Å sikre den progressive utviklingen av samfunnet er umulig uten effektiv styring av de sosioøkonomiske prosessene og fenomenene som forekommer i det.
Ledelse i sosiale systemer er alltid dobbel i naturen. På den ene siden er det en funksjon av selve produksjonsprosessen og består i å koordinere aktivitetene til mennesker i tid og rom i et spesifikt økonomisk, sosialt, juridisk, politisk og teknologisk miljø. Dette organisatorisk og teknisk kontrollsiden. På den annen side er ledelse en funksjon av eierskap til produksjonsmidlene, siden organiseringen av felles arbeidsaktivitet utføres av eieren av disse midlene eller, på hans vegne, av profesjonelle ledere - ledere. Og dette sosioøkonomisk ledelsens side, som består av en bevisst, systematisk og målrettet påvirkning fra subjekter, styrende organer på mennesker og økonomiske objekter for å styre deres handlinger og oppnå ønskede resultater i endrede miljøforhold.
Som kjernen i sosial utvikling, er en moderne bedrift et sosioøkonomisk system med en ganske kompleks produksjons-, teknologisk og organisatorisk struktur. Dette systemet er preget av et sett av relasjoner med det ytre miljø. Åpenbart, med denne tilnærmingen til bedriften, for dens vellykkede eksistens, er konstant interaksjon med det ytre miljø nødvendig, uttrykt i den konsekvente kvitteringen økonomiske ressurser, produksjon av produkter og overføre dem igjen til det ytre miljø, dvs. til forbrukerne. Brudd eller oppsigelse av minst en av disse prosessene kan føre til konkurs og død av foretaket, og balansen mellom dem er det viktigste for dens effektive funksjon. Dette krever konstant planlegging, koordinering og kontroll av fremdriften i de økonomiske relasjonene til bedriften med det omgivende ytre miljøet. det ytre miljøet.
I tillegg er det moderne eksterne forretningsmiljøet, i tillegg til den høye endringshastigheten, preget av ustabilitet, noe som øker sannsynligheten for plutselige strategiske endringer og deres uforutsigbarhet. Dette krevde at toppledelsen i virksomheter raskt behersket tilstrekkelige styringsmetoder og prosedyrer for å sikre at de effektivt oppnår langsiktige mål basert på opprettholdelse av konkurransefortrinn og passende respons på miljøusikkerhet. Følgelig var den andre årsaken til fremveksten av strategisk ledelse behovet for å skille mellom den nåværende (operative) styringen av organisasjonens produksjonsaktiviteter og ledelse utført på høyeste nivå, som var forårsaket av økt usikkerhet i det ytre miljø og krevde en overgang til en ny modell for å styre utviklingen av forretningsstrukturer i et stadig skiftende markedsmiljø.
Til slutt ga interne og eksterne endringer i miljøet opphav til nye, mer komplekse problemer, hvorav mange var vanskelige å løse basert på erfaringene fra første halvdel av 1900-tallet. Mangfold av oppgaver, sammen med utvidelse av det geografiske aktivitetsområdet nasjonale økonomier førte til ytterligere komplikasjoner ledelsesproblemer. Dette var en annen grunn til å bestemme relevansen av fremveksten av strategisk ledelse.
Dermed gjorde syntesen av ulike tilnærminger til ledelse det mulig å danne seg i andre halvdel av det 20. århundre. en ny retning i ledelsen av en organisasjon er strategisk ledelse (heretter brukes «strategisk ledelse» og «strategisk ledelse» som synonymer).
Det skal sies at hvis mobiliteten til miljøet i den vestlige økonomien bestemmes av stadig skiftende forbrukernes etterspørsel etter varer og tjenester, noe som dikterer endringer i andre miljøfaktorer: teknologi, kommunikasjon, sosiale relasjoner osv., så i Russland forklares mobiliteten av overgangen til det innenlandske økonomimarkedet og, som en konsekvens, ustabiliteten i den sosiopolitiske sfæren.
Metodene og formene for langsiktig og nåværende planlegging som eksisterte i sovjettiden, basert på økonomiske prognoser som bestemmer produksjonsutviklingstrender, var ikke i stand til å sikre bærekraftig utvikling av bedriften i moderne forhold. Disse metodene var ganske effektive i en periode med relativt konstante økonomiske mål, hovedsakelig bestående av å øke produksjonsvolumet og mette markedet med varer og tjenester, i et stabilt ytre miljø.
For eksempel, i Russlands administrative kommandoøkonomi, ble essensen av planlagt arbeid redusert til søket etter effektive måter å utføre strengt regulerte oppgaver på under forholdene med ganske nøyaktig forutsagte endringer i det ytre miljøet. Denne oppgaven fortsetter også nå med utviklingen av markedsrelasjoner. Men i dag, i mange bransjer, har tilbudet begynt å råde over forbrukernes etterspørsel, som også er i endring. Økende oppmerksomhet rettes mot befolkningens sosiale behov, beskyttelse av forbrukerrettigheter, og problemer med utdanning og miljøbalanse blir også aktuelle. Dette endret radikalt den økonomiske situasjonen i landet, økte mangfoldet og kompleksiteten, noe som nødvendiggjorde reform av det sovjetiske systemet for planlegging og styring.
Som kjent, i Russlands administrative kommandoøkonomi, kom ledelsen til å finne effektive måter å oppfylle regulerte oppgaver under forholdene med ganske nøyaktig forutsagte endringer i det ytre miljøet. I sovjettiden var langsiktig (fem år) og langsiktig (opptil 20 år) planlegging det viktigste verktøyet for å styre den nasjonale økonomien både på makro- og mikronivå.
Under transformasjonen av det russiske økonomiske styringssystemet, som skjedde under overgangen fra en planlagt økonomisk modell til en markedsmodell, så vel som som et resultat av privatiseringen av bedrifter, ble de høyeste styringsstrukturene eliminert. Ledelsen av planleggingsorganer på alle nivåer, som i hovedsak var involvert i å utvikle en langsiktig strategi for den økonomiske utviklingen av landet, forårsaket fremveksten av nye, mer komplekse forvaltningsoppgaver på grunn av dynamikken og usikkerheten i det ytre miljøet. I tillegg kommer en radikal endring av spillereglene i russisk økonomi, d.v.s. selve naturen til miljøet der innenlandske bedrifter måtte operere både i landet og på det utenlandske markedet krevde utvikling av originale, utradisjonelle metoder for planlegging og styring på lang sikt.
Dermed er strategisk ledelse i hovedsak en ledelsesmetode som brukes i møte med fremveksten av nye, mer komplekse oppgaver forårsaket av dynamikken og usikkerheten i den økonomiske situasjonen. Mange av disse problemene er originale, og eksisterende erfaring kan derfor ikke brukes til å løse dem. Allerede nå, ifølge noen data, andelen lignende oppgaver utgjør mer enn halvparten av det totale antall løste lederoppgaver ved virksomheten, og antallet vil øke. Disse problemene domineres av kvalitative (ikke-formaliserbare) egenskaper, slik at de kan løses ved hjelp av tilleggsinformasjon, mottatt direkte fra en person og basert på hans faglige kunnskap og intuisjon. Dette krevde en ukonvensjonell tilnærming til bedriftsledelse.
11. Konsept og innhold i strategisk ledelse
Å skape betingelser for effektiv drift av en bedrift under markedsforhold og sikre kontinuiteten i dens økonomiske utvikling er et av hovedproblemene. Løsningen er basert på mye analytisk arbeid med å skape, implementere og vedlikeholde konkurransefortrinn, som innebærer at bedriften har potensial til å bli bedre (i noen aspekter økonomisk aktivitet) sine konkurrenter. M. Potter identifiserer to hovedkilder til konkurransefortrinn – kostnadsledelse og differensiering, dvs. frigivelse fra et foretak av et produkt eller en tjeneste med unike egenskaper. Faktisk kan kildene deres være et betydelig større antall faktorer: bedriftens høye omdømme, tilstedeværelsen av kvalifisert personell, langsiktige forhold til kunder, utvikling av markedsføringsaktiviteter, etc.
En av faktorene som gjør at selskapet kan opprettholde sin ledende posisjon er utviklingen av FoU. Innovasjonsprosessen lar ham gå videre til realiseringen av konkurransefortrinn av høyere rang, som er bevart lang tid og gi høy fortjeneste. Når det gjelder fordelene med lav rangering forbundet med billig arbeidskraft, tilgjengelighet av kilder til råvarer, etc., er de ikke så stabile, siden de lett kan kopieres av konkurrenter. Med andre ord, hvis det er klare konkurransefortrinn (billige råvarer, visse teknologier, spesifikke leverandører), er det en mulighet for at konkurrenter vil prøve å frata bedriften disse fordelene.
Det følger av dette at konkurransefortrinn ikke er noe gitt en gang for alle: de dannes og opprettholdes kun gjennom konstant forbedring på alle aktivitetsområder, som er en arbeidskrevende og som regel kostbar prosess. Det er ekstremt viktig for en bedrift å forstå og korrekt vurdere sine konkurransefortrinn. Det var dette øyeblikket som bestemte den stadig økende rollen til den strategiske tilnærmingen til ledelse. Da kan vi si, med strategisk ledelse- dette er aktivitetsområdet til den eksterne ledelsen av bedriften, hvis hovedansvar er å bestemme de foretrukne retningene og banene for utviklingen, sette mål, allokere ressurser og alt som gir bedriften et konkurransefortrinn.
Det skal bemerkes at det for øyeblikket ikke er noen enkelt definisjon av konseptet strategisk ledelse. Det er en rekke definisjoner av strategisk ledelse, som fokuserer på dens ulike aspekter og funksjoner: enten som et aktivitetsfelt, eller som en prosess, eller som et område med vitenskapelig kunnskap. For eksempel er strategisk ledelse en type, felt av ledelsesaktivitet, som består i implementering av utvalgte langsiktige mål gjennom implementering av endringer i organisasjonen; eller disse to definisjonene: 1) strategisk ledelse er prosessen der en virksomhet samhandler med omgivelsene; 2) strategisk ledelse er et felt av vitenskapelig kunnskap som studerer teknikker og verktøy, metodikk for å ta strategiske beslutninger og metoder for praktisk implementering av denne kunnskapen. I. Ansoff definerer i sitt arbeid «Strategic Management» innholdet i dette konseptet som aktiviteter knyttet til «å sette mål og mål for organisasjonen og opprettholde en rekke relasjoner mellom organisasjonen og miljøet som gjør at den kan nå sine mål, samsvarer med til dens interne evner og la den forbli mottakelig for eksterne krav."
21. Modelleringsalternativer for bedriftens strategiske tilstand
Den strategiske stabiliteten og operasjonelle effektiviteten til en bedrift bestemmes av utviklingen av tre hovedkomponenter som kjennetegner arbeidet. De tre hjørnesteinene i en organisasjons aktiviteter - økonomiske, organisatoriske og politiske komponenter - danner grunnlaget som virksomhetsledelsen er bygget på.
Disse tre aspektene ved den strategiske tilstanden til en bedrift er komplementære, og for å konkludere med at den er stabil, er det ikke nok med en god posisjon i bare én eller to posisjoner: en balansert utvikling av alle aspekter er nødvendig.
Modellen for den strategiske tilstanden til et foretak kan vises grafisk i form av en kube, hvis toppunkter representerer visse grenseverdier og ren form praktisk talt kan ikke være en vurdering av foretakets strategiske tilstand. Derfor ligger punktet med koordinater (x,y,z), som bestemmer den strategiske tilstanden til virksomheten, inne i kuben (fig. 5.1).
Figur 5.1. Strategisk kube
Fra fig. 5.1 er det klart at toppunktene til kuben A, B, C, D, G, H og F karakteriserer ulike (ultimate) strategiske tilstander i virksomheten. Beskrivelsene deres er som følger:
1. Strategi A når det organisatoriske aspektet dominerer ved virksomheten til skade for de to andre. Som et resultat vil organisasjonen komme til en tilstand som kan kalles "snurrende byråkrati", mens all virksomhet er strengt regulert, prioriteres pågående arbeid til skade for det endelige resultatet.
2. Strategi C når det politiske aspektet dominerer og virksomheten står overfor det som kan kalles "uforutsette koalisjoner", som er preget av søking og dannelse av interessegrupper basert på opportunistiske forespørsler.
3. Strategi G, når det økonomiske aspektet dominerer og organisasjonen leter etter en vei som fører til rasjonelle beslutninger og mål. Denne saken kan kalles "rasjonelt system".
4. Strategi B, når det politiske aspektet i kombinasjon med det organisatoriske karakteriserer en stat kalt "autoritær organisasjon". Samtidig settes de personlige målene til enkeltmennesker på første plass, og all innsats fra virksomheten er rettet mot å nå dem.
5. Strategi D, når politiske og økonomiske aspekter foretrekkes. Denne tilstanden kan kalles "konstant bevegelse", som er preget av betydelig ustabilitet på grunn av mangelen på en organisatorisk komponent som er nødvendig for å oppsummere oppnådde resultater og gjennomføre målrettede aktiviteter.
6. Strategi H, når det organisatoriske aspektet dukker opp i kombinasjon med det økonomiske, så står vi overfor det såkalte "blindmekanisme". Dette navnet reflekterer fraværet av menneskelige, sosiale og politiske faktorer i prosessen med strategiformulering. Vi snakker om en godt regulert rasjonell mekanisme som bruker fullstendig informasjon om konsekvensene av enhver handling, om det ytre miljøet til bedriften og om de interne egenskapene til dette miljøet. Her legges det kun vekt på målene og det økonomiske aspektet av strategien, som er basert på et system av regler og prosedyrer som hjelper implementeringen.
7. Strategi O når mangelen på politiske, økonomiske og organisatoriske aspekter fører til fremveksten av "uorganisk system", fullstendig blottet for liv og ute av stand til å handle eller til og med reagere på påvirkningen fra det ytre miljøet. Vi snakker om en virksomhet som verken har midler eller lyst til å utføre noen oppgaver.
8. Strategi F, når den samtidige vurderingen av økonomiske, politiske og organisatoriske aspekter gjennomføres, noe som fører til en stat kalt "strategisk balanse". Denne kombinasjonen er veldig ønskelig, siden harmonien mellom disse tre aspektene oppnås. Imidlertid er denne likevekten bare relativt stabil, siden en endring generell situasjon kan forårsake endringer i de økonomiske, politiske og organisatoriske aspektene ved den strategiske tilstanden til foretaket.
Dermed lar den strategiske kuben og finne koordinatene til punktet som tilsvarer bedriftens tilstand oss forstå den virkelige tilstanden i organisasjonen, fremheve flaskehalser og problemer, hvis løsning vil sikre dens progressive utvikling.
22. Mekanisme for å vurdere bedriftens strategiske tilstand
For å vurdere den kvalitative tilstanden til organisasjonen, brukes mekanismen for dens selvdiagnose, som kan presenteres i tabellform (tabell 5.1).
Fra tabell 5.1 er det klart at ved å vurdere de økonomiske, politiske og organisatoriske aspektene med de kvalitative verdiene "Viktig" og "Svak", er det mulig å fastslå i hvilken tilstand selskapet befinner seg, som er det første trinnet. mot utvikling og implementering av en korrigerende strategi som kan rette opp tidligere feil og endre situasjonen til det bedre.
Mekanismen for kvantitativ vurdering av den strategiske tilstanden til en bedrift er også ganske enkel. Dens essens ligger i det faktum at analytikeren som utfører forskningen genererer en presis liste med for eksempel ti spørsmål for hvert av de tre aspektene som vurderes. Ved å vurdere ekspertenes svar på disse spørsmålene i punkter (ja - 1, nei - 0), finner han summen deres. Hvis summen av poeng mottatt for svar på spørsmål knyttet til ett av aspektene er lik eller større enn 5, så er dette aspektet tillagt avgjørende betydning ved utforming av bedriftsstrategien; hvis summen av poeng er mindre enn 5, så er verdien svak.
Tabell 5.1.
Relatert informasjon.
Det antas at tre stadier kan skilles i utviklingen av ledelsen.
Sent XIXårhundre - 1920. I denne perioden var etterspørselen etter de fleste typer produkter stabil og forutsigbar. Dette garanterte stabiliteten i produksjonen av et konstant utvalg av produkter. Kontrollmodellen for ledelse regjerte, og krevde streng overholdelse av standarder og regler og vektlegger kontinuerlig kontroll teknologiske prosesser salg, forsyninger, forebygging av feil.
1920 – 1970. Ustabiliteten begynte å vokse i økonomien, men fremtiden var fortsatt forutsigbar basert på ekstrapoleringsmetoder, statistiske og matematiske modeller. Det er dannet en planlagt styringsmodell som tar sikte på å implementere langsiktige og nåværende planer og gi rom for å korrigere dem under hensyntagen til endrede situasjoner.
Siden 1970-tallet begynte en periode med ustabilitet i markedsmiljøet på grunn av det økonomiske livets uforutsigbarhet. Svaret på denne situasjonen var fremveksten av strategisk ledelse (et begrep som ble laget på begynnelsen av 1960- og 1970-tallet for å betegne forskjellen mellom ledelse på bedriftsnivå, utført på de gamle måtene, og ledelse på bedriftsnivå).
Fremveksten av strategisk ledelse i Russland er forårsaket av objektive grunner som følge av endringer i virksomhetens driftsmiljø. Dette skyldes en rekke faktorer.
Første gruppe Slike faktorer bestemmes av globale trender i utviklingen av en markedsøkonomi. bred tilgjengelighet moderne teknologier; endre rollen til menneskelige ressurser; økt konkurranse om ressurser; akselererende endringer i miljø.
Andre gruppe faktorer stammer fra de transformasjonene i det økonomiske styringssystemet i Russland som skjedde under overgangen til en markedsøkonomisk modell og masseprivatiseringen av bedrifter i nesten alle bransjer.
Tredje gruppe faktorer knyttet til fremveksten av et stort antall økonomiske strukturer ulike former eiendom, da en masse arbeidere som ikke var forberedt på profesjonelle ledelsesaktiviteter, gikk inn i entreprenørskapsfeltet, som forhåndsbestemte behovet for akselerert assimilering av sistnevnte av teorien og praksisen for strategisk ledelse.
Fjerde gruppe faktorer, som også er av rent russisk karakter, bestemmes av den generelle sosioøkonomiske situasjonen som utviklet seg i overgangsperioden fra plan- til markedsøkonomi. Denne situasjonen er preget av en nedgang i produksjonen, smertefull strukturell omstrukturering av økonomien, massive manglende betalinger, inflasjon, økende arbeidsledighet og andre negative fenomener. Alt dette kompliserer ekstremt aktivitetene til økonomiske organisasjoner og er ledsaget av en økende bølge av konkurser, etc. Naturligvis bestemmer det som skjer i landets økonomi behovet for økt oppmerksomhet til problemene med strategisk ledelse, som igjen skal sikre overlevelsen til bedrifter under ekstreme forhold.
2. Stadier av utvikling av strategisk ledelse: budsjettering og kortsiktig planlegging, langsiktig planlegging, strategisk planlegging, strategisk ledelse.
Fremveksten av strategiske ledelsesteknikker og deres implementering i praksisen til bedrifter er lettest å forstå i en historisk kontekst. Forretningshistorikere identifiserer generelt fire stadier i utviklingen av bedriftsplanlegging: budsjettering, langsiktig planlegging, strategisk planlegging og til slutt strategisk ledelse.
1. Budsjettering. I en tid med dannelsen av gigantiske selskaper før andre verdenskrig Ingen spesielle planleggingstjenester, spesielt langsiktige, ble opprettet i bedrifter. Toppbedriftsledere diskuterte og skisserte jevnlig planer for utviklingen av virksomheten deres, men formell planlegging knyttet til beregning av relevante indikatorer, vedlikehold av finansielle rapporteringsskjemaer osv., var bare begrenset til utarbeidelse av årlige økonomiske estimater - budsjetter for utgiftsposter til ulike formål.
Det ble satt opp budsjetter, for det første for hver av de viktigste produksjons- og økonomiske funksjonene (FoU, markedsføring, kapitalkonstruksjon, produksjon). For det andre, for den enkelte strukturelle enheter innen selskapet: filialer, fabrikker, etc. Lignende budsjetter i den moderne økonomien fungerer som hovedverktøyet for å distribuere interne bedriftsressurser og overvåke nåværende aktiviteter. Et trekk ved budsjettmessige og økonomiske metoder er deres kortsiktige natur og interne fokus, dvs. organisasjonen i dette tilfellet anses som et lukket system. Når man kun bruker skattemessige metoder, er hovedanliggendet for ledere nåværende resultat- og kostnadsstruktur. Valget av slike prioriteringer utgjør naturligvis en trussel mot den langsiktige utviklingen av organisasjonen.
2. Langsiktig planlegging vanligvis dekker tre eller fem års perioder. Det er ganske beskrivende i sin natur og bestemmer den overordnede strategien til selskapet, siden det er vanskelig å forutsi alle mulige beregninger for en så lang periode. En langsiktig plan er utviklet av organisasjonens ledelse og inneholder hoveddelen strategiske mål bedrifter for fremtiden.
Nøkkelområder for langsiktig planlegging:
-organisasjonsstruktur;
-produksjonskapasitet;
- kapitalinvesteringer;
- økonomiske behov;
-forskning og utvikling;
-markedsandeler og så videre.
3.Kortsiktig planlegging
kan beregnes for et år, seks måneder, en måned og så videre. Årets kortsiktige plan inkluderer produksjonsvolum, resultatplanlegging med mer. Kortsiktig planlegging knytter tett sammen planene til ulike partnere og leverandører, og derfor kan disse planene enten koordineres, eller visse aspekter av planen er felles for produksjonsbedriften og dens partnere.
Spesiell betydning har en kortsiktig økonomisk plan for virksomheten. Den lar deg analysere og kontrollere likviditeten under hensyntagen til alle andre planer, og reservene i den gir informasjon om nødvendige likvide midler.
4. Strategisk ledelse
- Dette aktivitet, rettet mot å oppnå hovedmålene og målene for organisasjonen, bestemt på grunnlag av å forutse mulige endringer i miljøet og organisasjonspotensialet, gjennom koordinering og allokering av ressurser.
Strategisk ledelse kan tilskrives filosofien eller ideologien til virksomhet og ledelse, hvor en betydelig plass er gitt til kreativiteten til toppledelsen og personell i organisasjonen.
5.Strategisk planlegging- er et sett med handlinger, beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å nå mål.
Strategisk planlegging kan presenteres som et sett med ledelsesfunksjoner, nemlig:
§ *fordeling av ressurser (i form av omorganisering av selskaper);
§ *tilpasning til det ytre miljø (ved å bruke eksemplet med Ford Motors);
§ *intern koordinering;
§ *bevissthet om organisasjonsstrategien (derved må ledelsen hele tiden lære av tidligere erfaringer og forutsi fremtiden).
Strategi er en omfattende, omfattende plan utformet for å sikre at organisasjonens oppdrag oppnås og dens mål nås.
4. Strategisk ledelse. TIL 1990 Gjennom årene har de fleste selskaper rundt om i verden begynt overgangen fra strategisk planlegging til strategisk ledelse. Strategisk ledelse er definert som et sett med ikke bare strategiske ledelsesbeslutninger som bestemmer den langsiktige utviklingen av organisasjonen, men også spesifikke handlinger som sikrer en rask respons fra bedriften på endringer i ytre forhold, som kan medføre behov for strategisk manøver , revisjon av mål og justering av generell utviklingsretning.
5. Typer strategisk ledelse: strategisk ledelse ved å velge strategiske posisjoner, ledelse ved å rangere strategiske oppgaver, ledelse ved svake signaler, ledelse i møte med strategiske overraskelser.
Ledelse basert på løsning av strategiske problemer. Ledelse ved å rangere strategiske oppgaver er fokusert på taktisk overlevelse, som er basert på å opprettholde virksomhetens posisjon i grunnleggende aktivitetsområder.
Ingen perfekt strategi kan ta hensyn til alle situasjoner som oppstår som følge av endringer i det ytre miljøet, samt utviklingen av selve organisasjonen. Som svar på deres fremvekst, danner og løser bedriften strategiske oppgaver, ved hjelp av hvilke nødvendige justeringer av aktivitetene (politikk, planer) utføres. Et eksempel på slike oppgaver er å oppnå høye vekstrater, forbedre det interne klimaet i teamet; tiltrekke nye partnere og kunder, etc.
Ledelse basert på å løse strategiske problemer brukes i tilfelle når hendelser som kan oppstå er helt eller delvis forutsigbare, men for å svare på dem endres felles linje virksomhetens oppførsel er umulig eller upraktisk. Ved å løse strategiske problemer har organisasjonen muligheten til å forhindre at en ugunstig situasjon oppstår i tide, redusere de negative konsekvensene betydelig eller bruke de nye mulighetene til maksimal fordel.
Ledelsesprosessen ved å løse nye strategiske problemer gir.
Konstant overvåking av alle trender.
Analysere og identifisere trusler og nye muligheter.
Vurdere viktigheten og det haster med å løse nye problemer basert på deres klassifisering: a) de mest presserende og viktige oppgavene som krever umiddelbar løsning; b) viktige oppgaver med middels haster som kan løses innen neste planleggingssyklus; c) viktige, men ikke-hastende oppgaver som krever konstant overvåking; d) oppgaver som representerer en falsk alarm og ikke fortjener oppmerksomhet.
Utarbeidelse av vedtak (dette utføres av spesielt opprettede operasjonsgrupper).
Ta beslutninger under hensyntagen til mulige strategiske og taktiske konsekvenser (utført av ledelsen).
Oppdater listen over problemer og deres prioriteringer.
Svak signalkontroll.Åpenbare og spesifikke problemer identifisert gjennom observasjon kalles sterke signaler. Andre problemer kjent fra tidlige og upresise tegn kalles svake signaler. Jo sterkere signal, jo mindre tid har selskapet til å svare. Virksomhetens prosedyre for å håndtere svake signaler om et problem er vist i figur 2.
Basert på et sterkt signal kan en virksomhet handle besluttsomt, for eksempel stoppe ytterligere kapasitetsutvidelse og refokusere på å bruke den til et annet formål. Responsen på et svakt signal kan forlenges over tid og intensiveres etter hvert som signalet øker.
Håndtere i møte med strategiske overraskelser. Systemet med nødtiltak for strategiske overraskelser brukes i akutte situasjoner som oppstår plutselig; når det settes opp nye oppgaver som ikke samsvarer med tidligere erfaringer og mangel på løsninger (for eksempel) fører til store skader.
Dette systemet innebærer følgende handlinger:
bruk av et byttenett for nødsituasjoner;
omfordeling av ansvar for toppledelsen: kontroll og bevaring av det moralske klimaet; normalt arbeid med minimal forstyrrelse; ta nødstiltak;
opprettelse av fleksible rangeringsgrupper fra de mest erfarne spesialistene utstyrt med de nødvendige kreftene; deres ansvar inkluderer konstant overvåking, analyse og vurdering av situasjonen, utvikling av nødvendige operative beslutninger, tatt i betraktning deres mulige konsekvenser; slike grupper har en spesiell status og handler i strid med det eksisterende hierarkiet i organisasjonen.
De vurderte systemene (typene) for strategisk ledelse erstatter ikke hverandre. Hver av dem brukes under visse forhold, avhengig av graden av ustabilitet i det ytre miljøet.
Fremveksten av strategisk ledelse er forårsaket av objektive årsaker knyttet til den økende andelen av usikkerhet og uforutsigbarhet av forretningsforhold og kompleksiteten til det ytre miljøet. Behovet for overlevelse og utvikling av organisasjonen i raskt skiftende sosiokulturelle og økonomiske forhold krevde forbedring og modifikasjon av styringssystemer og metoder.
Etter å ha analysert modifikasjonen av styringssystemer avhengig av forholdene for forretningsaktivitet i land med markedsøkonomi, identifiserte den største spesialisten innen strategisk ledelse I. Ansoff tre hovedtrekk ved miljøustabilitet som påvirker disse endringene: graden av kjennskap til hendelser. , endringstakten og fremtidens forutsigbarhet. Hvert nivå av ustabilitet i det ytre miljøet tilsvarer sitt eget stadium i utviklingen av organisasjonsstyringssystemer. Tabell 1 viser hovedstadiene i utviklingen av systemer og metoder for å lede en organisasjon.
Tabell 1
Stadier av utvikling av styringssystemer og metoder
|
Alternativer |
Kontrollsystemer |
|||
|
Basert på kontroll |
Basert på ekstrapolering |
Basert på å forutse endring |
Basert på fleksible nødløsninger |
|
|
Organisasjonsledelsesmetoder |
Økonomisk planlegging (budsjettering) |
Langsiktig planlegging |
Strategisk planlegging |
Strategisk ledelse |
|
Utviklingsperiode |
Sent på 1950-tallet |
Tidlig på 1980-tallet |
||
|
Mål for forvaltningsmetoder |
Gjennomføring av budsjett og produksjonsprogrammer |
Forutsi fremtiden |
Strategisk tenkning |
Bruke endring for å skape muligheter |
|
Ledelsesoppgaver |
Kostnadsstyring |
Ekstrapolering av tidligere trender og mønstre |
Forutse endringer i miljøet |
Rettidig reaksjon på ytre endringer |
|
Kjennskap til hendelser |
Vanlig |
Innenfor erfaringens grenser |
Uventet |
Helt ny |
|
Forutsigbarhet for fremtiden |
Gjenta fortiden |
Forutsigbar ved ekstrapolering |
Delvis forutsigbar |
Uforutsigbar |
|
Endringstempo |
Tregere enn organisatorisk respons |
Sammenlignet med organisatorisk respons |
Raskere enn organisasjonens svar |
|
|
Syklisk |
Sanntid |
|||
|
Styringssystem effektivitet | ||||
|
Kjennetegn ved det ytre miljø | ||||
1. Styring basert på kontroll (budsjettering). Et trekk ved budsjettmessige og økonomiske metoder er deres kortsiktige natur og interne fokus. Med denne tilnærmingen betraktes organisasjonen som et lukket system, og dens mål og mål anses som gitte og forblir, som andre driftsforhold, ganske stabile i lang tid. Ledelsessystemet som vurderes er basert på kontroll over gjennomføringen. som inkluderer: arbeidsledelse (standarder og standarder for arbeidsprosesser), finansiell kontroll, utarbeidelse av gjeldende budsjetter, resultatplanlegging, målstyring, prosjektplanlegging. Siden normer og standarder er basert på tidligere erfaringer, er kontrollhandlinger mer knyttet til fortiden enn til selskapets fremtid.
Den første fasen av utviklingen av styringssystemer er knyttet til utarbeidelsen av økonomiske planer ("utvikling av budsjetter" - budsjettering), som bare var begrenset til årlige økonomiske estimater for utgiftsposter til ulike formål og gjeldende planlegging av produksjon og økonomiske aktiviteter. Budsjetter ble satt sammen:
1) for hver av de viktigste produksjons- og økonomiske funksjonene (FoU, markedsføring, produksjon, kapitalbygging, etc.);
2) for individuelle strukturelle enheter i selskapet (filialer, fabrikker, etc.).
Deres hovedoppgave var å administrere kostnader. Lignende planer og deres modifikasjoner fungerer fortsatt i dag som hovedverktøyet for ressursallokering, samt intern kontroll over gjeldende finansielle, produksjons- og økonomiske aktiviteter.
2. Ledelse basert på ekstrapolering (langsiktig planlegging) kan betraktes som en reaksjon fra bedrifter på det akselererende tempoet i miljøendringer, når firmaets salgsprognose kan forutsies analogt med etablerte trender i fortiden.
Hovedmekanismen for å implementere dette styringssystemet er langsiktig planlegging , som forutsetter at fremtiden kan forutsies ved å ekstrapolere historiske utviklingstrender. Basert på salgsmålstall ble funksjonsplaner for produksjon, markedsføring og forsyning fastsatt. Alle planene ble deretter samlet til en enkelt finansiell plan for selskapet.
I vårt land var denne tilnærmingen kjent som metoden for å "planlegge fra det som er oppnådd," når produksjonsvolumer ble satt ovenfra, og ikke salgsvolumer. Akkurat som i en markedsøkonomi.
3. Ledelse basert på å forutse endringer (strategisk planlegging). En klassiker innen ledelsesvitenskap, A. Fayol, bemerket: "å klare er å forutse, og å forutse er nesten å handle." Etter hvert som krisen vokste og internasjonal konkurranse økte, begynte prognoser basert på ekstrapolering å avvike mer og mer fra reelle tall. Under forhold med høye nivåer av ustabilitet i det ytre miljø og hard konkurranse, er den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter strategisk planlegging, hvis grunnleggende prinsipp er å sikre organisasjonens tilpasningsevne til miljøendringer.
Hovedforskjellen mellom langsiktig og strategisk planlegging er tolkningen av fremtiden. I strategisk planlegging er det ingen antagelse om at fremtiden nødvendigvis må være en gjentakelse av fortiden. Det første prinsippet for planlegging er i endring - å gå fra fremtiden til nåtiden, og ikke fra fortiden til fremtiden.
I det strategiske planleggingssystemet er ekstrapolering erstattet av en detaljert strategisk analyse, som kobler utviklingsutsiktene og målene til organisasjonen med hverandre for å utvikle en strategi. I strategisk analyse rettes spesiell oppmerksomhet mot faktorer for makroøkonomisk utvikling, sosiodemografiske faktorer og den siste teknologiske utviklingen.
Denne tilnærmingen innebærer integrering av økonomiske og langsiktige planer i et strategisk planleggingssystem, som setter to grupper av oppgaver. For det første, kortsiktig, designet for den nåværende implementeringen av programmer og budsjetter, og veileder de operasjonelle divisjonene i organisasjonen i deres daglige arbeid. En annen gruppe oppgaver er strategiske, som legger grunnlaget for fremtidig lønnsomhet. Slike oppgaver passer dårlig inn i systemet med dagens operasjoner og krever et eget utførelsessystem bygget på prosjektledelse. Det strategiske gjennomføringssystemet krever også et eget, spesielt kontrollsystem.
4. Ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse). Ifølge presidenten jegVM F. Carey, dette er et system "orientert mot morgendagens marked."
Styringssystemer basert på langsiktig og strategisk planlegging har vist seg uegnet til å svare på hendelser som til dels er forutsigbare, men som utvikler seg for raskt til at nødvendige strategiske beslutninger kan forberedes på forhånd og tas i tide. I situasjoner med ustabilitet kan "alt skje når som helst."
For å takle raskt skiftende oppgaver, er det nødvendig å bruke et kontrollsystem knyttet ikke så mye til å bestemme posisjonen (langsiktig og strategisk planlegging), hvor mange med rettidig respons i sanntid til raske og uventede endringer i organisasjonens miljø. I hovedsak snakker vi om strategisk ledelse som det mest avanserte stadiet av strategisk planlegging, som igjen utgjør dets vesentlige grunnlag. «Strategisk planlegging er ledelse i henhold til planer, og strategisk ledelse er ledelse i henhold til resultater» (I. Ansoff).
Strategisk ledelse er et sett med strategiske ledelsesbeslutninger som bestemmer den langsiktige utviklingen av organisasjonen, og spesifikke handlinger som sikrer organisasjonens raske respons på endringer eksterne faktorer, som kan innebære behov for å revidere mål og justere den overordnede utviklingsretningen.
Derfor er strategisk ledelse preget av følgende faktorer:
rask dobbel reaksjon på endringer i det ytre miljøet - langsiktig og operasjonell på samme tid (langsiktig er inkludert i strategiske planer, operasjonell implementeres utenfor planleggingssyklusen i sanntid);
strategisk ledelse vurderer ikke bare måter å tilpasse seg det ytre miljøet på, men også måter å endre det på (ledelsesprosessen må være proaktiv);
strategisk ledelse inkluderer elementer fra alle tidligere styringssystemer.
Strategisk planlegging er en spesifikk type planlegging i en bedrift, hvis vitenskapelige underbyggelse begynte ganske nylig. Strategisk ledelse kan på den ene siden representeres som en aktivitet knyttet til gjennomføringen av et sett med handlinger rettet mot å danne en eller flere strategier, på den annen side som en vitenskapelig disiplin som utvikler metoder, tilnærminger, teknikker for å lage en strategi som en spesiell type planleggingsdokumenter, ved hjelp av hvilke bedriften vil være i stand til å lykkes med å utføre sine forretningsaktiviteter i fremtiden. Samtidig kan suksesskriteriet, avhengig av målene, spesifikasjonene for produksjonen og markedsmiljøet til bedriften, være forskjellige indikatorer, for eksempel høy effektivitet og lønnsomhet, rask respons på eksterne endringer, et akseptabelt innovasjonsnivå. , osv.
Den langsiktige utviklingen av ledelsesaktiviteter har vist ikke bare behovet, men også muligheten for strategisk ledelse av virksomhetsaktiviteter. Det er allment antatt at hovedårsaken til fremveksten av teorien om strategisk ledelse i en bedrift er det økende nivået av ustabilitet ytre miljø, som refererer til høy hastighet og kompleksitet av miljøfaktorer, som etterspørsel, teknisk utstyr, teknologi, konkurrenter, leverandører, etc. Dens kraftige vekst i forrige århundre førte til fødselen av et nytt konsept for å overvinne vanskelighetene og problemene som ble forårsaket av økende ustabilitet og, som en konsekvens, vekst usikkerhet, det vil si umuligheten av nøyaktig å forutse (forutsi) fremtidige endringer i miljøfaktorer.
W. King og D. Cleland på begynnelsen av 80-tallet XXårhundrer har uttrykt den oppfatning at "selv om mye gjenstår å si om den akselererende endringstakten som moderne organisasjoner, har endringsånden blitt en integrert del av livsstilen, og dette anerkjennes av de fleste ledere, i hvert fall i prinsippet. Faktisk har endring på alle områder av livet nå blitt raskere og mer vanlig, mens det tidligere var relativt sakte og utrolig når det til slutt ble realisert. I. Ansoff bemerker at «sammenlignet med den nåværende (postindustrielle) dynamikken, kan problemene med entreprenørskap i den industrielle æra virke enkle for en utenforstående observatør. Lederens oppmerksomhet var helt konsentrert om virksomhetens anliggender, hans bekymringer egen gård. Han hadde ingen mangel på folk som var villige til å jobbe hvis han tilbød rimelig lønn og forbrukerne ikke var kresne. Han var sjelden plaget av spørsmål som tariffer, valutakurser, forskjeller i inflasjonsrater, kulturelle forskjeller og politikk som ble tatt for å nekte tilgang til markeder. Vitenskapelig forskning og utviklingen var et kontrollert verktøy for å øke produksjonseffektiviteten og forbedre produktkvaliteten." En annen forsker innen strategisk ledelse, M. Porter, understreker at «de siste tiårene har økt konkurranse blitt observert praktisk talt over hele verden. For ikke så lenge siden var det fraværende i mange land og bransjer. Markedene ble beskyttet og dominerende posisjoner klart definert. Og selv der det fantes rivalisering, var det ikke så voldsomt. Veksten av konkurranse ble begrenset av direkte intervensjon fra regjeringer og karteller."
Dermed har dynamiske endringer erstattet den ganske "komfortable" eksistensen av industribedrifter i fortiden med problemene fra den postindustrielle æraen, når utenfor bedriftslederne hele tiden må engasjere seg i intens konkurranse, forsvare eller øke markedsandeler, forutse kundenes krav, sikre høykvalitetsprodukter, og opprettholde høyt omdømme, etc. Innenfor bedriften måtte de føre en utrettelig kamp for å øke arbeidsproduktiviteten gjennom forbedret planlegging, mer effektiv organisering, automatisering av produksjonsprosesser osv. Samtidig var det nødvendig å samtidig ta hensyn til arbeidernes krav og sikre en økning i arbeidsproduktiviteten, opprettholde en konkurranseposisjon i markedet, betale utbytte til aksjonærene på et slikt nivå at de ikke mister tilliten, og forlater en tilstrekkelig mengde tilbakeholdt inntekt for å sikre produksjonsvekst.
Når det gjelder arten av endringer i det ytre miljøet til moderne bedrifter, kan følgende bemerkes:
- en økning i antall nye ledelsesproblemer, hvorav mange er fundamentalt nye og ikke kan løses basert på tidligere opparbeidede erfaringer;
- endringer i nødvendige ledelsesferdigheter og -praksis, inkludert planleggingsmetoder;
- en rekke ledelsesoppgaver som blir mer komplekse, blant annet på grunn av utvidelse av geografiske grenser økonomisk aktivitet;
- økende intellektuell og psykologisk belastning på toppledere på grunn av kompleksiteten og nyheten til oppgaver;
- en økning i sannsynligheten for uventede hendelser som ledelsesorganisasjoner må være forberedt på;
- inkonsekvens av endringer i det ytre miljøet, tilstedeværelsen av intermitterende endringer og som en konsekvens av fremtidens uforutsigbarhet.
Den økende ustabiliteten i det ytre miljøet til industribedrifter i Russland er lett å se. I hovedsak var den økonomiske krisen i mange bransjer siden tidlig på 90-tallet av det 20. århundre forårsaket av ikke annet enn en kraftig økning i nivået av ustabilitet i miljøet, mens bedriftsledere som jobbet i en planøkonomi ikke var i stand til å tilpasse seg arbeidet i forhold med sterkt økt usikkerhet og ustabilitet i det ytre miljø. Ledelsen i foretakene var ikke klar for slike endringer og forutså ikke engang et slikt hendelsesforløp. Økende konkurranse om lederne av russiske organisasjoner krevde for det første helt nye ledelsesmetoder, og for det andre førte til behovet for å endre ledelsesstrukturen i markedsforhold. For verken den første eller den andre hadde ikke ledelsen av tidligere sovjetiske bedrifter tilstrekkelig mengde kunnskap, ferdigheter og erfaring.
Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon og, som en konsekvens, usikkerhet avsluttet perioden med relativt rolig (stabil og forutsigbar) eksistens av russiske industribedrifter i en planøkonomi. For øyeblikket er Russland inkludert i globale økonomiske prosesser, så i fremtiden forventer ledere av russiske foretak bare drastiske endringer forårsaket av ulike årsaker, inkludert innsnevring av markeder, økt konkurranse med utenlandske selskaper, problemer med tilførsel av råvarer, etc.
Til en viss grad er bekreftelsen på dette faktum vurderingen fra Federal State Statistics Service av faktorer som begrenser virksomheten til organisasjoner (tabell 1.1).
For å vurdere nivået av ustabilitet kan du bruke tabellen. 1.2. For å gjøre dette er det nødvendig å vurdere egenskapene til det ytre miljøet som bestemmer dets ustabilitet.
Tabell 1.1
Vurdering av faktorer som begrenser virksomheten til organisasjoner (som en prosentandel av det totale antallet basisorganisasjoner)
|
Faktorer |
||||||||
|
Mangel på midler |
||||||||
|
Utilstrekkelig etterspørsel etter organisasjonens produkter i landet |
||||||||
|
Økonomisk usikkerhet |
||||||||
|
Mangel på riktig utstyr |
||||||||
|
Høy konkurranse fra utenlandske produsenter |
||||||||
|
Utilstrekkelig etterspørsel etter organisasjonens produkter i utlandet |
Skala og ustabilitetsfaktorer
Tabell 1.2
Hvis en bedrift konkluderer med at det er et høyt nivå av ustabilitet i dets ytre miljø, vil dette kreve en økning i reaksjonshastigheten på eksterne endringer, hastigheten på informasjonsflyten, komplikasjonen av organisasjonsstrukturer osv. Høy ustabilitet (hastighet) endring og økende variasjon av miljøfaktorer) og usikkerhet i det ytre miljøet på en betydelig måte vil påvirke ledelsens beslutningstaking, siden hovedrollen til ledere er å reagere i tide på endringer i miljøfaktorer. Disse endringene er kanskje ikke alltid kjente (forståelige) innenfor den eksisterende ledererfaringen, men også nye (uvanlige, usikre), for eksempel utseendet yu
introduksjon av ny teknologi, handlinger fra utenlandske konkurrenter, myndighetsreguleringer, etc.
Konsekvensene av økende ustabilitet i det ytre miljøet for bedriften er uttrykt i følgende:
- behovet for å forutse endringer i miljøfaktorer;
- redusere prognose- og planleggingshorisonten;
- redusere tiden for å ta ledelsesbeslutninger;
- søke etter nye ledelsesmetoder;
- endrede krav til ledere;
- forkorte livssyklusen til konkurransefortrinn og fremskynde etableringen av nye konkurransefortrinn;
- endre sammensetningen av planlagte indikatorer;
- endre og forbedre kommunikasjonskanaler;
- bruke mer komplekse organisasjonsstrukturer.
I denne forbindelse er strategien utformet for å overvinne konsekvensene av økende ustabilitet i det ytre miljøet og blir derfor sett på som et universalmiddel for å øke ustabiliteten og, som en konsekvens, ledernes manglende evne til å takle raske endringer. Det er åpenbart at ledere ønsker klare beslutningsalgoritmer under visse forhold, tilnærminger til å overvinne nye komplekse og raskt oppdukkende problemer, og se strategi som et middel for å overleve i et ustabilt markedsmiljø, som inneholder en beskrivelse av algoritmer og prosedyrer for å overvinne endringer i det ytre miljø. I tillegg vil strategien gjøre det mulig å overvinne de organisatoriske vanskene som oppstår i ustabile forhold ytre miljø og er forbundet med det faktum at ulike divisjoner av virksomheten vil utvikle seg i forskjellige retninger, og dette vil føre til motsetninger mellom divisjoner, og følgelig til en reduksjon i effektivitet. For eksempel vil markedsføring prøve å stimulere til fallende etterspørsel etter et eksisterende produkt, produksjon vil presse på for investeringer i produksjon av det produktet, design vil fokusere på å skape nye produkter basert på gammel teknologi, etc.
Ikke desto mindre bør årsakene til fremveksten av strategisk ledelse ikke bare reduseres til den økende ustabiliteten og usikkerheten i det ytre miljøet. Fremveksten av strategisk ledelse skyldes også andre objektive faktorer som bestemmer felles tilnærminger til å løse problemer, selv om de finnes i bedrifter i forskjellige bransjer. Disse inkluderer:
- tilstedeværelsen av identiske (standard, lignende) metoder for å ta ledelsesbeslutninger for en viss type problem. Dessuten er mange problemer vanlige og vanlige for de fleste virksomheter som for eksempel opererer i samme bransje;
- avhengigheten til de fleste bedrifter av et "standard" sett med miljøfaktorer (konkurrenter, forbrukere, leverandører, etc.);
- tilstedeværelsen av et begrenset og kjent antall konkurransefortrinn for vellykkede aktiviteter;
- effektiviteten til en organisasjon avhenger i stor grad av riktig interaksjon mellom hovedelementene i styringssystemet: ledelsesstruktur, kultur, personlige egenskaper til ledere, etc.;
- bruke de samme metodene for prognoser, planlegging og regnskap for å danne en ledelsesinformasjonsbase;
- anvendelse av de samme metodene for implementering av ledelsesfunksjoner (organisasjon, kontroll, etc.);
- bruk av de samme regnskapssystemene.
For hvert nivå av ustabilitet, med tanke på bransjespesifikt, er det mulig å velge en kombinasjon av elementer i styringssystemet som vil tillate å optimalisere virksomheten til virksomheten ved å utvikle et visst "skjema" av handlinger, regler, prosedyrer, algoritmer, fastsatt i strategien. Dette er den grunnleggende funksjonen til strategi - standardisering av elementene i denne ordningen i form av en slags "instruksjon" for å ta ledelsesbeslutninger i forutsigbare situasjoner, noe som gjør det mulig å redusere tiden for å ta beslutninger og øke effektiviteten. Strategi som instruks for beslutningstaking lar deg sikre:
- riktig valg av retning for fremtidig utvikling blant mange, ikke alltid nøyaktig og bevisst oppfattede utviklingsretninger;
- organisere personalaktiviteter for effektiv utvikling i den valgte retningen;
- tilstrekkelig respons på endringer i det interne og eksterne miljøet til bedriften;
- løse kortsiktige og langsiktige problemer i bedriften;
- målrettet innhenting av komplett og pålitelig informasjon om det interne og eksterne miljøet til bedriften;
- koordinert arbeid av bedriftens personell;
- skape de nødvendige konkurransefortrinnene;
- utvikling av langsiktige resultatindikatorer for bedriften (strategiske indikatorer);
- bestemme listen over nødvendige lederegenskaper til ledere for å lage og implementere en strategi;
- overvinne indre motstand mot endringer, etc.
Implementering av strategi som instruks for å ta ledelsesbeslutninger kan imidlertid støte på følgende problemer.
- 1. Problemet med å utarbeide innledende informasjon. På ulike stadier av den strategiske planleggingsprosessen og oppnåelse av planlagte strategiske indikatorer, er det som regel forskjellige grader av fullstendighet, detaljer og pålitelighet av den første informasjonen. I tillegg er det ikke alltid mulig å bruke all informasjon på grunn av dens inkonsekvens og behovet for å involvere spesialister for å avklare eller innhente tilleggsinformasjon.
- 2. Problemet med å velge type regnskap, innenfor rammen av hvilke planlagte beregninger vil bli utført. De vanligste regnskapstypene med deres historisk forskjellige terminologi og indikatorer er regnskap, skatt og økonomisk (også operasjonelt, ledelsesmessig, teknisk-økonomisk og annet) regnskap. Terminologiske og konseptuelle forskjeller i disse regnskapene krever at man velger den mest hensiktsmessige typen regnskap for planlegging av strategiske indikatorer.
- 3. Problemet med å ta tilstrekkelig hensyn til tidsfaktoren. Vi snakker om behovet for å ta hensyn til etterslep i inntekter og utgifter, fysisk og moralsk slitasje av anleggsmidler, funksjoner i prosessene for å utvikle innsatskapasitet, diskontere betalingsstrømmer, etc.
- 4. Problemet med å optimalisere planlagte indikatorer. Under strategisk planlegging må individuelle strategiske indikatorer optimaliseres. Dette gjør det vanskelig å velge optimaliseringskriterier.
- 5. Problemet med juridisk begrunnelse av strategien. Formelt sett er juridiske spørsmål ikke relevante for å vurdere den økonomiske gjennomførbarheten av en strategi, inkludert dens effektivitet. Men uten kunnskap og forståelse av den juridiske siden av organisasjonens forhold til andre økonomiske enheter, offentlige etater Det er ikke mulig å beregne riktig, for eksempel mange planlagte kostnadsindikatorer (inntekter og utgifter, markedsvurdering av eiendom, etc.). Spesielt er effektivitetsvurderingen påvirket av skattelovgivningen som gjør det mulig å velge et spesielt skatteregime, motta skattefordeler, gjennomføre skatteoptimalisering mv.
- 6. Problemet med å ta hensyn til ikke-standardiserte situasjoner. Siden fremtiden er unik, er det ganske vanskelig å forene organisatoriske og økonomiske forhold fremtidige aktiviteter og følgelig kriterier for å ta de riktige avgjørelsene i fremtiden.
- 7. Problemet med å oppnå konkurranseevne. Konkurranseevne oppnådd gjennom strategiimplementering fører ikke alltid til høy lønnsomhet og operasjonell effektivitet. Konkurranseevnen bestemmer tilstedeværelsen av konkurransefortrinn til en bedrift fra synspunktet til kjøpere som "stemmer" på dette selskapet ved å øke etterspørselen, noe som tillater økende inntekt. Inntektsvekst fører imidlertid ikke alltid til profitt og økonomisk effekt. I tillegg reduserer ikke konkurranseevne risikoen for aktivitet, lar en ikke unngå ressursmangel i prosessen med å implementere strategien, etc.
Å løse disse problemene er den viktigste funksjonen til strategisk ledelse, men løsningen deres er ofte begrenset av mengden tilgjengelig informasjon, så informasjon brukes ofte, hvis volum tvinger den til å bli kalt "svake signaler". For eksempel er det ekstremt begrenset informasjon om den fremtidige fremveksten av nye teknologier som kan oppstå som et resultat av nyere grunnleggende vitenskapelige funn innen nanoteknologi, om utviklingen av den globale krisen mv. Som regel kan svake signaler være en kilde til nye muligheter for en bedrift, derfor, ved høye nivåer av ustabilitet, blir det nødvendig å forberede en løsning selv når svake signaler mottas fra det ytre miljøet. Bruken av svake signaler innebærer å lage et styringssystem som vil motta informasjon om dem gjennom konstant overvåking av disse signalene, og velge de som organisasjonen skal forberede et svar på.
I denne forbindelse bør man huske fenomenet avgrenset rasjonalitet, identifisert av G. Simon, som bemerker at både individer og hele organisasjoner ikke er i stand til å takle problemer hvis kompleksitet overstiger et visst nivå. Når dette nivået overskrides, er ikke ledere lenger i stand til å forstå hva som skjer rundt dem eller implementere en rasjonell strategi for selskapet. Mangel på informasjon (svakt signal) reduserer fullstendigheten av oppfatningen av endringer, noe som kan forårsake ineffektivitet av strategisk planlegging, siden det ikke forhindrer fremveksten av "strategiske overraskelser", når et problem oppstår plutselig og i motsetning til forventningene, utgjør nye oppgaver som samsvarer ikke med tidligere erfaring fra selskapet, og fører som et resultat til en betydelig nedgang i fortjeneste, inntekt osv.
Dermed kan både de første dataene for å utvikle en strategi og indikatorene i strategien (strategiske indikatorer) ikke bestemmes helt riktig, noe som betyr at de kan betraktes som betingede, det vil si at det er mulig å oppnå strategiske indikatorer ved forekomsten av planlagte forhold.
Spesielt kan vi fremheve følgende faktorer som bestemmer konvensjonaliteten til strategiske indikatorer:
- ufullstendighet eller unøyaktighet av informasjon om sammensetningen, verdiene, gjensidig påvirkning og dynamikken til de viktigste tekniske, teknologiske eller økonomiske parameterne i det indre og ytre miljøet;
- feil og feil i parameterberegninger forårsaket av prognose- og planleggingsmetodene som brukes;
- overdreven forenkling ved modellering av komplekse tekniske eller organisatoriske og økonomiske systemer;
- produksjon og teknologiske problemer;
- svingninger i markedsforhold, priser, valutakurser, etc.;
- lovgivende, politiske, sosiale og andre faktorer. Mangelen på tilstrekkelig informasjon om fremtiden fører til en situasjon med usikkerhet rundt vurderingen av strategiens effektivitet og gjennomførbarhet. Når en aktivitet planlegges utført under usikkerhetsforhold, er det alltid tillatt med forskjellige alternativer for fremtidens implementering, mer presist forskjellige betingelser for gjennomføringen av denne aktiviteten, som samlet kalles manus.
Muligheten for ulike fremtidsscenarier krever vurdering fare, som oftest tolkes som muligheten for at slike forhold oppstår som vil føre til negative konsekvenser i fremtiden (for eksempel føre til en reduksjon i fortjeneste, økonomisk effekt, forverring av foretakets økonomiske tilstand, etc.). I strategisk planlegging kan risiko karakteriseres både fra et objektivt og subjektivt synspunkt. Subjektiv Risikosiden kommer til uttrykk i det faktum at mennesker oppfatter like mye økonomisk risiko ulikt på grunn av forskjeller i psykologiske, moralske, ideologiske, religiøse prinsipper, holdninger osv. Vurderingen av sannsynligheten for fremtidige hendelser er også subjektiv, siden det som regel ikke er noen hyppighet av forekomsten av denne hendelsen i fortiden. Objektiv eksistensen av risiko manifesteres i det faktum at den reflekterer virkelig eksisterende fenomener, prosesser, aspekter av livet. Derfor må strategien som utvikles ta hensyn til disse aspektene ved risiko, samt anta forekomst av risikohendelser, vurdere konsekvensene og gi tiltak for å redusere dem.
Les også:
|
Konseptet "strategi" ble en ledelsesterminologi på 50-tallet, da problemet med å reagere på uventede endringer i det ytre miljøet ble av stor betydning. Etter militær bruk definerte ordbøker fortsatt strategi som "vitenskapen om krigføring, kampkunsten", "vitenskapen og kunsten å distribuere tropper til kamp", "den høyeste grenen av militærkunst"
Det antas at frem til midten av 70-tallet av 1900-tallet eksisterte de mest gunstige forholdene for å gjøre forretninger i verdensøkonomien. De fleste virksomheter hadde sin egen nisje i markedet og jobbet relativt rolig i den. Konseptet med hard konkurranse var praktisk talt ukjent for ledere. Alle endringer i det ytre miljøet skjedde problemfritt, og dette gjorde det enkelt å tilpasse seg dem. Hovedoppgaven til ledere var å kompetent bygge prosesser som kortsiktig planlegging, fordeling av oppgaver og kontroll over gjennomføringen av dem.
På slutten av 70-tallet av det 20. århundre endret også situasjonen i verdensøkonomien seg på grunn av globale oljekriser. En ny æra har begynt – en æra med raske endringer. Mange prosesser som tidligere tok flere tiår begynte å skje i løpet av noen måneder. Som et resultat av dette har forutsetningene for å drive virksomhet endret seg dramatisk. Det som tidligere ga enorme overskudd begynte å gi tap. Store bedrifter begynte å "kveles" under de nye forholdene, og ukjente ble ledende på sine markeder. Selskaper ble født og døde.
Det var i det øyeblikket en ny økonomisk vitenskap kalt strategisk ledelse dukket opp. Og grunnleggeren var professor ved Harvard University Michael Porter, som i 1980 ga ut boken" Konkurransestrategi er en teknologi for å analysere bransjer og konkurrenter.» I sitt arbeid hevdet forfatteren at for å lykkes med å drive virksomhet under nye forhold, må en leder først og fremst sette klare langsiktige mål, nøye utvikle en strategi for å oppnå dem og implementere den i praksis.
Økt fokus på strategiske aspekter - karakteristisk trekk ledelsen på 70-tallet, da "eliminering av usikkerhet" ble utropt til en avgjørende faktor for suksess
Krisen på begynnelsen av midten av 70-tallet avslørte imidlertid inkonsekvensen i strategisk planlegging under kapitalismen. På grunn av selve det kapitalistiske selskapets natur, er lederen tvunget til å gi preferanse til nåværende oppgaver til skade for fremtiden. Lederens sosiale stilling hindrer også løsningen av denne motsetningen. Som ansatte er de fleste ledere ikke sikre på at deres skjebne vil være knyttet til et gitt selskap i lang tid, så det er viktig for dem å få maksimal fortjeneste så raskt som mulig og dermed maksimal godtgjørelse fra styret. .
Denne motsetningen gjenspeiles i metoder og ledelsesformer, hvorav de fleste også er rettet mot å løse aktuelle problemer. Organisatorisk ble tjenester for strategisk planlegging også skilt fra bedriftens nåværende virksomhet.
Denne såkalte «separasjonen av strategi fra taktikk» betydde at hvis det var en konflikt mellom langsiktige utviklingsplaner og kortsiktige mål, hadde dagens behov alltid forrang. Derfor var overgangen til strategisk ledelse på begynnelsen av 80-tallet en selvfølge.
Under ordet "strategi" Porter mente en detaljert skriftlig plan for langsiktig utvikling av en næringsvirksomhet, som må utvikles i 5, 10 eller 15 år, men kan utvikles over lengre tid.
Derfor, ifølge Porter, betyr begrepet "strategisk ledelse" bokstavelig talt "den praktiske aktiviteten til en leder i å utvikle en strategi og administrere en bedrift på dens grunnlag."
Dermed kan vi oppsummere forutsetningene for fremveksten av strategisk ledelse:
I den militære sfæren har utviklingsstrategi som ledd i ledelsen vært kjent siden antikken, og innen virksomhetsledelse (andre sosioøkonomiske systemer, staten) ble styringssystem utbredt i andre halvdel av 1900-tallet. Blant årsakene til dette er:
1. En kraftig økning i arbeidsproduktiviteten.
2. Utvikling av konkurranse i markeder.
3. Oppnå et høyt nivå av sosial velvære i utviklede land (tilfredsstillende primærprosesser), med rask vekst av behov.
Disse trekkene er karakteristiske for den såkalte postindustrielle æra (informasjonssamfunn).
Utviklingen av disse funksjonene i økonomien er:
· Økt grad av produktdifferensiering (mangfold).
· En merkbar økning i andel tjenester i bruttoproduktet.
· Økende konkurranseintensitet og komplikasjonen av strukturen, inkludert på grunn av utviklingen av transport, kommunikasjon og kommunikasjon, samt teknologi for å bevare den kommersielle verdien av produktet.
· Globalisering av markeder.
· Den økende innflytelsen fra innovasjoner på produktenes konkurranseevne (spesielt radikale).
· Styrke statens og samfunnets oppmerksomhet på virksomheten til næringslivet og deres innvirkning på den.
Resultatet av innflytelsen av disse forutsetningene på virksomheten til virksomheten er:
1. Ustabilitet i det ytre miljøet.
2. Høye endringsrater (økende rater).
3. Ikke-lineær utvikling av økonomiske prosesser.
Dermed gikk dannelsen av strategisk ledelse som et uavhengig forskningsfelt og ledelsespraksis gjennom fire stadier:
Budsjettering og kontroll. Disse ledelsesfunksjonene ble aktivt utviklet og forbedret allerede i første kvartal. XX århundre Skolen for vitenskapelig ledelse ga et betydelig bidrag til deres utvikling. Hovedforutsetningen for budsjettering og kontroll er ideen om et stabilt miljø for organisasjonen, både internt og eksternt: de eksisterende driftsforholdene til selskapet (for eksempel teknologi, konkurranse, grad av ressurstilgjengelighet, nivå av personellkvalifikasjoner, etc.) vil ikke endre seg vesentlig i fremtiden.
2. Langsiktig planlegging. Denne metoden ble dannet på 1950-tallet. Den er basert på å identifisere gjeldende endringer i visse økonomiske indikatorer for organisasjonens aktiviteter og ekstrapolere de identifiserte trendene (eller trendene) inn i fremtiden.
3. Strategisk planlegging. Dens utbredte bruk i forretningspraksis går tilbake til slutten av 1960-tallet og begynnelsen av 1970-tallet. Denne tilnærmingen er basert på å identifisere trender ikke bare i den økonomiske utviklingen til selskapet, men også i dets eksistensmiljø.
4. Strategisk ledelse. Det dukket opp som en uavhengig disiplin på midten av 1970-tallet. Det innebærer å sette klart definerte mål og utvikle måter å nå dem på basert på bruk av styrker organisering og gunstige miljømuligheter, samt kompensasjon for svakheter og metoder for å unngå trusler.
Generelt sett, strategisk ledelse representerer en prosess som bestemmer rekkefølgen av handlinger til en organisasjon for å utvikle og implementere en strategi. Det innebærer å sette mål, utvikle strategi, identifisere nødvendige ressurser og opprettholde relasjoner med det ytre miljø som gjør organisasjonen i stand til å nå sine mål.