›

Przesłanki powstania zarządzania strategicznego. Postanowienia ogólne i istota procesu zarządzania strategicznego – przyczyny powstania zarządzania strategicznego Istota i przyczyny powstania zarządzania strategicznego


Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest obiektywne powody wynikające ze zmian w charakterze otoczenia funkcjonowania przedsiębiorstw. Wynika to z wielu czynników. Spójrzmy na główne. Pierwsza grupa taki czynniki ze względu na światowe tendencje w rozwoju gospodarek rynkowych. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych, nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otworzyły postępy nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji; szeroka dostępność nowoczesne technologie; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian w środowisko.

Druga grupa czynniki wynikają z przemian w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, które nastąpiły w okresie przejścia do rynkowego modelu gospodarczego i masowej prywatyzacji przedsiębiorstw niemal wszystkich branż. W efekcie wyeliminowana została cała wyższa warstwa struktur zarządczych, która zajmowała się zbieraniem informacji, opracowywaniem długoterminowych strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i produkcji. Można mieć różne podejście do nieistniejących już ministerstw sektorowych i ciał planistycznych, ale nie można zaprzeczyć, że te ostatnie, dysponując potężną siecią instytucji sektorowych i resortowych, wykonały niemal cały wolumen prac nad opracowaniem obiecujących kierunków rozwoju rozwój przedsiębiorstw, przekształcił je w obiecujące plany bieżące, które z góry przekazywane są wykonawcom. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa była głównie realizacja funkcji operacyjnych w celu zorganizowania realizacji zadań nałożonych z góry.

W wyniku szybkiej likwidacji tej wyższej warstwy zarządzania przedsiębiorstwem, połączonej z prywatyzacją, gdy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, kierownictwo stowarzyszeń i firm zostało automatycznie przeniesione do wszystkich funkcji, które dotychczas pełniły wyższe władze. Naturalnie, mentalność kadry kierowniczej i całej organizacji wewnętrznej przedsiębiorstw okazała się w większości przypadków nieprzygotowana do tego typu działalności.

Trzecia grupa powodów znaczenie zarządzania strategicznego w nowoczesna scena związane z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych różne formy własność, kiedy duża liczba pracowników, w większości nieprzygotowanych do profesjonalnego zarządzania, weszła w dziedzinę przedsiębiorczości, co z góry przesądziło o potrzebie przyspieszenia przez tę ostatnią asymilacji teorii i praktyki zarządzania strategicznego.

Czwarta grupa czynników, który również ma charakter czysto rosyjski, jest zdeterminowany ogólną sytuacją społeczno-gospodarczą, która ukształtowała się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. Sytuację tę charakteryzuje, jak wiemy, masowy spadek produkcji, bolesna strukturalna restrukturyzacja gospodarki, masowe braki w płatnościach, inflacja, rosnące bezrobocie i inne negatywne czynniki. Wszystko to, niezależnie od formy własności, niezwykle komplikuje działania organizacje gospodarcze, towarzyszy narastająca fala bankructw i innych negatywnych zjawisk. Naturalnie przesądza to o konieczności zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawiało tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero potem o strategii.

Wydaje się, że pod tym względem ważne pytanie, czyli dokładnie wtedy, gdy przejście do strategii staje się istotne. Jednym z takich warunków jest wystąpienie nagłych zmian w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Mogą być spowodowane nasyceniem popytu, dużymi zmianami technologicznymi wewnątrz lub na zewnątrz firmy lub nieoczekiwanym pojawieniem się wielu nowych konkurentów.

W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie są wystarczające, aby wykorzystać nowe możliwości i zapobiec zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, możliwe jest, że różne działy wypracują heterogeniczne, sprzeczne i nieskuteczne rozwiązania. Dział sprzedaży będzie walczył o ożywienie dotychczasowego popytu na produkty firmy, działy produkcyjne dokonają inwestycji kapitałowych w automatyzację przestarzałej produkcji, a dział R&D opracuje nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, opóźni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientację rozpoczyna się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.

Stojąc przed takimi wyzwaniami, firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy: wybrać spośród wielu alternatyw właściwy plan rozwoju i skierować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

Oprócz oczywistych zalet zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, jak wszystkie inne, nie ma uniwersalnego zastosowania we wszystkich sytuacjach do rozwiązywania wszelkich problemów.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dawać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Przyszły pożądany stan organizacji kształtowany w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale raczej jakościowym pragnieniem, w jakim stanie organizacja powinna znajdować się w przyszłości, jaką pozycję powinna zajmować na rynku a w biznesie, jaką kulturę organizacyjną powinien mieć, do jakich grup biznesowych należy itp. Co więcej, to wszystko razem powinno decydować o tym, czy organizacja przetrwa w przyszłości w walce konkurencyjnej.

Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która przepisuje, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne jest raczej pewne filozofia Lub ideologia biznesu i zarządzanie. I każdy indywidualny menedżer rozumie to i wdraża w dużej mierze na swój własny sposób. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, zasad i schematów logicznych analizy problemów i wyboru strategii, a także planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie zarządzanie strategiczne - to symbioza intuicji i sztuki najwyższego zarządzania, do której należy prowadzić organizację cele strategiczne, wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewnienie powiązania organizacji z otoczeniem, aktualizacja organizacji i jej produktów, a także realizacja bieżących planów i wreszcie aktywne włączenie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji , w poszukiwaniu najlepszych sposobów osiągnięcia swoich celów.

Po trzecie, aby proces zarządzania strategicznego zaczął być realizowany w organizacji, potrzebny jest ogromny wysiłek oraz duże nakłady czasu i zasobów. Trzeba stworzyć i wdrożyć planowanie strategiczne, co zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które obowiązują w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny, musi reagować na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a to wymaga dużego wysiłku i dużych wydatków. Konieczne jest także stworzenie usług monitorujących otoczenie i włączających organizację w otoczenie. Usługi marketingowe, public relations itp. nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.

Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightie strategicznym. W warunkach, gdy w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, gdy pojawiają się nieoczekiwane problemy nowe możliwości Ponieważ biznes i możliwości, które istniały od wielu lat, znikają na naszych oczach, cena zemsty za błędne przewidywanie, a co za tym idzie, za błędy w wyborze strategicznym często staje się dla organizacji zabójcza. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla organizacji, które nie mają alternatywnego sposobu funkcjonowania lub realizują strategię, której nie da się zasadniczo skorygować.

Po piąte, wdrażając zarządzanie strategiczne, często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne. Tak naprawdę najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. A to zakłada przede wszystkim stworzenie kultury organizacyjnej umożliwiającej realizację strategii, systemów motywacji i organizacji pracy, pewną elastyczność w organizacji itp. Jednocześnie z zarządzaniem strategicznym proces wykonania ma aktywny wpływ na planowanie, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy realizacji. Zatem organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, jeżeli stworzyła, choćby bardzo dobry, podsystem planowania strategicznego i nie ma przesłanek ani możliwości stworzenia podsystemu realizacji strategicznej.

Ewolucja systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa pozwala zrozumieć, że kolejnym systemom odpowiada rosnący poziom niestabilności (niepewności) środowisko zewnętrzne. Od początku stulecia rozwinęły się dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: zarządzanie oparte na kontroli wykonania (po fakcie) i zarządzanie oparte na ekstrapolacji przeszłości. Do chwili obecnej pojawiły się dwa typy systemów kontroli:

Pierwsza, polegająca na określeniu stanowiska (zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian, gdy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, aby nie dało się w porę określić reakcji na nie). Do tego typu zalicza się: planowanie długoterminowe i strategiczne; zarządzanie poprzez wybór stanowisk strategicznych;

Drugi, związany z terminową reakcją, zapewniającym reakcję na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu (zarządzanie w oparciu o elastyczne rozwiązania awaryjne). Do tego typu zalicza się: zarządzanie w oparciu o ranking celów strategicznych; kontrola za pomocą silnych i słabych sygnałów; zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.

Wybieranie kombinacji różne systemy dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków środowiskowych, w jakich ono funkcjonuje. O wyborze systemu wyznaczania stanowisk decyduje nowość i złożoność zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza i integracja tych systemów zarządzania pozwala na ukształtowanie takiego sposobu zarządzania strategicznego, który najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.

Zarządzanie strategiczne to proces opracowywania i podejmowania decyzji strategicznych, którego centralnym elementem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego.
Istotą zarządzania strategicznego jest system strategii, na który składa się szereg powiązanych ze sobą szczegółowych strategii biznesowych, organizacyjnych i pracowniczych. Strategia to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, kierunek jej zachowania wybrany w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Pojawienie się i praktyczne zastosowanie zarządzania strategicznego jako systemu zarządzania organizacją spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi z charakteru zmian warunków funkcjonowania organizacji.

W rozwoju systemów zarządzania organizacją można wyróżnić cztery etapy związane z pewnym poziomem niestabilności w otoczeniu zewnętrznym.

1. Zarządzanie oparte na kontroli – ten dość prosty system był ważnym krokiem w rozwoju sformalizowanego aspektu zarządzania organizacją. Pozwala na powolną reakcję przedsiębiorstwa, co jest uzasadnione w przypadku stopniowych zmian otoczenia zewnętrznego.

Rozważany system zarządzania opiera się na kontroli wyników, która obejmuje: zarządzanie pracą (normy i standardy procesów pracy), kontrolę finansową, sporządzanie bieżących budżetów, planowanie zysków, zarządzanie przez cele, planowanie projektów. Ponieważ normy i standardy opierają się na przeszłych doświadczeniach, działania kontrolne odnoszą się bardziej do przeszłości niż do przyszłości przedsiębiorstwa.

Pierwszy etap rozwoju systemów zarządzania wiąże się z przygotowaniem planów finansowych („opracowywanie budżetów” – budżetowanie), które ograniczały się jedynie do rocznych preliminarzy finansowych pozycji wydatków na różne cele oraz bieżącego planowania działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Pierwszy etap kształtowania się systemów zarządzania w naszym kraju nastąpił w okresie w miarę stabilnego rozwoju gospodarki socjalistycznej, który był charakterystyczny mniej więcej do początku lat 60-tych. XX wiek.

2. Zarządzanie oparte na ekstrapolacji można uznać za reakcję przedsiębiorstw na przyspieszające tempo zmian otoczenia, gdy przyszłość nadal można przewidywać poprzez analogię z ustalonymi trendami w przeszłości.

Głównym mechanizmem wdrażania tego systemu zarządzania jest planowanie długoterminowe, które zakłada, że ​​przyszłość można przewidzieć poprzez ekstrapolację historycznych trendów rozwojowych.

Planowanie dalekosiężne było pierwotną funkcją ogólnokorporacyjnego planowania rozwoju przedsiębiorstwa w środowisku zewnętrznym. Takie podejście stało się możliwe dzięki pojawieniu się metod ekonomicznych i matematycznych w planowaniu
i zarządzanie.


Zarządzanie oparte na ekstrapolacji odegrało w pewnym stopniu pozytywną rolę etap historyczny rozwój gospodarczy, zarówno rynkowy, jak i planowy.

3. Zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian jest reakcją organizacji na pojawienie się nowych źródeł zmian i nieoczekiwanych zjawisk, które mają swój początek w otoczeniu zewnętrznym, gdy tempo zmian uległo przyspieszeniu, ale nie na tyle, aby Nie da się przewidzieć na czas przyszłych trendów i określić reakcji na nie poprzez opracowanie odpowiedniej strategii. Tutaj, budując system zarządzania organizacją, na pierwszy plan wysuwają się zadania polegające na przewidywaniu możliwych sytuacji.

W warunkach wysokiego poziomu niestabilności w otoczeniu zewnętrznym jedynym sposobem formalnego przewidzenia przyszłych problemów i szans jest planowanie strategiczne, którego podstawową zasadą jest zapewnienie zdolności adaptacyjnej organizacji do zmian otoczenia.

4. Zarządzanie oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych to system zarządzania, który kształtuje się obecnie w warunkach, w których wiele ważnych zadań, charakteryzujących się nowością i złożonością, pojawia się tak szybko, że nie można ich przewidzieć w czasie. Według prezesa IBM F. Careya jest to system „skoncentrowany na rynku jutra”.

Aby sprostać szybko zmieniającym się zadaniom, konieczne jest zastosowanie systemu zarządzania, który kojarzy się nie tyle z ustalaniem stanowiska (planowanie długoterminowe i strategiczne), ile z terminową reakcją w czasie rzeczywistym na szybkie i nieoczekiwane zmiany w organizacji środowisko. W istocie mówimy o zarządzaniu strategicznym jako najbardziej zaawansowanym etapie planowania strategicznego, które z kolei stanowi jego istotną podstawę.

Można zatem uznać, że system zarządzania strategicznego składa się z dwóch uzupełniających się podsystemów: planowania i analizy strategii organizacji oraz zarządzania problemami strategicznymi w czasie rzeczywistym.

Kierownictwo

Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest przyczynami obiektywnymi, wynikającymi ze zmian w charakterze otoczenia funkcjonowania przedsiębiorstw. Rozważmy główne grupy czynników, które zmieniły to otoczenie.

Pierwszą grupę czynników wyznaczają światowe trendy w rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych, nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otworzyły się dzięki postępowi nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwia błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji; szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja; sa zasoby; przyspieszanie zmian w otoczeniu.

Druga grupa czynników to konsekwencja przemian w rosyjskim systemie zarządzania gospodarką, jakie nastąpiły w okresie przejścia do rynkowego modelu gospodarczego i masowej prywatyzacji przedsiębiorstw niemal wszystkich branż. W efekcie wyeliminowana została wyższa warstwa struktur zarządczych, która zajmowała się zbieraniem informacji, opracowywaniem długoterminowej strategii i wyznaczaniem kierunków rozwoju poszczególnych branż i produkcji. Można mieć różne podejście do nieistniejących już ministerstw sektorowych i organów planistycznych, ale 1 nie można zaprzeczyć, że te ostatnie, dysponując potężną siecią instytucji sektorowych i resortowych, wykonały niemal cały wolumen prac nad opracowaniem obiecujących kierunków rozwoju rozwój przedsiębiorstw przekształcił je w obiecujące aktualne plany, które zostały przekazane z góry wykonawcom. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa była realizacja funkcji operacyjnych mających na celu organizację realizacji tych zadań.

W wyniku szybkiej likwidacji tej wyższej warstwy zarządzania, połączonej z prywatyzacją, gdy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, kierownictwo stowarzyszeń i firm zostało automatycznie przeniesione do wszystkich funkcji, które dotychczas pełniły władze wyższe. . Naturalnie, mentalność menedżerów i cała organizacja wewnętrzna przedsiębiorstw okazała się w większości przypadków nieprzygotowana do tego typu działalności.

Trzecia grupa czynników zmieniających otoczenie działania przedsiębiorstw wiąże się z pojawieniem się ogromnej liczby podmiotów gospodarczych o różnych formach własności. W dziedzinę przedsiębiorczości wkroczyła duża liczba pracowników, w większości nieprzygotowanych do profesjonalnej działalności zarządczej. Wymagało to od nich przyspieszonego opanowania teorii i praktyki zarządzania strategicznego.

Czwartą grupę czynników, również mającą charakter czysto rosyjski, determinuje ogólna sytuacja społeczno-gospodarcza okresu przejścia od gospodarki planowej do rynkowej. Gwałtowny spadek produkcji, radykalna strukturalna restrukturyzacja gospodarki, masowe niepłacenia, inflacja, rosnące bezrobocie i inne negatywne czynniki – wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych, niezależnie od ich formy własności, i towarzyszy rosnąca fala bankructw i innych negatywnych zjawisk.

Z tego wszystkiego wynika, że ​​wzmożona uwaga poświęcona problematyce zarządzania strategicznego może i powinna zapewnić funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach ekstremalnych. Nieprzypadkowo część ekspertów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero potem o strategii.

Dlatego ważne jest pytanie: kiedy dokładnie przejście do strategii staje się istotne? Jednym z takich warunków jest wystąpienie nagłych zmian w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Ich przyczyną mogą być: nasycenie popytu, duże zmiany technologiczne wewnątrz lub na zewnątrz firmy, nieoczekiwane pojawienie się wielu nowych konkurentów itp.

W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie przyczyniają się do rozwiązywania problemów wykorzystania nowych szans i nie zapewniają zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, możliwe jest, że różne działy wypracują heterogeniczne, sprzeczne i nieskuteczne rozwiązania. Dział sprzedaży będzie walczył o ożywienie dotychczasowego popytu na produkty firmy, działy produkcyjne dokonają inwestycji kapitałowych w automatyzację przestarzałej produkcji, a dział R&D opracuje nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, opóźni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zagwarantować przetrwanie przedsiębiorstwa.

W obliczu takiej sytuacji firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy:

Wybierz żądany plan rozwoju spośród kilku opcji;

Skieruj wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

Oprócz oczywistych zalet zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu. Zatem ten rodzaj kontroli, podobnie jak wszystkie inne, nie ma uniwersalności do zastosowania we wszystkich sytuacjach przy rozwiązywaniu jakichkolwiek problemów.

Zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może zapewnić dokładnego i szczegółowego obrazu sytuacji. Obraz przyszłego pożądanego stanu organizacji kształtujący się w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale raczej jakościowym życzeniem każdego, czym organizacja powinna się stać za jakiś czas, jaką pozycję powinna zajmować w społeczeństwie. rynku i w biznesie, jaką kulturę organizacyjną powinien posiadać, do jakich grup biznesowych należy itp. To wszystko razem powinno określić, czy organizacja przetrwa w przyszłości w konkursie.

Tego typu zarządzania nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która przepisuje, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów lub w określonych sytuacjach.

Zarządzanie strategiczne- to raczej pewne filozofia Lub ideologia biznesu i zarządzanie. I każdy indywidualny menedżer rozumie to i wdraża w dużej mierze na swój własny sposób. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, zasad i schematów logicznych analizy problemów i wyboru strategii, a także planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki, za pomocą której kierownictwo musi prowadzić organizację do celów strategicznych; to wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewnienie powiązania organizacji z otoczeniem, aktualizacja organizacji i jej produktów, realizacja bieżących planów i wreszcie aktywne włączenie wszystkich pracowników w proces poszukiwania najlepszych dróg do osiągnięcia cele organizacji lub firmy.

Wprowadzenie zarządzania strategicznego do organizacji wymaga ogromnego wysiłku, dużej ilości czasu i zasobów. Aby to osiągnąć, należy przede wszystkim zorganizować planowanie strategiczne, które samo w sobie zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które obowiązują w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny, musi reagować na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a to wymaga dużego wysiłku i dużych wydatków. Konieczne jest także stworzenie usług monitorujących otoczenie i włączenie organizacji w otoczenie. Usługi marketingowe, public relations itp. nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.

Negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym gwałtownie rosną. W warunkach, gdy w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, gdy nieoczekiwanie pojawiają się nowe możliwości biznesowe i znikają na naszych oczach możliwości, które istniały od wielu lat, samo istnienie organizacji często staje się ceną za błędne przewidywanie i co za tym idzie, błędy w wyborze strategicznym. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla organizacji podążających niealternatywną ścieżką rozwoju lub wdrażających strategię, której nie można zasadniczo skorygować.

Wdrażając zarządzanie strategiczne, główny nacisk często kładzie się na planowanie strategiczne. Tak naprawdę najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. Szczególnie ważne jest tutaj stworzenie kultury organizacyjnej, która pozwala na realizację! strategii, buduję system motywacji i organizacji pracy, mam pewną elastyczność w organizacji itp. W tym przypadku, przy zarządzaniu strategicznym, proces realizacji ma aktywny wpływ zwrotny na planowanie, co tylko zwiększa znaczenie fazy realizacji. Dlatego organizacja, która pozwoliła! nawet bardzo dobry podsystem planowania strategicznego, ale taki, który nie ma przesłanek i możliwości do stworzenia podsystemu realizacji strategicznej, w zasadzie nie będzie mógł przejść do zarządzania strategicznego.

Ewolucja systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa pozwala zrozumieć, że kolejne systemy odpowiadają aktualnemu poziomowi niestabilności (niepewności) otoczenia zewnętrznego. Od początku stulecia rozwinęły się dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: oparte na zarządzaniu na kontroli wykonania (po fakcie) i zarządzaniu opartym na ekstrapolacji przeszłości.

Do chwili obecnej pojawiły się dwa typy systemów kontroli.

Pierwszy typ opiera się na definicji pozycji. Zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian, gdy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, aby nie dało się w porę określić reakcji na nie. Do tego typu zalicza się planowanie długoterminowe i strategiczne, zarządzanie poprzez wybór stanowisk strategicznych.

Drugi typ wiąże się z terminową reakcją, reagującą na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu, zarządzaniem opartym na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych. Do tego typu zalicza się zarządzanie oparte na rankingu celów strategicznych, zarządzanie oparte na silnych i słabych sygnałach oraz zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.

Wybór kombinacji różnych systemów dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków środowiskowych, w jakich ono funkcjonuje. O wyborze systemu wyznaczania stanowisk decyduje nowość i złożoność zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza tych systemów zarządzania pozwala na sformułowanie metody zarządzania strategicznego, która najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.

Pytania bezpieczeństwa

1. Wymień główne przyczyny i czynniki, które zadecydowały o rosnącej roli zarządzania strategicznego.

2. Formułować podstawowe definicje pojęć „strategia” i „zarządzanie strategiczne”.

3. Jakie są różnice pomiędzy zarządzaniem operacyjnym i strategicznym?

4. Jakie są główne trudności we wdrażaniu zarządzania strategicznego?

5. Wymień główne poziomy zarządzania strategicznego.

6. Daj ogólna charakterystyka strategie.

7. Czym charakteryzuje się strategia poszczególnych jednostek biznesowych?

8. Wymień główne typy strategii funkcjonalnych.

Planowanie strategiczne to specyficzny rodzaj planowania w przedsiębiorstwie, którego naukowe uzasadnienia rozpoczęły się całkiem niedawno. Zarządzanie strategiczne można przedstawić z jednej strony jako działanie związane z realizacją zestawu działań mających na celu utworzenie jednej lub więcej strategii, z drugiej - jako dyscyplinę naukową opracowującą metody, podejścia, techniki tworzenia strategii jako szczególny rodzaj dokumentów planistycznych, za pomocą których przedsiębiorstwo w przyszłości będzie mogło z powodzeniem prowadzić swoją działalność gospodarczą. Jednocześnie kryterium sukcesu, w zależności od celów, specyfiki produkcji i otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa, mogą być różne wskaźniki, na przykład wysoka wydajność i rentowność, szybka reakcja na zmiany zewnętrzne, akceptowalny poziom innowacyjności itp.

Długoterminowa ewolucja działań zarządczych pokazała nie tylko potrzebę, ale także możliwość strategicznego zarządzania działalnością przedsiębiorstwa. Powszechnie uważa się, że główną przyczyną powstania teorii zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest rosnący poziom niestabilnośćśrodowisko zewnętrzne, które odnosi się do dużej szybkości i złożoności czynników środowiskowych, takich jak popyt, wyposażenie techniczne, technologia, konkurenci, dostawcy itp. Jej gwałtowny rozwój w ubiegłym stuleciu doprowadził do narodzin nowej koncepcji przezwyciężania trudności i problemów, które były spowodowane rosnącą niestabilnością, a w konsekwencji wzrostem niepewność, czyli niemożność dokładnego przewidzenia (prognozowania) przyszłych zmian czynników środowiskowych.

W. Kinga i D. Clelanda na początku lat 80 XX stuleci wyraziły opinię, że „choć wiele pozostaje do powiedzenia na temat przyspieszającego tempa zmian, w jakim nowoczesne organizacje, duch zmian stał się integralną cechą stylu życia i większość menedżerów uznaje to, przynajmniej w zasadzie. Rzeczywiście, zmiany we wszystkich obszarach życia stały się obecnie szybsze i powszechne, podczas gdy w przeszłości były stosunkowo powolne i zdumiewające, kiedy w końcu je urzeczywistniono. I. Ansoff zauważa, że ​​„w porównaniu z obecną (postindustrialną) dynamiką, problemy przedsiębiorczości w epoce industrialnej mogą wydawać się proste dla zewnętrznego obserwatora. Uwaga menedżera była całkowicie skupiona na sprawach firmy i jego troskach własne gospodarstwo. Chętnych do pracy nie brakowało, jeśli zaoferuje rozsądną płacę, a konsumenci nie byli wybredni. Rzadko niepokoiły go kwestie takie jak cła, kursy wymiany, różnice w stopach inflacji, różnice kulturowe i polityka prowadzona w celu odmowy dostępu do rynków. Badania i rozwój były zarządzanym narzędziem zwiększania wydajności produkcji i poprawy jakości produktów.” Inny naukowiec zajmujący się zarządzaniem strategicznym, M. Porter, podkreśla, że ​​„w ostatnich dziesięcioleciach praktycznie na całym świecie można zaobserwować zwiększoną konkurencję. Jeszcze nie tak dawno temu nie było go w wielu krajach i branżach. Rynki były chronione, a pozycje dominujące jasno określone. A nawet tam, gdzie istniała rywalizacja, nie była ona tak zacięta. Wzrost konkurencji został zahamowany przez bezpośrednią interwencję rządów i karteli.”

Tym samym dynamiczne zmiany zastąpiły raczej „wygodną” egzystencję przedsiębiorstw przemysłowych w przeszłości problemami epoki postindustrialnej, kiedy poza przedsiębiorstwami menedżerowie muszą stale angażować się w intensywną konkurencję, broniąc lub zwiększając udział w rynku, wyprzedzając wymagania klientów, zapewnienie wysokiej jakości produktów i utrzymanie wysokiej reputacji itp. W przedsiębiorstwie musieli toczyć niestrudzoną walkę o zwiększenie wydajności pracy poprzez lepsze planowanie, wydajniejszą organizację, automatyzację procesów produkcyjnych itp. Jednocześnie konieczne było jednoczesne uwzględnienie żądań pracowników i zapewnienie wzrostu wydajności pracy, utrzymanie konkurencyjnej pozycji na rynku, wypłata dywidendy dla akcjonariuszy na takim poziomie, aby nie stracić ich zaufania i pozostawienie wystarczającą ilość zysków zatrzymanych, aby zapewnić wzrost produkcji.

Jeśli chodzi o charakter zmian w otoczeniu zewnętrznym współczesnych przedsiębiorstw, można zauważyć, co następuje:

  • wzrost liczby nowych problemów zarządczych, z których wiele ma charakter zasadniczo nowy i nie da się ich rozwiązać w oparciu o wcześniej zdobyte doświadczenia;
  • zmiany w wymaganych umiejętnościach i praktykach zarządczych, w tym w metodach planowania;
  • różnorodne zadania związane z zarządzaniem, które stają się coraz bardziej złożone, w tym ze względu na poszerzanie granic geograficznych działalność gospodarcza;
  • rosnące obciążenie intelektualne i psychologiczne menedżerów wyższego szczebla ze względu na złożoność i nowość zadań;
  • wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń, na które organizacje zarządzające muszą być przygotowane;
  • niespójność zmian w środowisku zewnętrznym, obecność sporadycznych zmian, a w konsekwencji nieprzewidywalność przyszłości.

Łatwo zauważyć rosnącą niestabilność otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji. W istocie kryzys gospodarczy w wielu branżach od początku lat 90. XX w. był spowodowany niczym innym jak gwałtownym wzrostem poziomu niestabilności otoczenia, podczas gdy menadżerowie przedsiębiorstw pracujący w gospodarce planowej nie byli w stanie przystosować się do pracy w warunkach gwałtownie zwiększonej niepewności i niestabilności otoczenia zewnętrznego. Kierownictwo przedsiębiorstw nie było gotowe na takie zmiany i nawet nie przewidywało takiego rozwoju wydarzeń. Rosnąca konkurencja o szefów rosyjskich organizacji, po pierwsze, wymagała zupełnie nowych metod zarządzania, a po drugie, spowodowała konieczność zmiany struktury zarządzania w warunki rynkowe. Ani w pierwszym, ani w drugim przypadku kierownictwo byłych przedsiębiorstw radzieckich nie posiadało wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia.

Brak pełnej i dokładnej informacji, a co za tym idzie niepewność, zakończyły okres względnego spokojnego (stabilnego i przewidywalnego) istnienia rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych w gospodarce planowej. Obecnie Rosja jest włączona w globalne procesy gospodarcze, więc w przyszłości menedżerowie rosyjskich przedsiębiorstw spodziewają się jedynie drastycznych zmian spowodowanych różnymi przyczynami, m.in. zawężeniem rynków, zwiększoną konkurencją z firmami zagranicznymi, problemami z dostawami surowców itp.

W pewnym stopniu potwierdzeniem tego faktu jest ocena Federalnej Służby Statystycznej czynników ograniczających działalność biznesową organizacji (tabela 1.1).

Aby ocenić poziom niestabilności, możesz skorzystać z tabeli. 1.2. Aby to zrobić, należy ocenić cechy środowiska zewnętrznego, które determinują jego niestabilność.

Tabela 1.1

Ocena czynników ograniczających działalność biznesową organizacji (jako procent ogólnej liczby organizacji bazowych)

Czynniki

Brak funduszy

Niewystarczający popyt na produkty organizacji w kraju

Niepewność gospodarcza

Brak odpowiedniego sprzętu

Duża konkurencja ze strony zagranicznych producentów

Niewystarczający popyt na produkty organizacji za granicą

Skala i czynniki niestabilności

Tabela 1.2

Jeśli przedsiębiorstwo dojdzie do wniosku, że w jego otoczeniu zewnętrznym występuje wysoki poziom niestabilności, będzie to wymagało zwiększenia szybkości reakcji na zmiany zewnętrzne, szybkości przepływu informacji i większej złożoności. struktury organizacyjne itp. Wysoka niestabilność (tempo zmian i rosnąca różnorodność czynników środowiskowych) oraz niepewność otoczenia zewnętrznego będą miały znaczący wpływ na podejmowanie decyzji przez zarząd, ponieważ główną rolą menedżerów jest terminowe reagowanie na zmiany czynników środowiskowych. Zmiany te mogą nie zawsze być znane (zrozumiałe) w ramach istniejącego doświadczenia w zarządzaniu, ale także nowe (nietypowe, niepewne), jak np. ty

wprowadzanie nowych technologii, działania zagranicznych konkurentów, regulacje rządowe itp.

Konsekwencje rosnącej niestabilności otoczenia zewnętrznego dla przedsiębiorstwa wyrażają się w postaci:

  • potrzeba przewidywania zmian czynników środowiskowych;
  • skrócenie horyzontu prognozowania i planowania;
  • skrócenie czasu podejmowania decyzji zarządczych;
  • poszukiwanie nowych metod zarządzania;
  • zmieniające się wymagania wobec kadry zarządzającej;
  • zmniejszenie cykl życia przewag konkurencyjnych i przyspieszenie tworzenia nowych przewag konkurencyjnych;
  • zmiana składu planowanych wskaźników;
  • zmiana i udoskonalenie kanałów komunikacji;
  • przy użyciu bardziej złożonych struktur organizacyjnych.

W tym zakresie strategia ma na celu przezwyciężenie konsekwencji rosnącej niestabilności w otoczeniu zewnętrznym i dlatego jest postrzegana jako panaceum na rosnącą niestabilność, a w konsekwencji niezdolność menedżerów do radzenia sobie z szybkimi zmianami. Jest oczywiste, że menedżerowie chcieliby mieć jasne algorytmy podejmowania decyzji w określonych warunkach, podejścia do pokonywania nowych, złożonych i szybko pojawiających się problemów, a strategię postrzegać jako sposób na przetrwanie w niestabilnym otoczeniu rynkowym, zawierającą opis algorytmów i procedur przezwyciężania zmian w środowisku zewnętrznym. Ponadto strategia umożliwiłaby przezwyciężenie trudności organizacyjnych, jakie pojawiają się w niestabilne warunkiśrodowisku zewnętrznym i wiążą się z faktem, że różne działy przedsiębiorstwa będą rozwijać się w różnych kierunkach, co będzie prowadzić do sprzeczności pomiędzy działami, a co za tym idzie do spadku efektywności. Na przykład marketing będzie próbował pobudzić malejący popyt na istniejący produkt, produkcja będzie nalegać na inwestycje w produkcję tego produktu, projektowanie skupi się na tworzeniu nowych produktów w oparciu o starą technologię itp.

Niemniej jednak przyczyn powstania zarządzania strategicznego nie należy redukować jedynie do rosnącej niestabilności i niepewności otoczenia zewnętrznego. Pojawienie się zarządzania strategicznego wynika także z innych obiektywnych czynników, które determinują wspólne podejście do rozwiązywania problemów, nawet jeśli występują one w przedsiębiorstwach różnych branż. Należą do nich:

  • obecność identycznych (standardowych, podobnych) metod podejmowania decyzji zarządczych dla określonego rodzaju problemu. Co więcej, wiele problemów jest wspólnych i wspólnych dla większości przedsiębiorstw działających np. w tej samej branży;
  • zależność większości przedsiębiorstw od „standardowego” zestawu czynników środowiskowych (konkurenci, konsumenci, dostawcy itp.);
  • obecność ograniczonej i znanej liczby przewag konkurencyjnych dla udanych działań;
  • skuteczność organizacji w dużej mierze zależy od prawidłowego współdziałania głównych elementów systemu zarządzania: struktury zarządzania, kultury, cech osobowych menedżerów itp.;
  • stosowanie tych samych metod prognozowania, planowania i rachunkowości w celu utworzenia bazy informacji zarządczej;
  • stosowanie tych samych metod realizacji funkcji zarządzania (organizacja, kontrola itp.);
  • stosowania tych samych systemów księgowych.

Zatem dla każdego poziomu niestabilności, biorąc pod uwagę specyfikę branży, można dobrać taką kombinację elementów systemu zarządzania, która pozwoli na optymalizację działalności przedsiębiorstwa poprzez opracowanie pewnego „schematu” działań, zasad, procedur, algorytmy, ustalone w strategii. Na tym polega podstawowa funkcja strategii – standaryzacja elementów tego schematu w formie swoistej „instrukcji” podejmowania decyzji zarządczych w przewidywalnych sytuacjach, co pozwala skrócić czas podejmowania decyzji i zwiększyć ich skuteczność. Strategia jako instrukcja podejmowania decyzji pozwala zapewnić:

  • właściwy wybór kierunku przyszłego rozwoju spośród wielu, nie zawsze trafnie i świadomie postrzeganych kierunków rozwoju;
  • organizowanie działań kadry na rzecz efektywnego rozwoju w wybranym kierunku;
  • adekwatna reakcja na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
  • rozwiązywanie krótko- i długoterminowych problemów przedsiębiorstwa;
  • celowe uzyskanie pełnego i wiarygodne informacje o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
  • skoordynowana praca personelu przedsiębiorstwa;
  • tworzenie niezbędnych przewag konkurencyjnych;
  • opracowanie długoterminowych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa (wskaźników strategicznych);
  • określenie listy niezbędnych cech menedżerskich menedżerów do stworzenia i wdrożenia strategii;
  • przezwyciężanie wewnętrznego oporu wobec zmian itp.

Jednakże wdrażanie strategii jako instrukcji podejmowania decyzji zarządczych może napotkać następujące problemy.

  • 1. Problem przygotowania informacji wstępnej. Na różnych etapach procesu planowania strategicznego i osiągania zaplanowanych wskaźników strategicznych z reguły występuje różny stopień kompletności, szczegółowości i wiarygodności informacji wyjściowych. Ponadto nie zawsze możliwe jest wykorzystanie wszystkich informacji ze względu na ich niespójność i konieczność zaangażowania specjalistów w celu wyjaśnienia lub uzyskania dodatkowych informacji.
  • 2. Problem wyboru rodzaju rachunkowości, w ramach którego zostaną wykonane zaplanowane obliczenia. Najpopularniejszymi rodzajami rachunkowości z ich historycznie odmienną terminologią i wskaźnikami są rachunkowość rachunkowa, podatkowa i ekonomiczna (także operacyjna, zarządcza, techniczno-ekonomiczna i inna). Różnice terminologiczne i koncepcyjne w tych rachunkach wymagają wyboru najwłaściwszego rodzaju rachunkowości przy planowaniu wskaźników strategicznych.
  • 3. Problem odpowiedniego uwzględnienia czynnika czasu. Mówimy o konieczności uwzględnienia opóźnień w dochodach i wydatkach, fizycznego i moralnego zużycia środków trwałych, cech procesów rozwijania zdolności wejściowych, dyskontowania przepływów płatności itp.
  • 4. Problem optymalizacji planowanych wskaźników. Podczas planowania strategicznego należy optymalizować poszczególne wskaźniki strategiczne. Utrudnia to wybór kryteriów optymalizacji.
  • 5. Problem uzasadnienia prawnego strategii. Formalnie kwestie prawne nie mają znaczenia dla oceny wykonalności ekonomicznej strategii, w tym jej efektywności. Jednakże bez wiedzy i zrozumienia prawnej strony powiązań organizacji z innymi podmiotami gospodarczymi, agencje rządowe Nie da się poprawnie obliczyć np. wielu planowanych wskaźników kosztów (wysokości przychodów i wydatków, rynkowej wyceny nieruchomości itp.). W szczególności na ocenę efektywności wpływają przepisy podatkowe, które umożliwiają wybór specjalnego reżimu podatkowego, uzyskanie korzyści podatkowych, przeprowadzenie optymalizacji podatkowej itp.
  • 6. Problem rozliczania sytuacji niestandardowych. Ponieważ przyszłość jest wyjątkowa, dość trudno jest ujednolicić warunki organizacyjne i ekonomiczne przyszłe działania i w związku z tym kryteria podejmowania właściwych decyzji w przyszłości.
  • 7. Problem osiągnięcia konkurencyjności. Konkurencyjność osiągnięta poprzez realizację strategii nie zawsze prowadzi do wysokiej rentowności i efektywności operacyjnej. Konkurencyjność określa obecność przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa z punktu widzenia nabywców, którzy „głosują” na tę firmę poprzez zwiększenie popytu, co pozwala na zwiększenie dochodów. Jednak wzrost dochodów nie zawsze prowadzi do zysku i efektu ekonomicznego. Ponadto konkurencyjność nie zmniejsza ryzyka działania, nie pozwala uniknąć niedoborów zasobów w procesie wdrażania strategii itp.

Rozwiązywanie tych problemów jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego, jednak ich rozwiązanie często ogranicza ilość dostępnych informacji, dlatego często wykorzystuje się informacje, których objętość wymusza określenie ich jako „słabych sygnałów”. Na przykład bardzo ograniczone są informacje na temat przyszłego pojawienia się nowych technologii, które mogą powstać w wyniku niedawnych zjawisk fundamentalnych odkrycia naukowe w dziedzinie nanotechnologii, o rozwoju kryzysu światowego itp. Z reguły słabe sygnały mogą być źródłem nowych możliwości dla przedsiębiorstwa, dlatego przy dużych poziomach niestabilności konieczne staje się przygotowanie rozwiązania nawet w przypadku otrzymania słabych sygnałów z otoczenia zewnętrznego. Wykorzystanie słabych sygnałów wiąże się ze stworzeniem systemu zarządzania, który otrzymywałby informacje o nich poprzez ciągłe monitorowanie tych sygnałów, selekcjonując te, na które organizacja powinna przygotować reakcję.

W tym kontekście należy pamiętać o zjawisku ograniczonej racjonalności, zidentyfikowanym przez G. Simona, który zauważa, że ​​zarówno jednostki, jak i całe organizacje nie są w stanie poradzić sobie z problemami, których złożoność przekracza pewien poziom. Po przekroczeniu tego poziomu menedżerowie nie są już w stanie zrozumieć, co się wokół nich dzieje, ani wdrożyć racjonalnej strategii dla firmy. Brak informacji (słaby sygnał) zmniejsza kompletność postrzegania zmian, co może powodować nieefektywność planowania strategicznego, gdyż nie zapobiega pojawianiu się „niespodzianek strategicznych”, gdy problem pojawia się nagle i wbrew oczekiwaniom, stawia nowe zadania, które nie odpowiadają przeszłym doświadczeniom firmy, a w rezultacie prowadzą do znacznego spadku zysków, dochodów itp.

Zatem zarówno wstępne dane do opracowania strategii, jak i zawarte w strategii wskaźniki (wskaźniki strategiczne) nie mogą zostać określone w sposób całkowicie poprawny, co oznacza, że ​​można je uznać za warunkowe, czyli osiągnięcie wskaźników strategicznych jest możliwe po wystąpieniu zaplanowanych warunków.

W szczególności możemy wyróżnić następujące czynniki determinujące umowność wskaźników strategicznych:

  • niekompletność lub niedokładność informacji o składzie, wartościach, wzajemnym oddziaływaniu i dynamice najważniejszych parametrów technicznych, technologicznych lub ekonomicznych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego;
  • błędy i błędy w obliczeniach parametrów spowodowane stosowanymi metodami prognozowania i planowania;
  • nadmierne uproszczenia przy modelowaniu złożonych systemów technicznych lub organizacyjno-ekonomicznych;
  • problemy produkcyjne i technologiczne;
  • wahania warunków rynkowych, cen, kursów walut itp.;
  • czynniki legislacyjne, polityczne, społeczne i inne. Brak wystarczających informacji o przyszłości powoduje sytuację niepewności co do oceny efektywności i wykonalności strategii. Kiedy planuje się prowadzenie jakiejś działalności w warunkach niepewności, wówczas dopuszczalne są zawsze różne warianty realizacji przyszłości, a dokładniej różne warunki realizacji tego działania, które łącznie nazywane są scenariusz.

Możliwość różnych przyszłych scenariuszy wymaga oceny ryzyko, co najczęściej interpretuje się jako możliwość zaistnienia takich warunków, które spowodują negatywne konsekwencje w przyszłości (na przykład prowadzące do zmniejszenia zysku, efektu ekonomicznego, pogorszenia kondycji finansowej przedsiębiorstwa itp.). W planowaniu strategicznym ryzyko można scharakteryzować zarówno z obiektywnego, jak i subiektywnego punktu widzenia. Subiektywny Strona ryzyka przejawia się w tym, że ludzie odmiennie postrzegają tę samą wielkość ryzyka ekonomicznego ze względu na różnice w zasadach psychologicznych, moralnych, ideologicznych, religijnych, postawach itp. Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń jest również subiektywna, gdyż z reguły nie ma częstotliwości występowania tego zdarzenia w przeszłości. Cel istnienie ryzyka przejawia się w tym, że odzwierciedla ono rzeczywiście istniejące zjawiska, procesy, aspekty życia. Dlatego opracowywana strategia musi uwzględniać te aspekty ryzyka, a także zakładać wystąpienie zdarzeń ryzykownych, oceniać skutki i przewidywać działania mające na celu ich redukcję.

Strona 3 z 17

Przyczyny pojawienia się zarządzania strategicznego.

Pojawienie się zarządzania strategicznego w Rosji spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian w charakterze środowiska działania przedsiębiorstw. Wynika to z wielu czynników.

Pierwszą grupę takich czynników wyznaczają światowe tendencje w rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych, nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otworzyły postępy nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji; szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszanie zmian w otoczeniu.

Druga grupa czynników wynika z przemian w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie nastąpiły w okresie przejścia do rynkowego modelu gospodarczego i masowej prywatyzacji przedsiębiorstw niemal wszystkich branż. W efekcie wyeliminowana została cała wyższa warstwa struktur zarządczych, która zajmowała się zbieraniem informacji, opracowywaniem długoterminowych strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i produkcji.

Można mieć różne podejście do nieistniejących już ministerstw sektorowych i organów planistycznych, ale nie można zaprzeczyć, że to one, dysponując potężną siecią instytucji sektorowych i resortowych, wykonały niemal cały wolumen pracy nad opracowaniem obiecujących kierunków rozwoju przedsiębiorstw, przekształcił je w obiecujące plany bieżące, które z góry przekazywane są wykonawcom. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa była głównie realizacja funkcji operacyjnych w celu zorganizowania realizacji zadań nałożonych z góry.

W wyniku szybkiej likwidacji wyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwami, połączonej z prywatyzacją, gdy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, kierownictwo stowarzyszeń i firm zostało automatycznie przeniesione do wszystkich funkcji, które dotychczas pełniły wyższe władze. Naturalnie, kierownictwo i organizacja wewnętrzna przedsiębiorstw okazywały się w większości przypadków nieprzygotowane do takich działań.

Trzecia grupa czynników wiąże się z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych o różnych formach własności, gdy na obszar przedsiębiorczości wkroczyła masa pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnego zarządzania, co z góry określiło potrzebę przyspieszenia asymilacji przez tę ostatnią teorii i praktyki zarządzania strategicznego.

Czwartą grupę czynników, również mającą charakter czysto rosyjski, determinuje ogólna sytuacja społeczno-gospodarcza, jaka ukształtowała się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. Sytuację tę charakteryzuje spadek produkcji, bolesne strukturalne restrukturyzacje gospodarki, masowe niepłacenia, inflacja, rosnące bezrobocie i inne negatywne zjawiska. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastającej fali bankructw itp. Naturalnie to, co dzieje się w gospodarce kraju, z góry determinuje potrzebę zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawiało tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero potem o strategii rozwoju.

Sięgnięcie po strategię staje się niezbędne, gdy na przykład w otoczeniu zewnętrznym firmy zachodzą nagłe zmiany. Ich przyczyną może być: nasycenie popytu; poważne zmiany technologiczne w firmie lub poza nią; nieoczekiwane pojawienie się wielu nowych konkurentów.

W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie są wystarczające, aby wykorzystać nowe możliwości i zapobiec zagrożeniom. Jeżeli organizacja nie będzie miała jednolitej strategii, wówczas możliwe jest, że poszczególne jej działy wypracują heterogeniczne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania: obsługa sprzedaży będzie miała trudności z ożywieniem dotychczasowego popytu na produkty firmy, działy produkcyjne dokonają inwestycji kapitałowych w automatyzacja przestarzałej produkcji, a dział R&D opracuje nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, spowolni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.

W obliczu takich trudności firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy: wybrać właściwy kierunek rozwoju spośród wielu alternatyw i skierować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

Należy jednak zaznaczyć, że obok oczywistych zalet zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które pokazują, że ten rodzaj zarządzania, podobnie jak inne, nie ma uniwersalnego zastosowania w rozwiązywaniu jakichkolwiek problemów w każdej sytuacji.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje (i nie może dać) dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Przyszły pożądany stan organizacji kształtowany w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale pragnieniem, w jakim stanie organizacja powinna się znajdować w przyszłości, jaką pozycję zajmować na rynku i w biznesie , jaką kulturę organizacyjną mieć, do jakich grup biznesowych dołączyć itp. Co więcej, to wszystko razem powinno przesądzić o tym, czy organizacja przetrwa, czy też nie, konkurencję w przyszłości.

Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która uzasadniałaby, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to specyficzna filozofia czy ideologia biznesu i zarządzania, a każdy menedżer rozumie ją i realizuje w dużej mierze na swój własny sposób.

Oczywiście istnieje szereg zaleceń, zasad i schematów logicznych analizy problemów i wyboru strategii, a także planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego zarządzania w prowadzeniu organizacji w kierunku celów strategicznych, wysokim profesjonalizmie i kreatywności pracowników, zapewniającym połączenie organizacji z otoczeniem, odnowę organizacji i jej produktów a także realizację bieżących planów i wreszcie aktywne włączenie wszystkich pracowników w realizację celów organizacji, w poszukiwaniu najlepszych sposobów osiągnięcia jej celów.

Po trzecie, aby w organizacji mógł rozpocząć się proces zarządzania strategicznego, potrzebny jest ogromny wysiłek oraz duże nakłady czasu i zasobów. Konieczne jest stworzenie i wdrożenie planowania strategicznego, które zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, obowiązujących w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny i reagować na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, co wymaga dużego wysiłku i kosztów. Konieczne jest także tworzenie usług badających środowisko zewnętrzne. Usługi marketingowe w nowoczesne warunki nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.

Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightie strategicznym. W sytuacji, gdy w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, nagle pojawiają się nowe możliwości biznesowe, a szanse, które istniały od wielu lat, znikają na naszych oczach. Cena zemsty za nieprawidłowe przewidywanie i, co za tym idzie, błędy w wyborze strategicznym często staje się dla organizacji zabójcza. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla organizacji, które nie mają alternatywnego sposobu funkcjonowania lub realizują strategię, której nie da się zasadniczo skorygować.

Po piąte, przy wdrażaniu zarządzania strategicznego często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne, natomiast najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. Wiąże się to przede wszystkim ze stworzeniem kultury organizacyjnej umożliwiającej realizację strategii, systemów motywacji i organizacji pracy, a także pewnej elastyczności w organizacji.

W zarządzaniu strategicznym proces realizacji aktywnie wpływa na planowanie, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy wykonania. Zatem organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, nawet jeśli stworzyła bardzo dobry podsystem planowania strategicznego, ale nie ma przesłanek ani możliwości stworzenia podsystemu realizacji strategicznej.

Ewolucja systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa pozwala zrozumieć, że kolejne systemy odpowiadają rosnącemu poziomowi niestabilności (niepewności) otoczenia zewnętrznego. Od początku XX wieku rozwinęły się dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: zarządzanie oparte na kontroli wykonania (po fakcie) i zarządzanie oparte na ekstrapolacji przeszłości. Do chwili obecnej pojawiły się dwa typy systemów kontroli:

Pierwsza polega na określeniu pozycji (zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian, kiedy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, aby nie dało się w porę określić reakcji na nie). Do tego typu zalicza się: planowanie długoterminowe i strategiczne; zarządzanie poprzez wybór stanowisk strategicznych;

Drugie wiąże się z terminową reakcją, zapewnieniem reakcji na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu (zarządzanie w oparciu o elastyczne rozwiązania awaryjne). Do tego typu zalicza się: zarządzanie w oparciu o ranking celów strategicznych; kontrola za pomocą silnych i słabych sygnałów; zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.

Wybór kombinacji różnych systemów dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków środowiskowych, w jakich ono funkcjonuje. O wyborze systemu wyznaczania stanowisk decyduje nowość i złożoność zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza i integracja tych systemów zarządzania pozwala na ukształtowanie takiego sposobu zarządzania strategicznego, który najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.