forventning om bedring av situasjonen eller ekstern bistand, inkludert fra staten, karakteristisk.
I Russland statlig deltakelse i virksomhetsomstrukturering foregår hos virksomheter innen blant annet luftfart og romfart, kjernefysisk industri, en rekke undersektorer innen maskinteknikk knyttet til eksport av høyteknologi osv. Utviklingsbudsjettet legger også opp til offentlige investeringer som tildeles virksomheter på konkurransedyktig basis. og på prinsippene for egenkapitaldeltakelse i de mest lovende og svært effektive prosjektene.
Foretak som har tilgang til slike investeringer har mulighet til å bruke dem til å restrukturere budsjettgjeld og kansellere forskuddsbetaling av skatt. Men selv for disse foretakene gjenstår det viktigste å finne sine egne kilder, noe som bare er mulig hvis omorganiseringen deres er fullstendig og omfattende. Den langsomme transformasjonsprosessen på bedriftsnivå er en av de viktigste hindringene for økonomisk vekst.
Den viktigste forutsetningen, som bestemmer foretakets reformberedskap, er differensiering av rettigheter og plikter mellom eiere, aksjonærer og ledere. En av hovedbetingelsene for markedstransformasjoner av foretak er åpenheten og gjennomsiktigheten av deres finansielle og økonomiske status. Aksjonærer og investorer trenger pålitelig og fullstendig informasjon. Publisering av fullstendige rapporter med nødvendig informasjon bidrar til å øke investeringsattraktiviteten for potensielle kreditorer og øke aksjekursen i aksjeselskapet.
Foreløpig forblir så omfattende ledelsesområder som markedsføring, forsyninger, salg, økonomistyring og logistikk nesten uutnyttet for de fleste russiske bedrifter. Alle aspekter ved ledelsesarbeid under en markedsrestrukturering av virksomheter krever avhengighet av strategisk planlegging, uten hvilken verken fremtidige eller nåværende problemer kan løses.
For å eliminere de bemerkede negative fenomenene, endre driftsmiljøet til bedrifter, som inntil nylig var hovedretningen for økonomisk reform, siste årene supplert med statlig stimulering av interne transformasjoner ved virksomheter. Praksis viser at reform av foretak er gunstig både for eierne og for staten som helhet.
I konseptet for reformering av foretak og andre kommersielle organisasjoner, godkjent av regjeringen i Den russiske føderasjonen i 1997, under bedriftsreform forstås som en endring i prinsippene for deres drift, rettet mot deres omstrukturering, som bidrar til forbedret ledelse, økt produksjonseffektivitet og konkurranseevne for produkter, arbeidsproduktivitet, reduserte produksjonskostnader og forbedrede økonomiske og økonomiske resultater. Reformbegrepet omfatter også tiltak for statlig støtte til disse endringene.
Dermed utgjør den trinnvise prosessen med overgang av foretak til driftsprinsippene generelt akseptert i en markedsøkonomi, stimulert av staten, innholdet i foretaksreformen. Vi snakker om å transformere bedrifter fra planlagte administrerte til markedsmessige, som er i stand til å operere i et konkurransedyktig miljø.
Formålet med bedriftsreformen er deres omstrukturering, som bidrar til å forbedre ledelsen i bedrifter, stimulere deres aktiviteter for å øke effektiviteten til produksjonen og konkurranseevnen til produktene deres, øke arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonskostnadene, forbedre de finansielle og økonomiske resultatene av aktiviteter i en markedsøkonomi.
Beslutningen om reform og et konkret tiltaksprogram fattes av eieren, og omstilling må gjennomføres av virksomheter uavhengig. I sammenheng med en økonomisk transformasjonskrise er det imidlertid bare et lite antall foretak som er i stand til å reformere uten statlig støtte.
I samsvar med det vedtatte konseptet, bør føderale og lokale utøvende myndigheter ikke blande seg direkte inn i foretakenes indre anliggender. De bør bare skape gunstigere driftsforhold for de virksomhetene som aktivt reformerer.
· Prioritet virksomhetsreformens oppgaver er følgende:
o sikre bedrifters attraktivitet for investeringer;
o beskyttelse av rettighetene til deltakere (gründere);
o klar ansvarsfordeling for deltakere (gründere) og ledere, utvikling av selskapsstyringsmekanismer, sikring av fri omfordeling av rettigheter til å delta i kapitalen til et aksjeselskap;
o oppnå åpenhet om foretakenes finansielle og økonomiske tilstand for deltakerne (gründerne), aksjonærene, investorene og kreditorene;
o opprettelse av et system for økonomiske og kontraktsmessige aktiviteter i foretaket, som sikrer overholdelse av kontraktsmessige forpliktelser;
o opprettelse av en effektiv styringsmekanisme i bedrifter;
o bedriftens bruk av markedsmekanismer for å tiltrekke seg økonomiske ressurser;
o forbedre kvalifikasjonene til bedriftens ansatte, som en av faktorene for å øke bærekraften i bedriftens utvikling.
Et typisk (omtrent) foretaksreformprogram innebærer en hel rekke tiltak. Videre er betingelsene og prosedyren for å oppfylle noen av dem (for eksempel overføring til en uavhengig registrar vedlikehold av aksjonærregisteret for aksjeselskaper, restrukturering av gjeld ved betalinger til budsjettet og andre) bestemt av gjeldende lovgivning og andre forskrifter. De resterende aktivitetene er av rådgivende karakter. Behovet for implementering bestemmes av de som tar beslutningen om å reformere bedriften, under hensyntagen til særegenhetene ved dens funksjon, utviklingsnivå og overholdelse av moderne krav til visse styringskomponenter.
· I samsvar med standardprogrammet, hovedretningene for bedriftsreformen er følgende:
o identifikasjon og eliminering av krenkede rettigheter til aksjonærer (for aksjeselskaper);
o inventar av eiendom og restrukturering av foretakets eiendomskompleks;
o markedsverdi av foretakets eiendeler;
o analyse av foretakets posisjon i markedet, dets finansielle og økonomiske aktiviteter og effektiviteten til bedriftsledelsen;
o utvikling av en bedriftsutviklingsstrategi;
o opplæring og omskolering av personell.
Respekt for rettigheter sikres ved representasjon av aksjonærer i styret, en tilstrekkelig andel av deres deltakelse i selskapets kapital og organisering av kontroll over aktivitetene til styringsapparatet av deltakerne (gründerne). Det forventes en hensiktsmessig form for rapportering på bruksområdene for frie økonomiske ressurser til fordel for langsiktige utviklingsprioriteringer.
Varelager og eiendomsrestrukturering nødvendig for å sikre optimal bruk.
I dette tilfellet kan følgende oppstå:
o separasjon av hjelpe- og andre produksjonsanlegg i uavhengige strukturelle divisjoner;
o leasing og uttak av ubrukte anleggsmidler (inkludert land), bevaring av ubrukt eiendom;
o reduksjon av faste kostnader for å opprettholde overflødig produksjonskapasitet;
o overføring av sosiale, sosiale og kulturelle fasiliteter til lokale myndigheters jurisdiksjon.
Å øke størrelsen på den autoriserte kapitalen til et aksjeselskap (autorisert kapital i en LLC eller statlig enhetlig virksomhet) som et resultat av markedsverdi av eiendeler vil gjøre det mulig å øke leveringen av minimumsgarantien for mulige krav fra kreditorer og vil være nøkkelen til stabile forhold mellom foretak.
Inngående analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter og effektiviteten til bedriftsledelse, så vel som dens posisjon i markedet, er nødvendig for å identifisere sentrale interne og eksterne problemer i bedriften og utvikle optimale måter å løse dem på.
Strategiutvikling Utviklingen er designet for å sikre effektiv distribusjon og bruk av alle ressursene til bedriften, dens stabile posisjon i markedet. Tilstedeværelsen av en strategi lar deg gå fra en reaktiv form for ledelse (ta ledelsesbeslutninger som en reaksjon på aktuelle problemer) til ledelse basert på analyser og prognoser. Basert på den valgte strategien for bedriftens oppførsel i markedet, utvikles et sammenkoblet system, som inkluderer forsyning og salg, produksjon og teknologi, innovasjon, prissetting, finansiell, investerings- og personalpolitikk for bedriften.
Personalpolitikk Foretaket er dannet med det formål å utvikle foretaket på lang sikt. Den sørger for ansettelse av kvalifisert personell som er nødvendig for å implementere reformen av bedriften, samt et sett med tiltak for opplæring og omskolering av personell.
Å reformere et foretak med sikte på å bevare produksjonspotensialet (overlevelse) og øke økonomisk effektivitet kalles foretaksomstrukturering.
Slik, virksomhetsrestrukturering- dette er en strukturell restrukturering av et foretak for å sikre effektiv fordeling og bruk av alle dets ressurser, som består i å opprette et kompleks av forretningsenheter på grunnlag av deling, fusjon, avvikling av eksisterende og organisering av nye strukturelle divisjoner , sammenslåing av andre foretak inn i foretaket, erverv av en avgjørende andel i den autoriserte kapitalen eller andelene i andre organisasjoner.
Dannelsen av et kompleks av samvirkende divisjoner (forretningsenheter) i en bedrift utføres i samsvar med en tidligere utviklet strategi. Samtidig kreves det en restrukturering av virksomhetens styringssystem, organisasjons- og produksjonsstrukturer.
Under forretningsenhet forstås som en separat administrert avdeling av produksjonskomplekset, juridisk uavhengig eller ikke-uavhengig, helt eller delvis økonomisk atskilt, ansvarlig for gjennomføringen av funksjonene som er tildelt det i komplekset. I økonomisk litteratur forretningsenheter kalles ofte ansvarssentre.
· Mulighetene og effektiviteten av restrukturering avhenger av mange faktorer:
o aktualitet av implementeringen;
o velge riktig restruktureringsalternativ;
o tilgjengelighet eller mulighet for å låne midler;
o tilgjengelighet eller mulighet for rekruttering og opplæring av nødvendig personell innen en akseptabel tidsramme
· Uthev trer:
1. Omorganisering.
2. Omstilling uten tegn til omorganisering.
3. En kombinasjon av alternativ 1 og 2.
I samsvar med den russiske føderasjonens sivile kode skilles følgende former for omorganisering ut: fusjon; tiltredelse; atskillelse; utvalg; transformasjon.
Det skal bemerkes at omorganiseringen av enhver juridisk enhet (bortsett fra JSC, hvor stemmene fra generalforsamlingen er tilstrekkelige) krever en enstemmig beslutning fra alle deltakerne. Til fusjoner og oppkjøp Foreløpige godkjenninger fra føderale og territorielle antimonopolmyndigheter kan være nødvendig. De samme organene har rett til å kreve deling eller separasjon av en juridisk enhet i tilfeller av forekomst og for å forhindre muligheten for at kommersielle organisasjoner misbruker en dominerende stilling eller begrenser konkurransen (basert på loven "om konkurranse og begrensning av monopolistisk virksomhet" i råvaremarkeder").
På atskillelse eller tildeling en forutsetning er utarbeidelse av et overdragelsesskjøte og en separasjonsbalanse, hvor skjebnen til eiendommen avgjøres og rettighetene og pliktene til de juridiske enhetene som dannes bestemmes. Eiendommen overføres til dem i henhold til separasjonsbalansen med alle eiendeler og gjeld, inkludert fortjeneste og tap. Sivilloven og loven om aksjeselskaper gir beskyttelse av kreditorers rettigheter ved omorganisering av et foretak.
Obligatoriske vilkår som må overholdes under omorganiseringen av et foretak er også tildeling av stemmerett til eiere av preferanseaksjer; gi rett til å kreve tilbakekjøp av aksjer av selskapet til markedspris; melding til kreditorer; fremveksten av rett for kreditorer til å kreve heving av førtidig oppfyllelse av forpliktelser og erstatning for tap.
På grunn av vanskelighetene forbundet med å overholde disse obligatoriske betingelsene, foretrekker mange russiske virksomheter det andre omorganiseringsalternativet. I tillegg vil det å skille balansen (en obligatorisk betingelse) med kundefordringer (ofte forlenget og dårlig) og betydelig leverandørgjeld umiddelbart sette selskapet i en vanskelig økonomisk situasjon.
Omstilling uten tegn til omorganisering kan utføres av et foretak ved å opprette nye juridiske enheter (uten separasjonsprosedyre) for å utføre visse funksjoner. Den organisatoriske og juridiske formen til den nye juridiske enheten som opprettes, må samsvare med målene og målene for restruktureringen og sikre den mest effektive utførelsen av dens tildelte funksjoner.
Det kan være et datterselskap, avhengig eller uavhengig selskap eller partnerskap. Med en slik omstrukturering blir mange omorganiseringsproblemer minimert eller helt eliminert. I tillegg til opprettelsen av en ny juridisk enhet, kan restrukturering utføres gjennom oppkjøp av et annet eksisterende foretak, som er spesialisert eller ganske enkelt gjenbrukes for å møte behovene til det innkjøpende foretaket.
Den største vanskeligheten med denne typen omstrukturering, sammenlignet med de ovennevnte omorganiseringsformene, er at når du oppretter en ny juridisk enhet, er det stor sannsynlighet for feil ved å forutsi effektiviteten av arbeidet (mye skapes på nytt). I tillegg, når du kjøper et annet foretak, er det mulig å slite med motstanden fra konkurrerende kjøpere og de overdrevne kostnadene ved kjøpet.
Valget av en eller annen restruktureringsvei (eller en kombinasjon av dem) avhenger av spesifikke forhold og preferanse bør gis til alternativet hvis implementering krever minst kostnad, er det mest realistiske, mindre risikabelt per effektenhet, det vil si risiko bør være sammenlignbar med forventet effekt.
Restrukturering av statseide virksomheter utgjør en særlig utfordring. Den juridiske statusen til mer enn 14 tusen statlige enhetsbedrifter, basert på retten til økonomisk styring, tillater dem ikke å være fullverdige og effektive subjekter i en markedsøkonomi. I denne forbindelse synes det nødvendig å forlate bruken av retten til økonomisk styring og omdanne statseide virksomheter til aksjeselskaper.
Løsningen på problemet bør være å fremskynde omdannelsen av statlige enhetsbedrifter til aksjeselskaper med 100 % av aksjene som er føderalt eid eller bidratt til den autoriserte kapitalen til et annet aksjeselskap, mer enn 75 % av aksjene i som igjen er føderalt eid.
Programmet for å transformere statlige enhetsforetak til aksjeselskaper med 100% av aksjene i føderalt eierskap ble fullført i 2002.
Transformasjonen av enhetlige foretak til aksjeselskaper bør forenkle prosedyren for privatisering av dem. Under disse forholdene virker det hensiktsmessig å redusere den statlige sektoren av økonomien til 1,5-2,5 tusen bedrifter under videre privatisering. russisk regjering forventer å gjøre dette innen 2004.
· Gjennomføringen av det foreslåtte scenarioet bør føre til følgende:
o næringer er fullstendig privatisert (med unntak av objekter som sikrer nasjonal sikkerhet) som har potensial for overlevelse og vekst ( næringsmiddelindustrien, transport, med unntak av jernbane og rørledning, metallurgi, oljeindustri, undersektorer av maskinteknikk som produserer produkter til sluttforbruk av befolkningen). Disse næringene tiltrekker innenlandske og utenlandske investeringer. Aksjene til de aktuelle selskapene omsettes på verdipapirmarkedet;
o antall statlige virksomheter og institusjoner reduseres til det minimum som kan finansieres av staten i form av direkte budsjettfinansiering og utbetaling av offentlige pålegg;
o nye virksomheter dannes på frigjort plass og utstyr til likviderte statlige virksomheter.
Å reformere en bedrift er en endring i driftsprinsipper som bidrar til å forbedre ledelsen, øke produksjonseffektiviteten og konkurranseevnen til produktene, arbeidsproduktiviteten, redusere produksjonskostnadene og forbedre økonomiske og økonomiske resultater.
Reformen av foretak utføres med sikte på å forbedre ledelsen, fokusere deres aktiviteter på markedsbehov, øke konkurranseevnen til produktene deres, arbeidsproduktiviteten, redusere kostnadene og forbedre de økonomiske og økonomiske resultatene av deres aktiviteter.
Reformer må gjennomføres av bedriftene selv. De prioriterte målene for bedriftsreformen er:
- - Orientering av produserte produkter til markedets etterspørsel;
- - å sikre bedrifters attraktivitet for investeringer;
- - å øke ledernes ansvar, utvikle mekanismer for selskapsstyring;
- - normalisering av reproduksjonsprosesser av faste produksjonsmidler;
- - introduksjon av ny teknologi;
- - diversifisering av produksjonen;
- - opprettelse av en effektiv styringsmekanisme i bedrifter.
En av retningene for å reformere foretak er deres restrukturering.
Bedriftsrestrukturering er en strukturell restrukturering for å sikre effektiv fordeling og bruk av alle virksomhetsressurser (materiell, finansiell, arbeidskraft, land, teknologi), som består i å opprette et kompleks av forretningsenheter basert på divisjon, tilkobling, avvikling ( overføring) av eksisterende og organisering av nye strukturelle divisjoner, sammenslåing av andre foretak inn i foretaket, anskaffelse av en avgjørende andel i den autoriserte kapitalen eller aksjer i tredjepartsorganisasjoner Omstrukturering inkluderer: forbedring av styringssystemet selskapets finansielle og økonomiske politikk, dets driftsaktiviteter, markedsførings- og salgssystemet og personalledelse.
I avanserte økonomier er omstilling en naturlig prosess. Spørsmålet om restrukturering oppstår hver gang et selskap står overfor en reduksjon i effektiviteten av sine aktiviteter, en endring i det økonomiske miljøet, teknologisk utvikling og økt konkurranse.
Restrukturering av virksomheten utføres med sikte på:
- - løse visse økonomiske og sosiale problemer (for eksempel økonomisk gjenoppretting av et foretak - for et insolvent foretak eller et foretak som har de første tegn på økonomiske problemer).
- - endringer i fordeling av eierskap og kontroll over virksomheten til foretaket.
- - tiltrekke investeringer i produksjon.
- - øke verdien av bedriften (for å øke effektiviteten til en vellykket bedrift).
- - løse konflikter mellom bedriftsdeltakere.
- - løse konflikter mellom individuelle divisjoner av virksomheten, samt mellom filialer og sentralkontoret.
Hele spekteret av mulige virkemidler under restrukturering kan presenteres i form av et sett med tiltak av operasjonell og langsiktig (strategisk) karakter. Restruktureringskonseptet bør ha to hovedmål: å sikre levedyktighet på kort sikt og å gjenopprette konkurranseevnen på lang sikt. Som en del av det generelle konseptet, gjennom implementering av operasjonelle tiltak, bør likviditetsproblemet løses (redusere kundefordringer, redusere varelager, redusere investeringer, selge unødvendig eiendom), samt oppgaven med å forbedre driftsresultatene (ved å redusere kostnader) , forbedre kvaliteten, redusere tap fra defekter, stimulere salg, øke omsetningen på kort tid).
På lengre sikt må bedriften gjennomføre dype, markedsdrevne strategiske transformasjoner. En bedrift kan bare oppnå langsiktig gjenoppretting av konkurranseevnen når det, basert på en studie av markedsforhold og konkurranse, utvikles en adekvat strategi, en effektiv organisasjonsstruktur skapes, forskes på og transformeres. svakheter produksjonsprosesser har styringssystemet blitt reformert.
La oss se på noen få strategiske konsepter bedriftsrestrukturering:
- - kapasitetsbyggingskonsept
- - markedsføringskonsept
- - anti-gjeld konsept
- - beskyttelseskonsept
- - automatisk konsept
Essensen i konseptet med å øke potensialet til en virksomhet er at enhver endring i virksomheten skal ha som mål å forbedre en viss komponent av virksomhetens potensiale, forutsatt at de resterende komponentene ikke svekkes. Dette konseptet er veldig fleksibelt, det gjør det mulig å løse det generelle problemet med omstrukturering av bedrifter med separate oppgaveblokker. Lederen har mulighet til å velge individuelle områder for omstilling han kan velge hva han er klar til å endre.
Markedsføringskonseptet tillater helt fra begynnelsen av å bygge en restruktureringsstrategi for bedriften å etablere retningen for endringer i bedriften i strengt samsvar med markedssituasjonen og markedsinteraksjoner, og ikke bare etablere retningen for endringer, men også sikre at hver endring introdusert på bedriften bringer den nærmere den planlagte kvaliteten på arbeidet på bedriftsmarkedet. Markedsføring bygger altså selve bedriften i samsvar med markedets krav. I dette tilfellet reagerer bedriften tilstrekkelig på endringer i markedet og fungerer effektivt.
Antigjeldskonseptet består i hovedsak av følgende: Som et resultat av de iverksatte tiltakene blir foretaket frigjort fra gjeld eller deres byrde blir lettere. Imidlertid må denne strategien skilles fra en annen - gjeldsrestrukturering av et foretak, spesifikke teknologier for gjeldsrestrukturering.
Det defensive restruktureringsbegrepet brukes for å beskytte virksomheten mot overtakelse av konkurrenter. Kjernen i denne strategien består av en rekke endringer i styringssystemet og kapitalstrukturen til bedriften, samt manipulasjon av aksjer, noe som gjør det vanskelig for konkurrenter å få kontroll over bedriften. Den defensive strategien inkluderer også visse elementer av markedsføringsstrategien, samt en kapitalbyggingsstrategi.
Det automatiske restruktureringskonseptet er at alle endringer i virksomheten er rettet mot å bygge et styringssystem der "alt fungerer av seg selv", uten umiddelbar inngripen fra den første lederen. Denne strategien kan kombinere individuelle elementer i en markedsføringsstrategi og en strategi for bedriftskapasitetsbygging. (7)
Når det gjelder retninger og implementeringsmetoder, kan det skilles mellom flere klart forskjellige, men sammenkoblede områder av virksomhetsrestrukturering:
- - omfanget av foretaket endres gjennom utvidelse (fusjon, oppkjøp, tiltredelse, konsolidering, oppkjøp og utleie av eiendom, leasing) og reduksjon (allokering, deling, salg av eiendom, reduksjon av egenkapital, utleie av eiendom, opprettelse av et datterselskap , vederlagsfri overføring, overføring av eiendom for å dekke forpliktelser, bevaring av eiendom, avvikling).
- - påvirker eierskap og selskapskontroll ved å endre den organisatoriske og juridiske formen (transformasjon, privatisering, salg av foretaket som helhet, konkurs), restrukturering av den autoriserte kapitalen (utslipp, få kontroll, salg, tilbakekjøp, konvertering av aksjer, hindre overtakelser ) og restrukturering av leverandørgjeld (tilbakebetaling, avskrivning, utsettelse, avdragsplan, salg, konvertering, bytte).
- - den interne strukturen til virksomhetens funksjon endres gjennom restrukturering organisasjonsstruktur ledelse (omfordeling av makter, endringer i listen over funksjoner og oppgaver til forvaltningstjenester, etc.), omstrukturering av produksjonsstrukturen.
Prosessen med å restrukturere foretak kan være ledsaget av en endring i eierform og fremveksten av nye juridiske enheter. Denne prosessen er definert som omorganisering av en juridisk enhet og er regulert av den russiske føderasjonens sivilkode og antimonopollovgivning. Den russiske føderasjonens sivilkode gir fem former for omorganisering av virksomheter: fusjon, tiltredelse, divisjon, separasjon og transformasjon. Omorganisering av et foretak kan gjennomføres ved beslutning fra eieren, så vel som ved en rettsavgjørelse.
Strukturelle transformasjoner kan utføres både gjennom foretaksomorganisering (for eksempel fusjoner og oppkjøp, konsolidering, separasjon, reduksjon av egenkapital, avhending av eiendeler, avvikling) og uten bruk av f(for eksempel salg mens man opprettholder en lovlig enhet og opprettelse av nye foretak). Foretaksrestrukturering er således en prosess som ikke bare inkluderer prosedyrer for fusjon, spin-off, avvikling osv. foretak, men også endringer i produksjon, kapitalstruktur eller eierskap som ikke er en del av foretakets daglige virksomhet.
Følgelig er hovedmålene for det økonomiske gjenopprettingsprogrammet for denne bedriften:
- · utvikling av en plan for tilbakebetaling av gjeld til budsjettet som er optimal for foretaket og berettiget for statlige organer eller for å gi statlig støtte til foretaket;
- · fastsettelse av en handlingsplan for å øke foretakets soliditet og likviditet;
- · fastsettelse av en strategi og et sett med praktiske tiltak for å overvinne en krisesituasjon.
Innhold
Introduksjon
Hvilket som helst emne vitenskapelig arbeid har en viss relevans av forskning. Spesielt blir institusjonen av en juridisk enhet i det moderne samfunnet stadig viktigere for sivilrett og enda mer for russisk lov, siden overgangen til markedsforhold, med utviklingen av infrastruktur, har alt dette ført til behovet for andre organisatoriske og juridiske former for en juridisk enhet. Ved systematisering av reglene som regulerer sivile rettsforhold, tilstreber lovgiver å trenge så bredt, dypt og objektivt som mulig inn i essensen av strukturen til en juridisk enhet, basert på rimelighet og lover.
Liv moderne samfunn er utenkelig uten mennesker samlet i grupper, fagforeninger, uten å kombinere deres personlige innsats og kapital for å oppnå visse mål.
Det er kjent at fremveksten av institusjonen til en juridisk enhet i selve generelt syn på grunn av de samme grunnene som fremveksten og utviklingen av loven, dvs. komplikasjonen av den sosiale organiseringen av samfunnet, utviklingen av produksjonsrelasjoner og, som en konsekvens, sosial bevissthet. På et visst stadium av sosial utvikling viste den juridiske reguleringen av forholdet med deltakelse av enkeltpersoner alene, som de eneste rettssubjektene, å være utilstrekkelig for den utviklende økonomiske omsetningen.
Den raske utviklingen av økonomien på midten av slutten av 1800-tallet ga en kraftig drivkraft til utviklingen av læren om juridiske enheter (ytterligere originale studier av problemene til juridiske enheter av forfattere som Savigny, Iering, Gierke, Salleil, etc. . vil bli skrevet). For øyeblikket har volumet av lovgivning om juridiske enheter økt kraftig, og kvaliteten er delvis bedre.
Jeg mener at et av de sentrale problemene i teorien om en juridisk enhet bør omfatte forbedring og praktisk anvendelse av denne institusjonen.
Konsepter, typer og klassifisering av juridiske enheter
En juridisk enhet er en organisasjon som har eierskap, økonomisk styring eller operativ ledelse separat eiendom og er ansvarlig for sine forpliktelser med denne eiendommen, kan i eget navn erverve og utøve eiendom og personlige ikke-eiendomsrettigheter, bære ansvar og være saksøker og saksøkt i retten.Juridiske enheter må ha en uavhengig balanse eller estimat (artikkel 48 i den russiske føderasjonens sivilkode).
Den russiske føderasjonens sivilkode fastsetter det juridiske grunnlaget for økonomisk aktivitet for subjekter i en markedsøkonomi; Den russiske føderasjonens sivilkode tar hensyn til tradisjonene til den innenlandske rettsordenen og moderne verdenserfaring.
Fra Art. 48 i den russiske føderasjonens sivilkode følger at en organisasjon anerkjent som en juridisk enhet må ha fire karakteristiske trekk:
- tilstedeværelsen av separat eiendom;
evnen til å oppfylle forpliktelser med ens egen eiendom;
evnen til å handle i eiendomstransaksjoner på egne vegne;
muligheten til å fremme et krav og opptre som saksøkt i retten eller voldgiftsretten.
a) bransjetilknytning;
b) størrelser;
c) graden av spesialisering og omfanget av produksjon av lignende produkter;
d) metoder for organisering av produksjon og graden av mekanisering og automatisering;
e) organisatoriske og juridiske former.
Følgende er egenskapene til en bedrift:
| Skilt | Kjennetegn ved bedriften |
| Arten av forbrukte råvarer | Gruvedrift og produksjonsbedrifter |
| Formål med ferdige produkter | Produksjonsmidler og forbruksvarer |
| Teknologisk fellestrekk | Med en kontinuerlig (eller diskret) produksjonsprosess |
| Åpningstider hele året | Action året rundt (eller sesongbasert). |
| Bedriftsstørrelse | Stor Middels Liten |
| Grad av spesialisering og omfang av produksjon av lignende produkter | Spesialisert
Diversifisert Kombinert |
| Metoder for organisering av produksjonsprosessen | In-line metode Batch metode Enhetsmetode |
| Hovedaktivitet | Industri, handel, transport, investeringer, etc. |
| Økonomisk mål | Kommersiell Ikke-kommersiell |
Den russiske føderasjonens sivilkode klassifiserer juridiske enheter i tre hovedrettslige former.
- Om rettighetene til stiftere (deltakere) i forhold til juridiske personer eller deres eiendom. Avhengig av hvilke rettigheter stifterne (deltakerne) beholder i forhold til juridiske personer eller deres eiendom, er juridiske personer delt inn i tre grupper:
- juridiske enheter som deres deltakere har rettigheter til forpliktelser (forretningspartnerskap og samfunn, produksjons- og forbrukerkooperativer)
- juridiske personer hvis eiendom deres grunnleggere (deltakere) har eiendomsrett (reelle rettigheter) (statlige og kommunale virksomheter)
juridiske enheter som deres deltakere (grunnleggere) ikke kan ha noen eiendomsrett til (verken reelle eller obligatoriske) (offentlige og religiøse organisasjoner, veldedige og andre stiftelser, foreninger, fagforeninger)
- Til høyre økonomisk aktivitet juridiske personer. Avhengig av formålet med deres aktivitet, er juridiske enheter delt inn i to kategorier:
- kommersielle
non-profit
Non-profit juridiske enheter er de som ikke har som mål å tjene penger på sin virksomhet.
- Om den organisatoriske og juridiske formen. I samsvar med den russiske føderasjonens sivile kode kan juridiske enheter som er kommersielle organisasjoner klassifiseres i henhold til deres organisatoriske og juridiske form som følger:
- a) forretningspartnerskap:
- generelle partnerskap
Kommandittselskap (kommandittselskap)
- b) forretningsenheter:
- begrenset ansvar
med tilleggsansvar
felles lager (åpne og lukkede typer)
- c) enhetlige foretak:
- om retten til økonomisk styring
med rett til operativ ledelse
- d) produksjonskooperativer (arteller)
Essensen og funksjonene til juridiske enheters organisatoriske og juridiske forretningsformer
Alle organisatoriske og juridiske former for virksomheter kan skjematisk avbildes som følger (fig. 1).Kommersielle organisasjoner kan opprettes i følgende former:
- forretningspartnerskap og samfunn.
Forskjellen mellom forretningspartnerskap og selskaper er at partnerskap er sammenslutninger av personer, og selskaper er sammenslutninger av kapital.
EN) generelt partnerskap. Dette er et partnerskap, hvis deltakere (ledsager) i samsvar med avtalen som er inngått mellom dem, er engasjert i gründervirksomhet på vegne av partnerskapet og er ansvarlige for dets forpliktelser med eiendommen som tilhører dem. Hver deltaker i et generelt partnerskap har én stemme, med mindre den konstituerende avtalen gir en annen prosedyre for å bestemme antall stemmer til deltakerne. For å gjennomføre en transaksjon kreves samtykke fra alle deltakere i det generelle partnerskapet. En person kan kun være medlem av ett ansvarlig selskap. Overskuddet deles ut i forhold til deres andeler i aksjekapitalen. Et ansvarlig selskap likvideres bare i tilfeller der: én deltaker forblir i interessentskapet eller når dets sammensetning endres.
b) kommandittselskap (kommandittselskap). Dette
partnerskapet består av to grupper: generelle partnere og investorer (kommandister), som gir bidrag til eiendommen til partnerskapet,
men er ikke ansvarlig for sin gjeld, men bærer bare risikoen
tap (tap av deres bidrag til eiendommen til partnerskapet), de deltar ikke i virksomheten og ledelsen av partnerskapet. Befalingsmenn har rett til å få inntekt på innbetalt bidrag.
Et kommandittselskap opprettes på grunnlag av et stiftelsesdokument undertegnet av alle deltakere. Etter å ha bidratt med en andel til aksjekapitalen har en partner i interessentskapet rettigheter til:
- motta en del av overskuddet i samsvar med sin andel av aksjekapitalen
gjøre seg kjent med årsrapportene og balansene til partnerskapet
ved slutten av regnskapsåret, trekke deg fra partnerskapet etter å ha mottatt ditt bidrag
overføre din andel eller deler av den til en tredjepart.
Fig.1. Organisatoriske og juridiske former for juridiske enheter.
deltakere i forhold til deres innskudd i aksjekapitalen.
Forretningsbedrifter kan opprettes i følgende former:
EN) aksjeselskap. Dette er en kommersiell organisasjon, hvis autoriserte kapital er delt inn i et visst antall aksjer, som bekrefter de obligatoriske rettighetene til selskapets deltakere (aksjonærer) i forhold til selskapet. Aksjonærene er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser og bærer ikke risikoen for tap knyttet til selskapets virksomhet. Aksjonærer som ikke fullt ut har betalt for aksjene, bærer solidaransvar for selskapets forpliktelser i den grad den ubetalte verdien av aksjene de eier.
Det er to typer aksjeselskaper:
- offentlig selskap. Retten til å foreta en åpen tegning for sine aksjer, aksjonærer kan fremmedgjøre sine aksjer uten samtykke fra andre aksjonærer; det mulige antallet aksjonærer er ikke begrenset. JSC er forpliktet til å årlig publisere en årsrapport, balanse og resultatregnskap.
nedlagt aksjeselskap. Dette er et aksjeselskap, hvis aksjer kun er fordelt mellom dets grunnleggere eller andre forhåndsavtalte kretser av personer, og antallet aksjonærer er begrenset (ikke mer enn 50 personer hvis dette antallet overskrides, CJSC). omdannes til en OJSC.
V ) tilleggsansvarsselskap (ALC). Dets deltakere bærer ytterligere ansvar for selskapets forpliktelser med eiendommen deres.
Produksjonskooperativer (arteller). Dette er frivillige sammenslutninger av borgere (individer) på grunnlag av medlemskap for felles økonomiske aktiviteter - produksjon, foredling, markedsføring av industri-, landbruks- eller andre produkter, utføre annet arbeid, handel, forbrukertjenester, yte ulike tjenester for å tjene penger og dens påfølgende fordeling blant andelsforeningene. Samvirkelagets aktiviteter er basert på medlemmenes direkte personlige arbeidsdeltakelse. Eiendom dannes ved å slå sammen aksjer. I følge vedtekten kan en del av eiendommen disponeres som et udeleligt fond brukt til de formål som er angitt i vedtekten. Medlemmer av kooperativet bærer tilleggsansvar, hvis beløp er fastsatt i charteret. Samvirkeforetakets overskudd fordeles mellom deltakerne i samsvar med deres arbeidsdeltakelse må være minst 5 personer.
Statlige og kommunale virksomheter.
Enhetsforetak– dette er kommersielle organisasjoner som utfører sin virksomhet på grunnlag av en annens eiendom (statlig eller kommunal), tildelt dem av eieren av eiendommen enten med rett til økonomisk forvaltning eller rett til operativ forvaltning.
Eiendommen til et enhetlig foretak er udelelig og kan ikke fordeles på innskudd (aksjer, aksjer), inkludert ansatte i foretaket.
Når et enhetlig foretak opprettes, blir det tildelt eiendom - den autoriserte kapitalen - fra det føderale budsjettet, fra budsjettet til en konstituerende enhet i forbundet eller fra det lokale budsjettet.
Statlige og kommunale foretak kan opprettes med ulikt omfang av rettigheter til å disponere over eiendommen som er overført til dem:
EN) enhetlig virksomhet basert på retten til økonomisk forvaltning av eiendom. Eieren av eiendommen bestemmer opprettelsen av foretaket, bestemmer emnet og målene for dets virksomhet, dets omorganisering og avvikling, utnevner en direktør, utøver kontroll over bruken og sikkerheten til eiendommen, og har også rett til å motta en del av overskuddet fra bruken av denne eiendommen. Rettighetene til et foretak til å disponere eiendom er begrenset: det har ikke rett til å: selge, lease, pantsette eller bidra med sin faste eiendom som et bidrag til den autoriserte kapitalen til forretningsselskaper og partnerskap uten samtykke fra eieren.
b) enhetlige virksomheter er basert på retten til operativ eiendomsforvaltning. Dette foretaket kan dannes ved beslutning fra regjeringen i Den russiske føderasjonen på grunnlag av føderal eiendom. Dens charter er godkjent av regjeringen i den russiske føderasjonen. Den russiske føderasjonen bærer ytterligere ansvar for forpliktelsene til et statseid foretak hvis eiendommen er utilstrekkelig.
Den russiske føderasjonens regjering har rett til å beslaglegge eiendommen som er tildelt den fra et statseid anlegg uten dens samtykke (hvis den viser seg å være overflødig eller brukes til andre formål). Selskapet selger produktene sine uavhengig til priser fastsatt av regjeringen i den russiske føderasjonen. Foretaket avvikles ved beslutning fra regjeringen i Den russiske føderasjonen.
Ideelle organisasjoner kan opprettes i følgende former:
- forbrukersamvirke
- offentlige og religiøse organisasjoner (foreninger)
Deltakere (grunnleggere) av offentlige og religiøse organisasjoner har ingen eiendomsrett i forhold til de juridiske enhetene de oppretter.
- Midler
For å styrke kontrollen over fondets virksomhet må det opprettes et forstanderskap. Beslutningen om å avvikle fondet tas av retten.
- Institusjoner
- Sammenslutninger av juridiske personer (foreninger og fagforeninger)
Medlemmer av foreningen (forbundet) har rett:
- bruke tjenestene deres gratis;
etter eget forgodtbefinnende melde seg ut av foreningen (forbundet) ved utgangen av regnskapsåret, i dette tilfellet bærer han ikke tilleggsansvar for foreningens (forbundets) forpliktelser i forhold til sitt bidrag i 2 år fra datoen for uttak.
Sammenslutninger av juridiske personer.
I henhold til Civil Code (artikkel 121) kan kommersielle organisasjoner opprette ideelle foreninger (foreninger, fagforeninger) for å koordinere deres forretningsaktiviteter.
Foretaksforeninger inkluderer:
- foreninger
bekymringer
konsortier
tverrsektorielle og regionale fagforeninger
finans- og industrikonsern
beholdning, etc.
Holder er et aksjeselskap som bruker sin kapital til å kjøpe aksjer i andre selskaper. Eiendelene til beholdningen omfatter kontrollerende eierandeler i datterselskaper, som ikke kan eie aksjer i selve holdingselskapet.
Holdingsystemer inkluderer et morselskap, datterselskaper og barnebarnsselskaper. Morselskapet forvalter faktisk eiendommen til sine datterselskaper. Dette fører til konsentrasjon av kapital, letter løsningen av store finansielle og økonomiske problemer, og sikrer sammenhengen i handlingene til mange sammenkoblede selskaper.
De viktigste fordelene med et holdingselskap er at de kjemper mot konkurrenter med sin enhet og konsolidering av innsatsen.
Positive sider ved bedriftens aktiviteter:
- evnen til å dra nytte av økt salg og produksjon;
muligheten til å oppnå høy effektivitet i internasjonale kapitalstrømmer;
evne til å avskrive negativ innvirkning stater til bedrifter.
Finansielle og industrielle grupper (FIG).
I Russland begynte FIGs å bli dannet på grunnlag av presidentdekretet "Om opprettelsen av FIGs og prosedyren for deres opprettelse" datert 5. desember 1993. Dekretet ga 3 muligheter for deres dannelse:
- basert på en avtalefestet sammenslutning av private virksomheter
etter vedtak av regjeringen med deltagelse av statlige virksomheter
i henhold til mellomstatlige avtaler
- tiltrekke investeringer;
gjenoppretting av samarbeids- og teknologiske bånd mellom gründere;
øke produksjonseffektiviteten.
- Kjernen i gruppen er vanligvis et finansselskap (bank, Sberbank, forsikringsselskap);
Noen ganger er FIG basert på strukturen til et handelshus;
Deltakelsen fra industridelen, som består av virksomheter fra ulike bransjer, spiller en viktig rolle.
- organisk interaksjon av finansiell og industriell kapital;
enhetlig prispolitikk;
utvikling av produksjonssamarbeidsprosessen.
- bransjeorganisasjoner
industrielle organisasjoner
finansinstitusjoner
Næringsforeninger er grupper av uavhengige selskaper forbundet med felles mål. Et karakteristisk trekk er at deltakelse i ett forbund ikke utelukker deltakelse i andre aktiviteter. Individuelle firmaer som inngår i en gründerforening er forskjellige i størrelse og rollen de utfører i fagforeningen.
Karakteristiske trekk ved nettverksgründerforeninger:
- sammenveving av forbindelser som eksisterer mellom leverandører, kjøpere og produsenter;
langsiktige relasjoner mellom deltakende organisasjoner, der hver av dem opptrer som både uavhengige og ledende.
Bedriftsforeninger er oftest opprettet av selskaper som driver med lignende aktiviteter.
En uavhengig type gründerforening er sammenslutning av flere fagforeninger gjennom felles investeringer (også på delt basis). Slike allianser har sterkere bånd, siden de er basert på gjensidige investeringer. Partnere bidrar i form av midler, teknologier, kunnskap, personell og spesialister.
Deltakere i fagforeninger basert på aksjeinvesteringer beholder fullstendig uavhengighet når det gjelder å administrere sine saker, fastsette strategi og distribuere overskudd. De fleste fagforeningene basert på egenkapitalinvesteringer er opprettet for å drive felles forskning, utveksling av teknologier og samarbeid om produksjon av nye varer.
Konseptet med å reformere bedrifter under markedsforhold.
For øyeblikket, i forbindelse med overgangen til en markedsøkonomi, står russiske bedrifter overfor følgende problemer som hindrer deres effektive funksjon.
- ineffektivitet av styringssystemet forårsaket av en rekke faktorer:
- bedrifter har ikke en driftsstrategi, som et resultat av at fokuset er på kortsiktige resultater, til skade for mellom- og langsiktige;
- bedriftsledelse og markedsavdelinger er ikke alltid tilstrekkelig informert om markedsforhold;
kvalifikasjonsnivået til ledere og ansatte er ganske lavt, det er ingen arbeidsmotivasjon arbeidere, prestisjen til arbeidere og ingeniøryrker faller;
osv.............
Reformerende organisasjoner
En av de betydelige begrensningene som må tas i betraktning moderne leder, - umuligheten av organisasjonens eksistens (langsiktig og effektiv) uten endringer. Reform kan gjennomføres på to måter: langsomme evolusjonære endringer og dynamiske, brå og kort tid revolusjonerende endringer.
For mange organisasjoner er prosessen med langsomme evolusjonære endringer umulig på grunn av mangel på ressurser (økonomisk, tid og interessert ledelse). Derfor, for å gjenopprette ytelsen til mange bedrifter, kan bare metoden for revolusjonerende, paradigmatiske endringer brukes - reformere organisasjonen som helhet (organisasjonsstruktur, teknologisk grunnlag, personell).
Den nåværende situasjonen til en rekke post-sovjetiske bedrifter er også komplisert av en rekke sosiale og personellmessige aspekter:
- i mange virksomheter er det de ansatte selv som er eiere, og det er nå opp til dem om virksomheten skal drives;
- de fleste av de store foretakene er bydannende og kan ikke avvikles av sosiale årsaker;
- for mange regioner er sannsynligheten for å tiltrekke seg annet personell svært lav (på grunn av uattraktivheten til bedriften, regionen, økonomiske forhold);
- På grunn av sine faglige egenskaper har en ganske stor del av personalet ingen sjanse til å finne en annen jobb, og derfor er jobb i den nåværende bedriften dens eneste mulighet.
Derfor er spørsmålet om å gjennomføre omorganiseringer ved de fleste russiske virksomheter spesielt akutt.
Omorganiseringsstrategier og -teknikker
Omorganisering kan utføres i forskjellige strategier, som påvirker fire mulige aktivitetsområder for bedriften (strategier er rangert etter grad av kompleksitet og kostnad, både i tid og økonomisk):
- endring i omfanget av operasjonelle aktiviteter;
- endring i aktivitetsområder (strukturelle endringer);
- omorganisering av hele virksomheten (organisasjonsstruktur);
- globale organisatoriske endringer (inkludert miljøet).
La oss vurdere hvilke metoder som kan brukes når du gjennomfører omorganiseringer. Tvunget metode.
Innebærer bruk av makt for å overvinne motstand fra personell. Dette er en kostbar og sosialt uønsket prosess, men gir fordeler i strategisk responstid. Det brukes i forhold med akutt tidsmangel og bare i tilfeller der motstandens natur er tydelig og åpenbar manifestasjon av kraft ikke er nødvendig.
De største vanskelighetene med å bruke denne metoden er
- fraværet før starten av endringsprosessen av en base som ville sikre implementeringen (risikoen for innovasjonssvikt er ekstremt høy);
- manglende evne til å forutse kildene og styrken til motstand (forvirring oppstår, kostnadene øker, forsinkelser oppstår. Endring er dømt til å mislykkes fra starten av);
- unnlatelse av å adressere grunnårsaken til motstand;
- for tidlige strukturelle endringer (hastigheten av endring avtar);
- ignorere instruksjoner for implementering av endringer (endringer saboteres);
- manglende forståelse for behovet for å forbedre kompetansen og skape nytt styringspotensial (endringer ofres for dagens produksjonsproblemer, kvaliteten på strategiske beslutninger synker).
For å øke effektiviteten av tvungen endring, er det nødvendig (i det minste med tilbakevirkende kraft) å analysere stemningen til personalet og identifisere potensielle kilder til motstand eller omvendt støtte.
Metode for adaptive endringer.
I denne tilnærmingen skjer strategisk endring gjennom gradvise, små endringer over en lang periode. Prosessen ledes ikke av toppledelsen, men av en spesiallaget prosjektgruppe. Til enhver tid vil motstanden, selv om den er svak, fortsatt være der. Konflikter løses gjennom kompromisser, avtaler og endringer i lederskap. Denne metoden gjør det mulig å gjennomføre endringer i forhold der tilhengere av endring ikke har administrativ makt, men det er en sterk motivasjon for å innføre innovasjoner, og en hensiktsmessig tankegang er dannet. Metoden er nyttig i tilstanden til det ytre miljøet når fare (trender) eller gunstige muligheter er lett å forutse, og det derfor ikke haster noe særlig med å iverksette tiltak. Ved akutte hendelser i ytre miljø metoden er kanskje ikke effektiv. Krisehåndtering.
Metoden kan brukes i en situasjon der forvaltningen er i en krisesituasjon, for eksempel truer endringer i det ytre miljø dens eksistens og den kommer i et sterkt tidspress. Når en så tydelig krise oppstår, viker motstand vanligvis for støtte. I denne situasjonen er ikke toppledelsens første oppgave å bekjempe motstand, men å iverksette tiltak for å forhindre panikk. De første tegnene på en vei ut av krisen er bevist ved gjenopptakelsen av motstanden.
For å forhindre panikk i en situasjon der en krise er overhengende, kan ledere som anerkjenner dette før andre ta følgende handlinger:
- prøv å overbevise om krisens uunngåelse og ta forebyggende tiltak;
- ikke "heng deg opp" på krisens uunngåelse, forbered deg på rollen som "redningsmann" når krisen kommer;
- før den virkelige krisen, skap en kunstig en ved å finne opp en "ytre fiende" som truer administrasjonens eksistens: oppførselen til initiativtakeren til en kunstig krise er risikabel og kan ha alvorlige etiske konsekvenser, fordi en kunstig skapt krise kanskje ikke snur til en ekte. Denne metoden reduserer motstanden betydelig og skaper støtte for beslutninger, noe som øker sjansene for en vellykket utgang fra en reell krisesituasjon.
Motstandskontroll (trekkspillmetode).
Hvis tvangs- og adaptive metoder er ekstreme tiltak for endring, så er denne metoden middels og kan implementeres innenfor en tidsramme diktert av utviklingen av hendelser i det ytre miljøet. Varigheten av endringsprosessen må ta hensyn til tilgjengelig tid. Ettersom det haster, nærmer denne metoden seg tvang, og etter hvert som det haster, nærmer den seg en adaptiv metode for å implementere endring. Tilpasningsevnen til endringsprosessen erverves gjennom bruk av en trinnvis tilnærming: planprosessen er delt inn i stadier som kulminerer i gjennomføringen av et spesifikt implementeringsprogram.
Når du bruker denne tilnærmingen, kontrolleres motstanden minimalt gjennom en utviklet "avfyringsrampe" - den første enheten som er involvert i endringen. Deretter blir flere og flere nye typer motivasjon konsekvent brukt, inkludert og forsterker endringene som faktisk demonstreres av ansatte. Videre, under planleggingen, utvikles selve implementeringsprosessen, under hensyntagen til mulige alternativer for utviklingen av situasjonen.
Metoden er effektiv dersom spontane fenomener i det ytre miljø ikke isoleres, men gjentas, og forvaltningen trenger å skape et permanent styringspotensial av strategisk karakter for å reagere på endringer. Ulemper ved metoden: betydelig kompleksitet, konstant oppmerksomhet fra toppledelsen, behovet for å kunne planlegge handlinger i vanskelige situasjoner som er vanskelige å forutse. La oss sammenligne de beskrevne metodene:
Metode
Vilkår
applikasjoner
Fordeler
Feil
Tvunget
Stort haster
Endringshastighet
Stor motstand
Adaptiv
Lite haster
Svak motstand
Langsomhet
Krise
Eksistensiell trussel
Svak motstand
Alvorlig tidspress Fare for svikt
Motstandskontroll
Middels haster
Svak motstand
Passer til øyeblikket
Kompleksitet
Upassende og utidig bruk av omorganiseringsmetoder kan føre til at strategisk viktige organisasjonsinnovasjoner mislykkes. Derfor må ledelsen i en organisasjon ha et verktøy for å vurdere situasjonen tilstrekkelig og velge de beste alternativene for å implementere organisatoriske innovasjoner i styringssystemet. I dette tilfellet bør to hovedparametre tas i betraktning:
- tidshorisont (graden av hastende organisasjonsinnovasjoner, tilgjengelig tidsressurs for vellykket implementering);
- faglig, psykologisk, teknisk beredskap av personell for strategisk viktige endringer i denne organisasjonen.
For å vurdere tidshorisonten kreves det kvalifiserte prognoser for utviklingen av situasjonen i og rundt organisasjonen.
Når du vurderer graden av beredskap til en organisasjon til å mestre nye ledelsesteknologier, er det nødvendig å diagnostisere egenskapene til organisasjonskulturen, den sosiopsykologiske statusen til personell og deres tekniske utstyr.
Stadier av omorganisering
Trinn 1. Skape et bilde av den "ønskede fremtiden"
- hva organisasjonen skal strebe etter. Det er viktig å kombinere dannelsen av dette bildet med organiseringen av den såkalte "lanseringsrampen". Innenfor rammen er det tilrådelig å begynne å danne en omfattende analytisk gruppe som en av de første ledergrupper i stand til å gi kvalifiserte prognoser for utviklingen av situasjonen i og rundt organisasjonen, ha evnen til å akkumulere og raskt behandle nødvendig informasjon for påliteligheten av konklusjonene.
Det analytiske teamet bør:
- diagnostisere situasjonen i og rundt organisasjonen;
- utvikle et opplegg for å overvinne mulig motstand;
- velg riktig metode;
- identifisere og mobilisere alle som er villige og i stand til å delta i forberedelsen av omorganiseringen;
- skape en atmosfære av støtte fra andre ansatte og spesielt ledelsen;
- organisere bistand fra eksterne konsulenter.
Trinn 2. Planlegging av omorganiseringsprosessen
. Det er nødvendig å vise måter for overgang fra dagens situasjon til "ønsket fremtid".
Som en del av denne fasen bør følgende skje:
- omfordeling av prioriteringer i organisasjonens aktiviteter (identifikasjon av hovedprosesser og hjelpeprosesser som sikrer effektiv fungering, utvikling av strategier for å oppnå effektiv fungering, utvikling av personalprogrammer for å sikre omorganisering);
- styre administrasjonens aktiviteter for å løse prioriterte problemer (strategisk kontroll over fremtiden, og ikke over tidligere aktiviteter);
- dannelse av et omorganiseringsprogram.
Trinn 3. Begynnelsen på endring . Det er tilrådelig å konsolidere begynnelsen av organisatoriske endringer, for eksempel ved å opprette et eksperimentelt nettsted. Det viktigste er å skape et konkurransedyktig miljø for selskapets personell. Konkurranse vil gi mulighet til å identifisere ansatte som er i stand til å delta i omorganiseringen i en aktiv stilling, utviklere, ledere, arrangører mv. Ledelsen må ha betydelig oppmerksomhet på å beskytte strategiske endringsprosesser mot konflikter med aktuelle saker. For å gjøre dette trenger du:
- klart dele ansvaret for å opprettholde drift og omorganisering;
- finansiere implementeringen av endringer separat fra finansieringen av den reproduktive delen av organisasjonens arbeid;
- utvikle et fleksibelt insentivsystem og belønne for vellykket arbeid på strategisk viktige områder.
Trinn 4. Omorganiseringsstøtte . Behovet for å inkludere et økende antall forskjellig personell i omorganiseringen. Det er viktig å utvide omorganiseringen så mye som mulig, og for dette bør du:
- organisere opplæring av personalet;
- involvere eksperter i beslutningstaking;
- kontinuerlig informere alle interesserte parter;
- kontrollere kompatibiliteten til oppgaver med det profesjonelle nivået til utøvere;
- gi ledere mulighet til å påvirke beslutningsprosessen i spørsmål knyttet til deres direkte aktiviteter.
Trinn 5. Mobilisering
. Overgangen fra aktiv gjennomføring til naturlig omorganisering. Alt personell mobiliseres til å jobbe på en ny måte. Hvis det er noen "opposisjonister" igjen, er de som regel mellomledere. Et personalprogram som for eksempel en konkurranse om å fylle stillinger kan fremskynde deres inkludering eller utmelding fra bedriften. Det er viktig for alle konkurransekandidater å få mulighet til å presentere alternative prosjekter som allerede er bestemt av omorganiseringsprogrammet.
Etappe 6. Oppdater
. Organisasjonen når sine mål og lever i samsvar med sin uttalte visjon.
Når man står overfor behovet for å gjøre endringer, bør man derfor ta hensyn til situasjonen i organisasjonen, tidspunktet for endring og personellets egenskaper. Basert på disse dataene er det nødvendig å velge endringsmetoden som vil være tilstrekkelig for den nåværende situasjonen og planlegge endringsstadiene, involvere så mye effektivt personell som mulig.