›

Koncepcje zarządzania strategicznego. Przyczyny powstania strategicznego. Przyczyny powstania i istota koncepcji zarządzania strategicznego

Zapewnienie postępowego rozwoju społeczeństwa nie jest możliwe bez skutecznego zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi i zjawiskami w nim zachodzącymi.

Zarządzanie w systemach społecznych ma zawsze charakter dualny. Z jednej strony jest funkcją samego procesu produkcyjnego i polega na koordynowaniu działań ludzi w czasie i przestrzeni w określonym środowisku gospodarczym, społecznym, prawnym, politycznym i technologicznym. Ten organizacyjno-techniczne strona kontrolna. Z drugiej strony zarządzanie jest funkcją własności środków produkcji, ponieważ organizację wspólnej działalności zawodowej prowadzi właściciel tych środków lub w jego imieniu profesjonalni menedżerowie - menedżerowie. I to społeczno-ekonomiczne strona zarządzania, która polega na świadomym, systematycznym i celowym oddziaływaniu podmiotów, organów zarządzających na ludzi i obiekty gospodarcze w celu ukierunkowania ich działań i uzyskania pożądanych rezultatów w zmieniających się warunkach środowiskowych.

Będąc rdzeniem rozwoju społecznego, nowoczesne przedsiębiorstwo jest systemem społeczno-gospodarczym o dość złożonej strukturze produkcyjnej, technologicznej i organizacyjnej. System ten charakteryzuje się zespołem relacji ze środowiskiem zewnętrznym. Oczywiście przy takim podejściu do przedsiębiorstwa, dla jego pomyślnego istnienia niezbędna jest ciągła interakcja z otoczeniem zewnętrznym, wyrażająca się w konsekwentnym odbiorze zasoby gospodarcze, wytworzenie produktów i przeniesienie ich ponownie do środowiska zewnętrznego, tj. konsumentom. Naruszenie lub zakończenie choć jednego z tych procesów może doprowadzić do bankructwa i śmierci przedsiębiorstwa, a równowaga pomiędzy nimi jest najważniejsza dla jego efektywnego funkcjonowania. Wymaga to ciągłego planowania, koordynacji i kontroli przebiegu relacji gospodarczych przedsiębiorstwa z otaczającym go otoczeniem zewnętrznym. Okoliczność ta była jedną z przyczyn powstania zarządzania strategicznego, które powstało głównie w odpowiedzi na zwiększoną dynamikę rozwoju. środowisko zewnętrzne.

Ponadto współczesne zewnętrzne otoczenie biznesowe, oprócz wysokiego tempa zmian, charakteryzuje się niestabilnością, co zwiększa prawdopodobieństwo nagłych zmian strategicznych i ich nieprzewidywalność. Wymagało to od kadry kierowniczej najwyższego szczebla przedsiębiorstw szybkiego opanowania odpowiednich metod i procedur zarządzania, które zapewnią im skuteczną realizację długoterminowych celów w oparciu o utrzymanie przewag konkurencyjnych i odpowiednią reakcję na niepewność otoczenia. W konsekwencji, drugą przyczyną pojawienia się zarządzania strategicznego była konieczność rozróżnienia bieżącego (operacyjnego) zarządzania działalnością produkcyjną organizacji od zarządzania prowadzonego na najwyższym poziomie, co było spowodowane zwiększoną niepewnością otoczenia zewnętrznego i wymagało przejście do nowego modelu zarządzania rozwojem struktur biznesowych w stale zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Wreszcie wewnętrzne i zewnętrzne zmiany w otoczeniu zrodziły nowe, bardziej złożone problemy, z których wiele było trudnych do rozwiązania w oparciu o doświadczenia zdobyte w pierwszej połowie XX wieku. Wielość zadań wraz z poszerzaniem zasięgu geograficznego działalności gospodarki narodowe doprowadziło do dalszych powikłań problemy zarządzania. Był to kolejny powód przesądzający o zasadności pojawienia się zarządzania strategicznego.

Tym samym synteza różnych podejść do zarządzania umożliwiła ukształtowanie się w drugiej połowie XX wieku. nowym kierunkiem w zarządzaniu organizacją jest zarządzanie strategiczne (w dalszej części określenia „zarządzanie strategiczne” i „zarządzanie strategiczne” są używane jako synonimy).

Należy stwierdzić, że o ile w gospodarce zachodniej mobilność środowiska jest zdeterminowana stale zmieniającym się popytem konsumentów na towary i usługi, co dyktuje zmiany innych czynników środowiskowych: technologii, komunikacji, stosunki społeczne itp., wówczas w Rosji jego mobilność tłumaczy się przejściem na rynek gospodarki krajowej, a w konsekwencji niestabilnością sfery społeczno-politycznej.

Istniejące w czasach sowieckich metody i formy planowania długoterminowego i bieżącego, oparte na prognozach ekonomicznych wyznaczających kierunki rozwoju produkcji, nie były w stanie zapewnić zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa w nowoczesne warunki. Metody te okazały się dość skuteczne w okresie stosunkowo stałych celów gospodarczych, polegających głównie na zwiększaniu wolumenów produkcji oraz nasycaniu rynku towarami i usługami, w stabilnym otoczeniu zewnętrznym.

Na przykład w gospodarce administracyjno-decyzyjnej Rosji istota pracy planowej została zredukowana do poszukiwania skutecznych sposobów realizacji ściśle regulowanych zadań w warunkach dość dokładnie przewidywanych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Zadanie to trwa nadal wraz z rozwojem stosunków rynkowych. Jednak obecnie w wielu branżach podaż zaczęła przeważać nad popytem konsumenckim, który również zmienia swój charakter. Coraz większą uwagę zwraca się na potrzeby społeczne ludności, ochronę praw konsumentów, istotne stają się także problemy edukacji i równowagi środowiskowej. Zmieniło to radykalnie sytuację gospodarczą kraju, zwiększając jej różnorodność i złożoność, co wymusiło reformę sowieckiego systemu planowania i zarządzania.

Jak wiadomo, w rosyjskiej gospodarce administracyjno-decyzyjnej zarządzanie sprowadzało się do znalezienia skutecznych sposobów realizacji regulowanych zadań w warunkach dość dokładnie przewidywanych zmian w otoczeniu zewnętrznym. W czasach sowieckich planowanie długoterminowe (pięcioletnie) i długoterminowe (do 20 lat) było najważniejszym narzędziem zarządzania gospodarką narodową zarówno w skali makro, jak i mikro.

W trakcie transformacji rosyjskiego systemu zarządzania gospodarką, która nastąpiła podczas przejścia od planowego modelu gospodarczego do rynkowego, a także w wyniku prywatyzacji przedsiębiorstw, wyeliminowane zostały najwyższe struktury kierownicze. Zarządzanie organami planistycznymi wszystkich szczebli, które zasadniczo zajmowały się opracowaniem długoterminowej strategii rozwoju gospodarczego kraju, spowodowało pojawienie się nowych, bardziej złożonych zadań zarządczych ze względu na dynamikę i niepewność otoczenia zewnętrznego. Ponadto radykalna zmiana reguł gry w rosyjskiej gospodarce, tj. Już sam charakter otoczenia, w jakim musiały funkcjonować krajowe przedsiębiorstwa, zarówno w kraju, jak i na rynku zagranicznym, wymagał opracowania w dłuższej perspektywie oryginalnych, nietradycyjnych metod planowania i zarządzania.

Zarządzanie strategiczne jest więc zasadniczo metodą zarządzania stosowaną w obliczu pojawienia się nowych, bardziej złożonych zadań, spowodowanych dynamiką i niepewnością sytuacji gospodarczej. Wiele z tych problemów ma charakter oryginalny i dlatego istniejące doświadczenia nie mogą zostać wykorzystane do ich rozwiązania. Już teraz, według niektórych danych, udział ten podobne zadania stanowi ponad połowę ogólnej liczby zadań zarządczych rozwiązywanych w przedsiębiorstwie, a ich liczba będzie wzrastać. Problemy te są zdominowane przez cechy jakościowe (nieformalne), dlatego można je rozwiązać za pomocą dodatkowe informacje, otrzymane bezpośrednio od danej osoby i oparte na jej wiedzy zawodowej i intuicji. Wymagało to niekonwencjonalnego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

11. Pojęcie i treść zarządzania strategicznego

Jednym z głównych problemów jest stworzenie warunków dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych i zapewnienie ciągłości jego rozwoju gospodarczego. Jego rozwiązanie opiera się na dużej pracy analitycznej przy tworzeniu, wdrażaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjne, co oznacza, że ​​przedsiębiorstwo ma potencjał, aby być lepszym (w niektórych aspektach). działalność gospodarcza) swoich konkurentów. M. Potter identyfikuje dwa główne źródła przewagi konkurencyjnej – przywództwo kosztowe i różnicowanie, tj. wypuszczenie przez przedsiębiorstwo produktu lub usługi o unikalnych właściwościach. W rzeczywistości ich źródłami może być znacznie większa liczba czynników: wysoka reputacja przedsiębiorstwa, obecność wykwalifikowanego personelu, długoterminowe relacje z klientami, rozwój działań marketingowych itp.

Jednym z czynników pozwalających firmie utrzymać wiodącą pozycję jest rozwój badań i rozwoju. Proces innowacji pozwala mu przejść do realizacji przewag konkurencyjnych wyższej rangi, które zostają zachowane długo i zapewniają wysoki poziom zysku. Jeśli chodzi o zalety niskiej rangi związane z tanią siłą roboczą, dostępnością źródeł surowców itp., to nie są one już tak stabilne, gdyż mogą być łatwo kopiowane przez konkurencję. Innymi słowy, jeśli istnieją wyraźne przewagi konkurencyjne (tanie surowce, określona technologia, konkretni dostawcy), istnieje możliwość, że konkurenci będą próbowali pozbawić przedsiębiorstwo tych przewag.

Wynika z tego, że przewagi konkurencyjne nie są czymś danym raz na zawsze: powstają i utrzymują się jedynie poprzez ciągłe doskonalenie we wszystkich obszarach działalności, co jest procesem pracochłonnym i z reguły kosztownym. Dla przedsiębiorstwa niezwykle ważne jest zrozumienie i poprawna ocena swoich przewag konkurencyjnych. To właśnie ten moment przesądził o coraz większej roli strategicznego podejścia do zarządzania. Wtedy możemy powiedzieć, z zarządzanie strategiczne- jest to obszar działania zewnętrznego zarządzania przedsiębiorstwem, którego głównym zadaniem jest określenie preferowanych kierunków i trajektorii jego rozwoju, wyznaczanie celów, alokacja zasobów i wszystko, co daje przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną.

Należy zaznaczyć, że obecnie nie ma jednej definicji tego pojęcia zarządzanie strategiczne. Istnieje wiele definicji zarządzania strategicznego, które koncentrują się na różnych jego aspektach i cechach: albo jako pola działania, albo jako procesu, albo jako obszaru wiedzy naukowej. Przykładowo zarządzanie strategiczne to rodzaj, dziedzina działalności zarządczej, polegająca na realizacji wybranych celów długoterminowych poprzez wdrożenie zmian w organizacji; lub te dwie definicje: 1) zarządzanie strategiczne to proces, poprzez który przedsiębiorstwo wchodzi w interakcję z otoczeniem; 2) zarządzanie strategiczne to dziedzina wiedzy naukowej badająca techniki i narzędzia, metodologię podejmowania decyzji strategicznych oraz metody praktycznego wdrażania tej wiedzy. I. Ansoff w swojej pracy „Zarządzanie strategiczne” definiuje treść tej koncepcji jako działania związane „z wyznaczaniem celów i zadań organizacji oraz utrzymywaniem szeregu relacji pomiędzy organizacją a otoczeniem, które pozwalają jej osiągać swoje cele, odpowiadają do jego wewnętrznych możliwości i pozwolić mu pozostać podatnym na wymagania zewnętrzne.”

21. Możliwości modelowania stanu strategicznego przedsiębiorstwa

O stabilności strategicznej i efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa decyduje rozwój trzech głównych elementów charakteryzujących jego pracę. Trzy kamienie węgielne działalności organizacji – komponenty ekonomiczne, organizacyjne i polityczne – tworzą fundament, na którym zbudowane jest zarządzanie przedsiębiorstwem.

Te trzy aspekty strategicznego stanu przedsiębiorstwa uzupełniają się i aby stwierdzić, że jest ono stabilne, nie wystarczy dobra pozycja tylko na jednym czy dwóch stanowiskach: konieczny jest zrównoważony rozwój wszystkich aspektów.

Model stanu strategicznego przedsiębiorstwa można przedstawić graficznie w postaci sześcianu, którego wierzchołki reprezentują określone wartości graniczne i czysta forma praktycznie nie może być oceną strategicznego stanu przedsiębiorstwa. Zatem punkt o współrzędnych (x,y,z), który określa stan strategiczny przedsiębiorstwa, leży wewnątrz sześcianu (rys. 5.1).

Rysunek 5.1. Kostka strategiczna

Z rys. 5.1 widać, że wierzchołki sześcianu A, B, C, D, G, H i F charakteryzują różne (ostateczne) stany strategiczne przedsiębiorstwa. Ich opisy są następujące:

1. Strategia A gdy w przedsiębiorstwie dominuje aspekt organizacyjny ze szkodą dla pozostałych dwóch. W rezultacie organizacja osiągnie stan, który można nazwać „warcząca biurokracja”, choć cała jego działalność jest ściśle regulowana, priorytetem jest praca bieżąca ze szkodą dla efektu końcowego.

2. Strategia C kiedy dominuje aspekt polityczny i przedsiębiorstwo staje przed czymś, co można nazwać „nieprzewidziane koalicje”, które charakteryzują się poszukiwaniem i tworzeniem grup interesów w oparciu o oportunistyczne żądania.

3. Strategia G, gdy dominuje aspekt ekonomiczny, a organizacja szuka drogi prowadzącej do racjonalnych decyzji i celów. Tę sprawę można nazwać „system racjonalny”.

4. Strategia B, gdy aspekt polityczny w połączeniu z organizacyjnym charakteryzuje państwo tzw „organizacja autorytarna”. Jednocześnie na pierwszym miejscu stawiane są osobiste cele jednostek, a wszystkie wysiłki przedsiębiorstwa skierowane są na ich osiągnięcie.

5. Strategia D, gdy preferowane są aspekty polityczne i gospodarcze. Ten stan można nazwać „ciągły ruch”, który charakteryzuje się znaczną niestabilnością wynikającą z braku elementu organizacyjnego niezbędnego do podsumowania osiągniętych wyników i przeprowadzenia ukierunkowanych działań.

6. Strategia H, gdy aspekt organizacyjny pojawia się w połączeniu z ekonomicznym, wówczas mamy do czynienia z tzw "mechanizm ślepy". Nazwa ta odzwierciedla brak jakichkolwiek czynników ludzkich, społecznych i politycznych w procesie formułowania strategii. Mówimy o dobrze uregulowanym racjonalnym mechanizmie, który wykorzystuje pełną informację o konsekwencjach każdego działania, o środowisku zewnętrznym przedsiębiorstwa i o wewnętrznych cechach tego środowiska. Tutaj nacisk położony jest jedynie na cele i aspekt ekonomiczny strategii, które opierają się na systemie zasad i procedur ułatwiających ich realizację.

7. Strategia O gdy brak aspektów politycznych, ekonomicznych i organizacyjnych prowadzi do pojawienia się „układ nieorganiczny”, całkowicie pozbawiony życia i niezdolny do działania, a nawet reagowania na wpływy środowiska zewnętrznego. Mówimy o przedsiębiorstwie, które nie ma ani środków, ani chęci do realizacji jakichkolwiek zadań.

8. Strategia F, gdy jednocześnie uwzględnia się aspekty ekonomiczne, polityczne i organizacyjne, co prowadzi do stanu tzw „równowaga strategiczna”. To połączenie jest bardzo pożądane, ponieważ osiąga się harmonię tych trzech aspektów. Jednakże równowaga ta jest stosunkowo stabilna od czasu zmiany ogólna sytuacja może powodować zmiany w aspektach ekonomicznych, politycznych i organizacyjnych stanu strategicznego przedsiębiorstwa.

Zatem kostka strategiczna i znalezienie współrzędnych punktu odpowiadającego stanowi przedsiębiorstwa pozwala zrozumieć rzeczywisty stan rzeczy w organizacji, wskazać wąskie gardła i problemy, których rozwiązanie zapewni jej stopniowy rozwój.

22. Mechanizm oceny stanu strategicznego przedsiębiorstwa

Do oceny stanu jakościowego organizacji wykorzystuje się mechanizm jej autodiagnozy, który można przedstawić w formie tabelarycznej (tabela 5.1).

Z tabeli 5.1 jasno wynika, że ​​oceniając aspekty ekonomiczne, polityczne i organizacyjne za pomocą wartości jakościowych „Ważne” i „Słabe”, można określić stan, w jakim obecnie znajduje się firma, co jest pierwszym krokiem w kierunku opracowania i wdrożenia strategii naprawczej, która może naprawić błędy z przeszłości i zmienić sytuację na lepszą.

Mechanizm ilościowej oceny stanu strategicznego przedsiębiorstwa jest również dość prosty. Jego istota polega na tym, że analityk przeprowadzający badanie generuje precyzyjną listę np. dziesięciu pytań dla każdego z trzech rozpatrywanych aspektów. Oceniając w punktach odpowiedzi ekspertów na te pytania (tak – 1, nie – 0), oblicza ich sumę. Jeżeli suma punktów uzyskanych za odpowiedzi na pytania dotyczące jednego z aspektów jest równa lub większa niż 5, wówczas aspektowi temu przypisuje się nadrzędne znaczenie przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa; jeśli suma punktów jest mniejsza niż 5, wówczas wartość jest słaba.

Tabela 5.1.


Powiązane informacje.


Uważa się, że w rozwoju zarządzania można wyróżnić trzy etapy.

Koniec XIX wiek - 1920. W tym okresie popyt rynkowy na większość rodzajów produktów był stabilny i przewidywalny. Gwarantowało to stabilność produkcji stałego asortymentu wyrobów. Królował kontrolny model zarządzania, wymagający ścisłego przestrzegania standardów i zasad oraz kładący nacisk na bieżącą kontrolę procesy technologiczne sprzedaż, zaopatrzenie, zapobieganie awariom.

1920 – 1970. W gospodarce zaczęła narastać niestabilność, ale przyszłość wciąż była przewidywalna w oparciu o metody ekstrapolacji, modele statystyczne i matematyczne. Powstał planowy model zarządzania, którego celem jest realizacja planów długoterminowych i bieżących oraz umożliwienie ich korygowania z uwzględnieniem zmieniających się sytuacji.

Od lat 70. XX w. rozpoczął się okres niestabilności otoczenia rynkowego, wynikający z nieprzewidywalności życia gospodarczego. Odpowiedzią na tę sytuację było pojawienie się zarządzania strategicznego (termin ukuty na przełomie lat 60. i 70. XX wieku dla określenia różnicy pomiędzy zarządzaniem na poziomie przedsiębiorstwa, realizowanym starymi metodami, a zarządzaniem na poziomie firmy).

Pojawienie się zarządzania strategicznego w Rosji spowodowane jest obiektywne powody wynikające ze zmian w charakterze otoczenia funkcjonowania przedsiębiorstw. Wynika to z wielu czynników.

Pierwsza grupa Czynniki te wyznaczane są przez światowe trendy w rozwoju gospodarki rynkowej. szeroka dostępność nowoczesne technologie; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian w środowisko.

Druga grupa czynniki wynikają z przemian w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, które nastąpiły w okresie przejścia do rynkowego modelu gospodarczego i masowej prywatyzacji przedsiębiorstw niemal wszystkich branż.

Trzecia grupa czynniki związane z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych różne formy własności, gdy w obszar przedsiębiorczości wkroczyła masa pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnej działalności zarządczej, co z góry przesądziło o konieczności przyspieszonej asymilacji przez tę ostatnią teorii i praktyki zarządzania strategicznego.

Czwarta grupa czynników, które również mają charakter czysto rosyjski, determinuje ogólna sytuacja społeczno-gospodarcza, która ukształtowała się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. Sytuację tę charakteryzuje spadek produkcji, bolesne strukturalne restrukturyzacje gospodarki, masowe niepłacenia, inflacja, rosnące bezrobocie i inne negatywne zjawiska. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastającej fali bankructw itp. Naturalnie to, co dzieje się w gospodarce kraju, z góry determinuje potrzebę zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach.

2. Etapy rozwoju zarządzania strategicznego: budżetowanie i planowanie krótkoterminowe, planowanie długoterminowe, planowanie strategiczne, zarządzanie strategiczne.

Pojawienie się technik zarządzania strategicznego i ich wdrażanie w praktyce przedsiębiorstw najłatwiej zrozumieć w kontekście historycznym. Historycy biznesu na ogół wyróżniają cztery etapy rozwoju planowania korporacyjnego: budżetowanie, planowanie długoterminowe, planowanie strategiczne i wreszcie zarządzanie strategiczne.

1. Budżetowanie. W dobie powstawania gigantycznych korporacji przed drugą wojną światową W spółkach nie tworzono specjalnych usług planistycznych, zwłaszcza długoterminowych. Najwyższa kadra kierownicza korporacji regularnie omawiała i nakreślała plany rozwoju swojej działalności, ale formalne planowanie związane z obliczaniem odpowiednich wskaźników, prowadzeniem formularzy sprawozdawczości finansowej itp. ograniczało się jedynie do przygotowania rocznych szacunków finansowych - budżetów pozycji wydatków do różnych celów.

Sporządzono budżety po pierwsze, dla każdej z głównych funkcji produkcyjnych i gospodarczych (B+R, marketing, budowa kapitału, produkcja). Po drugie, indywidualnie jednostki strukturalne wewnątrz korporacji: oddziały, fabryki itp. Podobne budżety we współczesnej gospodarce są głównym narzędziem podziału wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa i monitorowania bieżących działań. Cechą metod budżetowych i finansowych jest ich krótkoterminowy charakter i wewnętrzne ukierunkowanie, tj. organizację w tym przypadku uważa się za system zamknięty. W przypadku stosowania wyłącznie metod fiskalnych główną troską menedżerów jest bieżąca struktura zysków i kosztów. Wybór takich priorytetów w naturalny sposób stwarza zagrożenie dla długoterminowego rozwoju organizacji.

2.Planowanie długoterminowe obejmuje zazwyczaj okresy trzy- lub pięcioletnie. Ma charakter raczej opisowy i wyznacza ogólną strategię przedsiębiorstwa, gdyż trudno przewidzieć wszystkie możliwe kalkulacje dla tak długiego okresu. Plan długoterminowy jest opracowywany przez kierownictwo organizacji i zawiera główne elementy cele strategiczne przedsiębiorstw na przyszłość.
Kluczowe obszary planowania długoterminowego:
-struktura organizacyjna;
-moce produkcyjne;
- inwestycje kapitałowe;
- potrzeby finansowe;
-badania i rozwój;
-udział w rynku i tak dalej.
3.Planowanie krótkoterminowe można obliczyć za rok, sześć miesięcy, miesiąc itd. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i nie tylko. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego plany te można albo koordynować, albo pewne aspekty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.
Szczególne znaczenie posiada krótkoterminowy plan finansowy przedsiębiorstwa. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich pozostałych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o wymaganych środkach płynnych.
4.Zarządzanie strategiczne - Ten działalność, ukierunkowane na osiągnięcie głównych celów i zadań organizacji, określonych na podstawie przewidywania możliwych zmian w otoczeniu i potencjale organizacyjnym, poprzez koordynację i alokację zasobów.

Zarządzanie strategiczne można przypisać filozofii lub ideologii biznesu i zarządzania, gdzie znaczące miejsce przypisuje się kreatywności najwyższego kierownictwa i personelu organizacji.

5.Planowanie strategiczne- to zespół działań, decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających na celu osiągnięcie celów.

Planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór funkcji zarządczych, a mianowicie:

§ *dystrybucja zasobów (w formie reorganizacji spółek);

§ *adaptacja do środowiska zewnętrznego (na przykładzie Ford Motors);

§ *koordynacja wewnętrzna;

§ *świadomość strategii organizacji (zatem kierownictwo musi stale uczyć się na doświadczeniach z przeszłości i przewidywać przyszłość).

Strategia to kompleksowy, kompleksowy plan mający na celu zapewnienie osiągnięcia misji organizacji i osiągnięcia jej celów.

4. Zarządzanie strategiczne. DO 1990 Z biegiem lat większość korporacji na całym świecie rozpoczęła przechodzenie od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne definiuje się jako zespół nie tylko strategicznych decyzji zarządczych, które determinują długoterminowy rozwój organizacji, ale także konkretnych działań zapewniających szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany warunków zewnętrznych, co może wiązać się z koniecznością manewru strategicznego , rewizję celów i korektę ogólnego kierunku rozwoju.

5. Rodzaje zarządzania strategicznego: zarządzanie strategiczne poprzez wybór pozycji strategicznych, zarządzanie poprzez ranking zadań strategicznych, zarządzanie słabymi sygnałami, zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.

Zarządzanie oparte na rozwiązywaniu problemów strategicznych. Zarządzanie poprzez rankingowanie zadań strategicznych nastawione jest na przetrwanie taktyczne, które opiera się na utrzymaniu pozycji przedsiębiorstwa w podstawowych obszarach działalności.

Żadna idealna strategia nie jest w stanie uwzględnić wszystkich sytuacji, które powstają w wyniku zmian w otoczeniu zewnętrznym, a także rozwoju samej organizacji. W odpowiedzi na ich pojawienie się przedsiębiorstwo tworzy i rozwiązuje zadania strategiczne, za pomocą których dokonuje niezbędnych dostosowań swojej działalności (polityki, planów). Przykładem takich zadań jest osiągnięcie wysokiego tempa rozwoju, poprawa klimatu wewnętrznego w zespole; pozyskiwanie nowych partnerów i klientów itp.

Zarządzanie oparte na rozwiązywaniu problemów strategicznych stosowane jest w przypadku, gdy mogące wystąpić zdarzenia są w pełni lub częściowo przewidywalne, lecz w celu zareagowania na nie zmieniają się wspólna linia prowadzenie przedsiębiorstwa jest niemożliwe lub niepraktyczne. Rozwiązując problemy strategiczne, organizacja ma szansę w odpowiednim czasie zapobiec wystąpieniu niekorzystnej sytuacji, znacząco złagodzić jej negatywne skutki lub maksymalnie wykorzystać pojawiające się szanse.

Zapewnia proces zarządzania poprzez rozwiązywanie nowo pojawiających się problemów strategicznych.

Stały monitoring wszystkich trendów.

Analizuj i identyfikuj zagrożenia oraz nowe możliwości.

Ocena wagi i pilności rozwiązywania nowo pojawiających się problemów na podstawie ich klasyfikacji: a) zadania najpilniejsze i najważniejsze wymagające natychmiastowego rozwiązania; b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w kolejnym cyklu planowania; c) zadania ważne, ale niepilne, wymagające stałego monitorowania; d) zadania stanowiące fałszywy alarm i nie zasługujące na uwagę.

Przygotowanie decyzji (zajmują się tym specjalnie utworzone grupy operacyjne).

Podejmowanie decyzji z uwzględnieniem możliwych konsekwencji strategicznych i taktycznych (realizowane przez kierownictwo).

Zaktualizuj listę problemów i ich priorytetów.

Słaba kontrola sygnału. Oczywiste i konkretne problemy zidentyfikowane na podstawie obserwacji nazywane są silnymi sygnałami. Inne problemy znane z wczesnych i nieprecyzyjnych znaków nazywane są słabymi sygnałami. Im silniejszy sygnał, tym mniej czasu firma ma na reakcję. Procedurę postępowania przedsiębiorstwa w przypadku słabych sygnałów o problemie pokazano na rysunku 2.

Na podstawie silnego sygnału przedsiębiorstwo może podjąć zdecydowane działania, np. zatrzymać dalszą rozbudowę mocy produkcyjnych i skupić się na ich wykorzystaniu w innym celu. Reakcja na słaby sygnał może się wydłużać w czasie i nasilać w miarę wzrostu sygnału.

Zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek. System awaryjnych niespodzianek strategicznych stosowany jest w sytuacjach awaryjnych, które pojawiają się nagle; gdy stawiane są nowe zadania, które nie odpowiadają przeszłym doświadczeniom, a brak rozwiązań (na przykład) prowadzi do poważnych szkód.

System ten obejmuje następujące działania:

korzystanie z sieci przełączającej dla sytuacje awaryjne;

redystrybucja obowiązków kadry kierowniczej wyższego szczebla: kontrola i ochrona klimatu moralnego; normalna praca przy minimalnych zakłóceniach; podejmowanie środków nadzwyczajnych;

tworzenie elastycznych grup rankingowych składających się z najbardziej doświadczonych specjalistów wyposażonych w niezbędne uprawnienia; do ich obowiązków należy stały monitoring, analiza i ocena sytuacji, opracowywanie niezbędnych decyzji operacyjnych z uwzględnieniem ich możliwych konsekwencji; grupy takie mają specjalny status i działają wbrew istniejącej hierarchii w organizacji.

Rozważane systemy (rodzaje) zarządzania strategicznego nie zastępują się nawzajem. Każdy z nich jest stosowany w określonych warunkach, zależnych od stopnia niestabilności środowiska zewnętrznego.

Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest przyczynami obiektywnymi, związanymi ze wzrastającym udziałem niepewności i nieprzewidywalności warunków biznesowych oraz złożonością otoczenia zewnętrznego. Potrzeba przetrwania i rozwoju organizacji w szybko zmieniających się warunkach społeczno-kulturowych i ekonomicznych wymagała doskonalenia i modyfikacji systemów i metod zarządzania.

Po przeanalizowaniu modyfikacji systemów zarządzania w zależności od warunków prowadzenia działalności gospodarczej w krajach o gospodarce rynkowej największy specjalista w dziedzinie zarządzania strategicznego I. Ansoff zidentyfikował trzy główne cechy niestabilności środowiska, które wpływają na te zmiany: stopień znajomości zdarzeń , tempo zmian i przewidywalność przyszłości. Każdy poziom niestabilności środowiska zewnętrznego odpowiada swojemu etapowi rozwoju systemów zarządzania organizacją. Tabela 1 przedstawia główne etapy rozwoju systemów i metod zarządzania organizacją.

Tabela 1

Etapy rozwoju systemów i metod zarządzania

Opcje

Systemy sterowania

Oparte na kontroli

Na podstawie ekstrapolacji

Oparte na przewidywaniu zmian

Oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych

Metody zarządzania organizacją

Planowanie finansowe (budżetowanie)

Planowanie długoterminowe

Planowanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne

Okres rozwoju

Późne lata pięćdziesiąte

Wczesne lata 80-te

Cele metod zarządzania

Realizacja programów budżetowych i produkcyjnych

Przewidywanie przyszłości

Myślenie strategiczne

Wykorzystanie zmiany do stworzenia szans

Zadania zarządcze

Zarządzanie kosztami

Ekstrapolacja przeszłych trendów i wzorców

Przewidywanie zmian w otoczeniu

Terminowa reakcja na zmiany zewnętrzne

Znajomość wydarzeń

Zwykły

W granicach doświadczenia

Nieoczekiwany

Zupełnie nowy

Przewidywalność przyszłości

Powtarzanie przeszłości

Przewidywalne poprzez ekstrapolację

Częściowo przewidywalne

Nieobliczalny

Tempo zmian

Reakcja wolniejsza niż organizacja

Porównywalne z reakcją organizacyjną

Szybciej niż reakcja organizacji

Cykliczne

Czas rzeczywisty

Efektywność systemu zarządzania

Charakterystyka środowiska zewnętrznego

1. Zarządzanie oparte na kontroli (budżetowaniu). Cechą metod budżetowych i finansowych jest ich krótkoterminowy charakter i wewnętrzne ukierunkowanie. Przy takim podejściu organizację traktuje się jako system zamknięty, a jej cele i zadania są dane i pozostają, podobnie jak inne warunki działania, w miarę stabilne przez długi okres czasu. Rozważany system zarządzania opiera się na kontroli wykonania. który obejmuje: zarządzanie pracą (standardy i standardy procesów pracy), kontrolę finansową, sporządzanie bieżących budżetów, planowanie zysków, zarządzanie przez cele, planowanie projektów. Ponieważ normy i standardy opierają się na przeszłych doświadczeniach, działania kontrolne odnoszą się bardziej do przeszłości niż do przyszłości przedsiębiorstwa.

Pierwszy etap rozwoju systemów zarządzania wiąże się z przygotowaniem planów finansowych („opracowywanie budżetów” - asygnowanie), które ograniczały się jedynie do rocznych preliminarzy finansowych pozycji wydatków na różne cele oraz bieżącego planowania działalności produkcyjnej i gospodarczej. Budżety zostały opracowane:

1) dla każdej z głównych funkcji produkcyjnych i gospodarczych (B+R, marketing, produkcja, budowa kapitału itp.);

2) dla poszczególnych jednostek strukturalnych w ramach korporacji (oddziały, fabryki itp.).

Ich głównym zadaniem było zarządzanie kosztami. Podobne plany i ich modyfikacje do dziś służą jako główne narzędzie alokacji zasobów, a także wewnątrzfirmowej kontroli nad bieżącą działalnością finansową, produkcyjną i gospodarczą.

2. Zarządzanie oparte na ekstrapolacji (planowanie długoterminowe) można uznać za reakcję firm na przyspieszające tempo zmian środowiskowych, gdy prognozę sprzedaży firmy można przewidzieć przez analogię do ustalonych trendów w przeszłości.

Głównym mechanizmem wdrażania tego systemu zarządzania jest planowanie długoterminowe , która zakłada, że ​​przyszłość można przewidzieć poprzez ekstrapolację historycznych trendów rozwojowych. Na podstawie danych dotyczących celów sprzedażowych określono plany funkcjonalne dotyczące produkcji, marketingu i dostaw. Wszystkie plany zostały następnie połączone w jeden plan finansowy korporacji.

W naszym kraju podejście to było znane jako metoda „planowania na podstawie tego, co zostało osiągnięte”, gdy od góry ustalano wielkość produkcji, a nie wielkość sprzedaży. Podobnie jak w gospodarce rynkowej.

3. Zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian (planowanie strategiczne). Klasyk nauki o zarządzaniu, A. Fayol, zauważył: „zarządzać to przewidywać, a przewidywać to prawie działać”. W miarę narastania kryzysu i nasilania się konkurencji międzynarodowej prognozy oparte na ekstrapolacji zaczęły coraz bardziej odbiegać od danych rzeczywistych. W warunkach wysokiego poziomu niestabilności otoczenia zewnętrznego i ostrej konkurencji jedynym sposobem formalnego przewidzenia przyszłych problemów i szans jest planowanie strategiczne, którego podstawową zasadą jest zapewnienie zdolności adaptacji organizacji do zmian otoczenia.

Główną różnicą między planowaniem długoterminowym a planowaniem strategicznym jest interpretacja przyszłości. W planowaniu strategicznym nie zakłada się, że przyszłość musi koniecznie być powtórzeniem przeszłości. Początkowa zasada planowania ulega zmianie – przejść od przyszłości do teraźniejszości, a nie od przeszłości do przyszłości.

W systemie planowania strategicznego ekstrapolację zastępuje się szczegółową analizą strategiczną, która łączy ze sobą perspektywy rozwoju i cele organizacji w celu opracowania strategii. W analizie strategicznej szczególną uwagę zwraca się na czynniki rozwoju makroekonomicznego, czynniki społeczno-demograficzne oraz najnowsze osiągnięcia technologiczne.

Podejście to polega na integracji planów finansowych i długoterminowych w system planowania strategicznego, który wyznacza dwie grupy zadań. Po pierwsze, krótkoterminowe, przeznaczone do bieżącej realizacji programów i budżetów, kierujące pionami operacyjnymi organizacji w ich codziennej pracy. Kolejną grupą zadań są zadania strategiczne, które kładą podwaliny pod przyszłą rentowność. Zadania takie nie wpisują się dobrze w system bieżącej działalności i wymagają odrębnego systemu realizacji zbudowanego na zarządzaniu projektami. System realizacji strategicznej wymaga także odrębnego, specjalnego systemu kontroli.

4. Zarządzanie w oparciu o elastyczne rozwiązania awaryjne (zarządzanie strategiczne). Zdaniem Prezydenta Imaszyna wirtualna F. Carey, jest to system „zorientowany na rynek jutra”.

Systemy zarządzania oparte na planowaniu długoterminowym i strategicznym okazały się nieprzydatne do reagowania na zdarzenia, które są częściowo przewidywalne, ale rozwijają się zbyt szybko, aby umożliwić wcześniejsze przygotowanie i terminowe podjęcie niezbędnych decyzji strategicznych. W sytuacjach niestabilności „wszystko może się zdarzyć w każdej chwili”.

Aby sprostać szybko zmieniającym się zadaniom, konieczne jest zastosowanie systemu sterowania związanego nie tyle z ustalaniem pozycji (planowanie długoterminowe i strategiczne), ile z terminową reakcją w czasie rzeczywistym na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu organizacji. Zasadniczo mówimy o zarządzaniu strategicznym jako najbardziej zaawansowany etap planowania strategicznego, który z kolei stanowi jego zasadniczą podstawę. „Planowanie strategiczne to zarządzanie według planów, a zarządzanie strategiczne to zarządzanie według wyników” (I. Ansoff).

Zarządzanie strategiczne to zespół strategicznych decyzji zarządczych, które determinują długoterminowy rozwój organizacji oraz konkretnych działań zapewniających szybką reakcję organizacji na zmiany czynniki zewnętrzne, co może wiązać się z koniecznością rewizji celów i dostosowania ogólnego kierunku rozwoju.

Zatem zarządzanie strategiczne charakteryzuje się następującymi czynnikami:

    szybka, dualna reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym – długoterminowa i operacyjna jednocześnie (długoterminowa jest uwzględniana w planach strategicznych, operacyjna realizowana jest poza cyklem planowania w czasie rzeczywistym);

    zarządzanie strategiczne uwzględnia nie tylko sposoby przystosowania się do otoczenia zewnętrznego, ale także sposoby jego zmiany (proces zarządzania musi być proaktywny);

    zarządzanie strategiczne obejmuje elementy wszystkich dotychczasowych systemów zarządzania.

Planowanie strategiczne to specyficzny rodzaj planowania w przedsiębiorstwie, którego naukowe uzasadnienia rozpoczęły się całkiem niedawno. Zarządzanie strategiczne można przedstawić z jednej strony jako działanie związane z realizacją zestawu działań mających na celu utworzenie jednej lub większej liczby strategii, z drugiej strony jako dyscyplinę naukową opracowującą metody, podejścia i techniki tworzenia strategia jako szczególny rodzaj dokumentów planistycznych, za pomocą których przedsiębiorstwo będzie mogło w przyszłości z powodzeniem prowadzić swoją działalność gospodarczą. Jednocześnie kryterium sukcesu, w zależności od celów, specyfiki produkcji i otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa, mogą być różne wskaźniki, na przykład wysoka wydajność i rentowność, szybka reakcja na zmiany zewnętrzne, akceptowalny poziom innowacyjności itp.

Długoterminowa ewolucja działań zarządczych pokazała nie tylko potrzebę, ale także możliwość strategicznego zarządzania działalnością przedsiębiorstwa. Powszechnie uważa się, że główną przyczyną powstania teorii zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest rosnący poziom niestabilnośćśrodowisko zewnętrzne, które odnosi się do dużej szybkości i złożoności czynników środowiskowych, takich jak popyt, wyposażenie techniczne, technologia, konkurenci, dostawcy itp. Jej gwałtowny rozwój w ubiegłym stuleciu doprowadził do narodzin nowej koncepcji przezwyciężania trudności i problemów, które były spowodowane rosnącą niestabilnością, a w konsekwencji wzrostem niepewność, czyli niemożność dokładnego przewidzenia (prognozowania) przyszłych zmian czynników środowiskowych.

W. Kinga i D. Clelanda na początku lat 80 XX stuleci wyraziły opinię, że „choć wiele pozostaje do powiedzenia na temat przyspieszającego tempa zmian, w jakim nowoczesne organizacje, duch zmian stał się integralną cechą stylu życia i większość menedżerów uznaje to, przynajmniej w zasadzie. Rzeczywiście, zmiany we wszystkich obszarach życia stały się obecnie szybsze i powszechne, podczas gdy w przeszłości były stosunkowo powolne i zdumiewające, kiedy w końcu je urzeczywistniono. I. Ansoff zauważa, że ​​„w porównaniu z obecną (postindustrialną) dynamiką, problemy przedsiębiorczości w epoce industrialnej mogą wydawać się proste dla zewnętrznego obserwatora. Uwaga menedżera była całkowicie skupiona na sprawach firmy i jego troskach własne gospodarstwo. Chętnych do pracy nie brakowało, jeśli zaoferuje rozsądną płacę, a konsumenci nie byli wybredni. Rzadko niepokoiły go kwestie takie jak cła, kursy wymiany, różnice w stopach inflacji, różnice kulturowe i polityka prowadzona w celu odmowy dostępu do rynków. Badania naukowe i rozwój były kontrolowanym narzędziem zwiększania wydajności produkcji i poprawy jakości produktów.” Inny naukowiec zajmujący się zarządzaniem strategicznym, M. Porter, podkreśla, że ​​„w ostatnich dziesięcioleciach praktycznie na całym świecie można zaobserwować zwiększoną konkurencję. Jeszcze nie tak dawno temu nie było go w wielu krajach i branżach. Rynki były chronione, a pozycje dominujące jasno określone. A nawet tam, gdzie istniała rywalizacja, nie była ona tak zacięta. Wzrost konkurencji został zahamowany przez bezpośrednią interwencję rządów i karteli.”

Tym samym dynamiczne zmiany zastąpiły raczej „wygodną” egzystencję przedsiębiorstw przemysłowych w przeszłości problemami epoki postindustrialnej, kiedy poza przedsiębiorstwami menedżerowie muszą stale angażować się w intensywną konkurencję, broniąc lub zwiększając udział w rynku, wyprzedzając wymagania klientów, zapewnienie wysokiej jakości produktów i utrzymanie wysokiej reputacji itp. W przedsiębiorstwie musieli toczyć niestrudzoną walkę o zwiększenie wydajności pracy poprzez lepsze planowanie, wydajniejszą organizację, automatyzację procesów produkcyjnych itp. Jednocześnie konieczne było jednoczesne uwzględnienie żądań pracowników i zapewnienie wzrostu wydajności pracy, utrzymanie konkurencyjnej pozycji na rynku, wypłata dywidendy dla akcjonariuszy na takim poziomie, aby nie stracić ich zaufania i pozostawienie wystarczającą ilość zysków zatrzymanych, aby zapewnić wzrost produkcji.

Jeśli chodzi o charakter zmian w otoczeniu zewnętrznym współczesnych przedsiębiorstw, można zauważyć, co następuje:

  • wzrost liczby nowych problemów zarządczych, z których wiele ma charakter zasadniczo nowy i nie da się ich rozwiązać w oparciu o wcześniej zdobyte doświadczenia;
  • zmiany w wymaganych umiejętnościach i praktykach zarządczych, w tym w metodach planowania;
  • różnorodne zadania związane z zarządzaniem, które stają się coraz bardziej złożone, w tym ze względu na poszerzanie granic geograficznych działalność gospodarcza;
  • rosnące obciążenie intelektualne i psychologiczne menedżerów wyższego szczebla ze względu na złożoność i nowość zadań;
  • wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń, na które organizacje zarządzające muszą być przygotowane;
  • niespójność zmian w środowisku zewnętrznym, obecność sporadycznych zmian, a w konsekwencji nieprzewidywalność przyszłości.

Łatwo zauważyć rosnącą niestabilność otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji. W istocie kryzys gospodarczy w wielu branżach od początku lat 90. XX w. był spowodowany niczym innym jak gwałtownym wzrostem poziomu niestabilności otoczenia, podczas gdy menadżerowie przedsiębiorstw pracujący w gospodarce planowej nie byli w stanie przystosować się do pracy w warunkach gwałtownie zwiększonej niepewności i niestabilności otoczenia zewnętrznego. Kierownictwo przedsiębiorstw nie było gotowe na takie zmiany i nawet nie przewidywało takiego rozwoju wydarzeń. Rosnąca konkurencja o szefów rosyjskich organizacji, po pierwsze, wymagała zupełnie nowych metod zarządzania, a po drugie, spowodowała konieczność zmiany struktury zarządzania w warunki rynkowe. Ani w pierwszym, ani w drugim przypadku kierownictwo byłych przedsiębiorstw radzieckich nie posiadało wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia.

Brak pełnej i dokładnej informacji, a co za tym idzie niepewność, zakończyły okres względnego spokojnego (stabilnego i przewidywalnego) istnienia rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych w gospodarce planowej. Obecnie Rosja jest włączona w globalne procesy gospodarcze, więc w przyszłości menedżerowie rosyjskich przedsiębiorstw spodziewają się jedynie drastycznych zmian spowodowanych różnymi przyczynami, m.in. zawężeniem rynków, zwiększoną konkurencją z firmami zagranicznymi, problemami z dostawami surowców itp.

W pewnym stopniu potwierdzeniem tego faktu jest ocena Federalnej Służby Statystycznej czynników ograniczających działalność biznesową organizacji (tabela 1.1).

Aby ocenić poziom niestabilności, możesz skorzystać z tabeli. 1.2. Aby to zrobić, należy ocenić cechy środowiska zewnętrznego, które determinują jego niestabilność.

Tabela 1.1

Ocena czynników ograniczających działalność biznesową organizacji (jako procent ogólnej liczby organizacji bazowych)

Czynniki

Brak funduszy

Niewystarczający popyt na produkty organizacji w kraju

Niepewność gospodarcza

Brak odpowiedniego sprzętu

Duża konkurencja ze strony zagranicznych producentów

Niewystarczający popyt na produkty organizacji za granicą

Skala i czynniki niestabilności

Tabela 1.2

Jeśli przedsiębiorstwo uzna, że ​​w jego otoczeniu zewnętrznym występuje wysoki poziom niestabilności, to będzie to wymagało zwiększenia szybkości reakcji na zmiany zewnętrzne, szybkości przepływu informacji, skomplikowania struktur organizacyjnych itp. Wysoka niestabilność (szybkość zmian i rosnącej różnorodności czynników środowiskowych) oraz niepewność otoczenia zewnętrznego w istotny sposób będą wpływać na podejmowanie decyzji zarządczych, gdyż główną rolą menedżerów jest terminowe reagowanie na zmiany czynników środowiskowych. Zmiany te mogą nie zawsze być znane (zrozumiałe) w ramach istniejącego doświadczenia w zarządzaniu, ale także nowe (nietypowe, niepewne), jak np. ty

wprowadzanie nowych technologii, działania zagranicznych konkurentów, regulacje rządowe itp.

Konsekwencje rosnącej niestabilności otoczenia zewnętrznego dla przedsiębiorstwa wyrażają się w postaci:

  • potrzeba przewidywania zmian czynników środowiskowych;
  • skrócenie horyzontu prognozowania i planowania;
  • skrócenie czasu podejmowania decyzji zarządczych;
  • poszukiwanie nowych metod zarządzania;
  • zmieniające się wymagania wobec kadry zarządzającej;
  • skrócenie cyklu życia przewag konkurencyjnych i przyspieszenie tworzenia nowych przewag konkurencyjnych;
  • zmiana składu planowanych wskaźników;
  • zmiana i udoskonalenie kanałów komunikacji;
  • przy użyciu bardziej złożonych struktur organizacyjnych.

W tym zakresie strategia ma na celu przezwyciężenie konsekwencji rosnącej niestabilności w otoczeniu zewnętrznym i dlatego jest postrzegana jako panaceum na rosnącą niestabilność, a w konsekwencji niezdolność menedżerów do radzenia sobie z szybkimi zmianami. Jest oczywiste, że menedżerowie chcieliby mieć jasne algorytmy podejmowania decyzji w określonych warunkach, podejścia do pokonywania nowych, złożonych i szybko pojawiających się problemów, a strategię postrzegać jako sposób na przetrwanie w niestabilnym otoczeniu rynkowym, zawierającą opis algorytmów i procedur przezwyciężania zmian w środowisku zewnętrznym. Ponadto strategia umożliwiłaby przezwyciężenie trudności organizacyjnych, jakie pojawiają się w niestabilne warunkiśrodowisku zewnętrznym i wiążą się z faktem, że różne działy przedsiębiorstwa będą rozwijać się w różnych kierunkach, co będzie prowadzić do sprzeczności pomiędzy działami, a co za tym idzie do spadku efektywności. Na przykład marketing będzie próbował pobudzić malejący popyt na istniejący produkt, produkcja będzie nalegać na inwestycje w produkcję tego produktu, projektowanie skupi się na tworzeniu nowych produktów w oparciu o starą technologię itp.

Niemniej jednak przyczyn powstania zarządzania strategicznego nie należy redukować jedynie do rosnącej niestabilności i niepewności otoczenia zewnętrznego. Pojawienie się zarządzania strategicznego wynika także z innych obiektywnych czynników, które determinują wspólne podejście do rozwiązywania problemów, nawet jeśli występują one w przedsiębiorstwach różnych branż. Należą do nich:

  • obecność identycznych (standardowych, podobnych) metod podejmowania decyzji zarządczych dla określonego rodzaju problemu. Co więcej, wiele problemów jest wspólnych i wspólnych dla większości przedsiębiorstw działających np. w tej samej branży;
  • zależność większości przedsiębiorstw od „standardowego” zestawu czynników środowiskowych (konkurenci, konsumenci, dostawcy itp.);
  • obecność ograniczonej i znanej liczby przewag konkurencyjnych dla udanych działań;
  • skuteczność organizacji w dużej mierze zależy od prawidłowego współdziałania głównych elementów systemu zarządzania: struktury zarządzania, kultury, cech osobowych menedżerów itp.;
  • stosowanie tych samych metod prognozowania, planowania i rachunkowości w celu utworzenia bazy informacji zarządczej;
  • stosowanie tych samych metod realizacji funkcji zarządzania (organizacja, kontrola itp.);
  • stosowania tych samych systemów księgowych.

Zatem dla każdego poziomu niestabilności, biorąc pod uwagę specyfikę branży, można dobrać taką kombinację elementów systemu zarządzania, która pozwoli na optymalizację działalności przedsiębiorstwa poprzez opracowanie pewnego „schematu” działań, zasad, procedur, algorytmy, ustalone w strategii. Na tym polega podstawowa funkcja strategii – standaryzacja elementów tego schematu w formie swoistej „instrukcji” podejmowania decyzji zarządczych w przewidywalnych sytuacjach, co pozwala skrócić czas podejmowania decyzji i zwiększyć ich skuteczność. Strategia jako instrukcja podejmowania decyzji pozwala zapewnić:

  • właściwy wybór kierunku przyszłego rozwoju spośród wielu, nie zawsze trafnie i świadomie postrzeganych kierunków rozwoju;
  • organizowanie działań kadry na rzecz efektywnego rozwoju w wybranym kierunku;
  • adekwatna reakcja na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
  • rozwiązywanie krótko- i długoterminowych problemów przedsiębiorstwa;
  • celowe uzyskanie pełnego i wiarygodne informacje o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
  • skoordynowana praca personelu przedsiębiorstwa;
  • tworzenie niezbędnych przewag konkurencyjnych;
  • opracowanie długoterminowych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa (wskaźników strategicznych);
  • określenie listy niezbędnych cech menedżerskich menedżerów do stworzenia i wdrożenia strategii;
  • przezwyciężanie wewnętrznego oporu wobec zmian itp.

Jednakże wdrażanie strategii jako instrukcji podejmowania decyzji zarządczych może napotkać następujące problemy.

  • 1. Problem przygotowania informacji wstępnej. Na różnych etapach procesu planowania strategicznego i osiągania zaplanowanych wskaźników strategicznych z reguły występuje różny stopień kompletności, szczegółowości i wiarygodności informacji wyjściowych. Ponadto nie zawsze możliwe jest wykorzystanie wszystkich informacji ze względu na ich niespójność i konieczność zaangażowania specjalistów w celu wyjaśnienia lub uzyskania dodatkowych informacji.
  • 2. Problem wyboru rodzaju rachunkowości, w ramach których zostaną wykonane zaplanowane obliczenia. Najpopularniejszymi rodzajami rachunkowości z ich historycznie odmienną terminologią i wskaźnikami są rachunkowość rachunkowa, podatkowa i ekonomiczna (także operacyjna, zarządcza, techniczno-ekonomiczna i inna). Różnice terminologiczne i koncepcyjne w tych rachunkach wymagają wyboru najwłaściwszego rodzaju rachunkowości przy planowaniu wskaźników strategicznych.
  • 3. Problem odpowiedniego uwzględnienia czynnika czasu. Mówimy o konieczności uwzględnienia opóźnień w dochodach i wydatkach, fizycznego i moralnego zużycia środków trwałych, cech procesów rozwijania zdolności wejściowych, dyskontowania przepływów płatności itp.
  • 4. Problem optymalizacji planowanych wskaźników. Podczas planowania strategicznego należy optymalizować poszczególne wskaźniki strategiczne. Utrudnia to wybór kryteriów optymalizacji.
  • 5. Problem uzasadnienia prawnego strategii. Formalnie kwestie prawne nie mają znaczenia dla oceny wykonalności ekonomicznej strategii, w tym jej efektywności. Jednakże bez wiedzy i zrozumienia prawnej strony powiązań organizacji z innymi podmiotami gospodarczymi, agencje rządowe Nie da się poprawnie obliczyć np. wielu planowanych wskaźników kosztów (wysokości przychodów i wydatków, rynkowej wyceny nieruchomości itp.). W szczególności na ocenę efektywności wpływają przepisy podatkowe, które umożliwiają wybór specjalnego reżimu podatkowego, uzyskanie korzyści podatkowych, przeprowadzenie optymalizacji podatkowej itp.
  • 6. Problem rozliczania sytuacji niestandardowych. Ponieważ przyszłość jest wyjątkowa, dość trudno jest ujednolicić warunki organizacyjne i ekonomiczne przyszłe działania i w związku z tym kryteria podejmowania właściwych decyzji w przyszłości.
  • 7. Problem osiągnięcia konkurencyjności. Konkurencyjność osiągnięta poprzez realizację strategii nie zawsze prowadzi do wysokiej rentowności i efektywności operacyjnej. Konkurencyjność określa obecność przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa z punktu widzenia nabywców, którzy „głosują” na tę firmę poprzez zwiększenie popytu, co pozwala na zwiększenie dochodów. Jednak wzrost dochodów nie zawsze prowadzi do zysku i efektu ekonomicznego. Ponadto konkurencyjność nie zmniejsza ryzyka działania, nie pozwala uniknąć niedoborów zasobów w procesie wdrażania strategii itp.

Rozwiązywanie tych problemów jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego, jednak ich rozwiązanie często ogranicza ilość dostępnych informacji, dlatego często wykorzystuje się informacje, których objętość wymusza określenie ich jako „słabych sygnałów”. Na przykład bardzo ograniczone są informacje na temat przyszłego pojawienia się nowych technologii, które mogą powstać w wyniku niedawnych zjawisk fundamentalnych odkrycia naukowe w dziedzinie nanotechnologii, o rozwoju kryzysu światowego itp. Z reguły słabe sygnały mogą być źródłem nowych możliwości dla przedsiębiorstwa, dlatego przy dużych poziomach niestabilności konieczne staje się przygotowanie rozwiązania nawet w przypadku otrzymania słabych sygnałów z otoczenia zewnętrznego. Wykorzystanie słabych sygnałów wiąże się ze stworzeniem systemu zarządzania, który otrzymywałby informacje o nich poprzez ciągłe monitorowanie tych sygnałów, selekcjonując te, na które organizacja powinna przygotować reakcję.

W tym kontekście należy pamiętać o zjawisku ograniczonej racjonalności, zidentyfikowanym przez G. Simona, który zauważa, że ​​zarówno jednostki, jak i całe organizacje nie są w stanie poradzić sobie z problemami, których złożoność przekracza pewien poziom. Po przekroczeniu tego poziomu menedżerowie nie są już w stanie zrozumieć, co się wokół nich dzieje, ani wdrożyć racjonalnej strategii dla firmy. Brak informacji (słaby sygnał) zmniejsza kompletność postrzegania zmian, co może powodować nieefektywność planowania strategicznego, gdyż nie zapobiega pojawianiu się „niespodzianek strategicznych”, gdy problem pojawia się nagle i wbrew oczekiwaniom, stawia nowe zadania, które nie odpowiadają przeszłym doświadczeniom firmy, a w rezultacie prowadzą do znacznego spadku zysków, dochodów itp.

Zatem zarówno wstępne dane do opracowania strategii, jak i zawarte w strategii wskaźniki (wskaźniki strategiczne) nie mogą zostać określone w sposób całkowicie poprawny, co oznacza, że ​​można je uznać za warunkowe, czyli osiągnięcie wskaźników strategicznych jest możliwe po wystąpieniu zaplanowanych warunków.

W szczególności możemy wyróżnić następujące czynniki determinujące umowność wskaźników strategicznych:

  • niekompletność lub niedokładność informacji o składzie, wartościach, wzajemnym oddziaływaniu i dynamice najważniejszych parametrów technicznych, technologicznych lub ekonomicznych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego;
  • błędy i błędy w obliczeniach parametrów spowodowane stosowanymi metodami prognozowania i planowania;
  • nadmierne uproszczenia przy modelowaniu złożonych systemów technicznych lub organizacyjno-ekonomicznych;
  • problemy produkcyjne i technologiczne;
  • wahania warunków rynkowych, cen, kursów walut itp.;
  • czynniki legislacyjne, polityczne, społeczne i inne. Brak wystarczających informacji o przyszłości powoduje sytuację niepewności co do oceny efektywności i wykonalności strategii. Kiedy planuje się prowadzenie jakiejś działalności w warunkach niepewności, wówczas dopuszczalne są zawsze różne warianty realizacji przyszłości, a dokładniej różne warunki realizacji tego działania, które łącznie nazywane są scenariusz.

Możliwość różnych przyszłych scenariuszy wymaga oceny ryzyko, co najczęściej interpretuje się jako możliwość zaistnienia takich warunków, które spowodują negatywne konsekwencje w przyszłości (na przykład prowadzące do zmniejszenia zysku, efektu ekonomicznego, pogorszenia kondycji finansowej przedsiębiorstwa itp.). W planowaniu strategicznym ryzyko można scharakteryzować zarówno z obiektywnego, jak i subiektywnego punktu widzenia. Subiektywny Strona ryzyka przejawia się w tym, że ludzie odmiennie postrzegają tę samą wielkość ryzyka ekonomicznego ze względu na różnice w zasadach psychologicznych, moralnych, ideologicznych, religijnych, postawach itp. Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń jest również subiektywna, gdyż z reguły nie ma częstotliwości występowania tego zdarzenia w przeszłości. Cel istnienie ryzyka przejawia się w tym, że odzwierciedla ono rzeczywiście istniejące zjawiska, procesy, aspekty życia. Dlatego opracowywana strategia musi uwzględniać te aspekty ryzyka, a także zakładać wystąpienie zdarzeń ryzykownych, oceniać skutki i przewidywać działania mające na celu ich redukcję.

Przeczytaj także:
  1. III. Badania lekarskie (badania) wyznaczonego kontyngentu w celu ochrony zdrowia ludności oraz zapobiegania występowaniu i rozprzestrzenianiu się chorób.
  2. Monarchia absolutna w Anglii. Przesłanki powstania systemu społecznego i rządowego. Cechy absolutyzmu angielskiego.
  3. Monarchia absolutna w Anglii. Przesłanki powstania systemu społecznego i rządowego. Cechy absolutyzmu angielskiego. (wykład)
  4. Reforma rolna P.A. Stołypin: główne zadania i konsekwencje;
  5. Reforma administracyjna w Federacji Rosyjskiej: cele i główne kierunki realizacji.
  6. Administracyjne i prawne gwarancje praw obywateli w obszarze administracji publicznej. Apele obywateli. Administracyjne i sądowe procedury odwoławcze.

Pojęcie „strategia” stało się terminologią zarządzania w latach 50. XX wieku, kiedy ogromnego znaczenia nabrał problem reagowania na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Po zwyczajach wojskowych słowniki nadal definiowały strategię jako „naukę o prowadzeniu wojny, sztukę walki”, „naukę i sztukę rozmieszczania wojsk do bitwy”, „najwyższą gałąź sztuki wojskowej”

Uważa się, że do połowy lat 70. XX wieku w gospodarce światowej istniały najkorzystniejsze warunki do prowadzenia działalności gospodarczej. Większość przedsiębiorstw miała swoją niszę na rynku i stosunkowo spokojnie w niej funkcjonowała. Pojęcie ostrej konkurencji było menedżerom praktycznie nieznane. Wszelkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym przebiegały płynnie, co ułatwiało adaptację do nich. Głównym zadaniem menedżerów było umiejętne budowanie procesów takich jak planowanie krótkoterminowe, podział zadań i kontrola nad ich realizacją.

Pod koniec lat 70. XX wieku, w wyniku światowych kryzysów naftowych, zmieniła się także sytuacja w gospodarce światowej. Rozpoczęła się nowa era – era szybkich zmian. Wiele procesów, które wcześniej trwały dziesięciolecia, zaczęło zachodzić w ciągu kilku miesięcy. W rezultacie warunki prowadzenia działalności gospodarczej zmieniły się radykalnie. To, co wcześniej dawało ogromne zyski, zaczęło przynosić straty. Duże przedsiębiorstwa zaczęły „dusić się” w nowych warunkach, a nieznane stały się liderami na swoich rynkach. Firmy rodziły się i umierały.

W tym momencie pojawiła się nowa nauka ekonomiczna zwana zarządzaniem strategicznym. A jej założycielem był profesor na Uniwersytecie Harvarda Michaela Portera, Który w 1980 roku wydał książkę „ Strategia konkurencyjności to technologia służąca do analizy branż i konkurentów.” W swojej pracy autor argumentował, że aby skutecznie prowadzić biznes w nowych warunkach, menedżer musi przede wszystkim wyznaczyć jasne cele długoterminowe, starannie opracować strategię ich osiągnięcia i wdrożyć ją w praktyce.

Większy nacisk na aspekty strategiczne - cecha charakterystyczna zarządzania w latach 70., kiedy ogłoszono, że „eliminacja niepewności” jest czynnikiem decydującym o sukcesie

Jednak kryzys początku – połowy lat 70. ujawnił niespójność planowania strategicznego w kapitalizmie. Ze względu na samą naturę kapitalistycznej korporacji menedżer jest zmuszony preferować bieżące zadania ze szkodą dla przyszłości. Również pozycja społeczna menedżera nie pozwala na rozwiązanie tej sprzeczności. Jako pracownicy, większość menedżerów nie ma pewności, że ich los będzie związany z daną firmą na długi czas, dlatego ważne jest dla nich, aby jak najszybciej uzyskać maksymalny zysk, a co za tym idzie, maksymalne wynagrodzenie od zarządu .



Sprzeczność ta znajduje odzwierciedlenie w metodach i formach zarządzania, z których większość ma na celu także rozwiązywanie bieżących problemów. Organizacyjnie usługi planowania strategicznego również zostały oddzielone od bieżącej działalności przedsiębiorstw.

To tak zwane „oddzielenie strategii od taktyki” oznaczało, że jeśli pojawiał się konflikt między długoterminowymi planami rozwoju a celami krótkoterminowymi, pierwszeństwo zawsze miały bieżące potrzeby. Dlatego przejście do zarządzania strategicznego na przełomie lat 80. było przesądzone.

Pod słowem "strategia" Porter miał na myśli szczegółowy, pisemny plan długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa, który musi być opracowywany na 5, 10 lub 15 lat, ale może być rozwijany na dłuższy okres.



Zatem według Portera termin „zarządzanie strategiczne” dosłownie oznacza „praktyczną działalność menedżera polegającą na opracowywaniu strategii i zarządzaniu na jej podstawie przedsiębiorstwem”.

W ten sposób możemy podsumować przesłanki pojawienia się zarządzania strategicznego:

W sferze militarnej strategia rozwoju jako element zarządzania znana jest od czasów starożytnych, natomiast w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem (innymi systemami społeczno-gospodarczymi, państwem) system zarządzania rozpowszechnił się w drugiej połowie XX wieku. Wśród przyczyn tego znajdują się:

1. Gwałtowny wzrost wydajności pracy.

2. Rozwój konkurencji na rynkach.

3. Osiągnięcie wysokiego poziomu dobrobytu społecznego w krajach rozwiniętych (zaspokojenie procesów pierwotnych), przy szybkim wzroście potrzeb.

Cechy te są charakterystyczne dla tzw. epoki postindustrialnej (społeczeństwa informacyjnego).

Rozwój tych cech w gospodarce to:

· Zwiększony stopień zróżnicowania produktów (różnorodność).

· Zauważalny wzrost udziału usług w produkcie brutto.

· Rosnące natężenie konkurencji i komplikacja jej struktury, m.in. na skutek rozwoju transportu, łączności i łączności oraz technologii zachowania wartości handlowej produktu.

· Globalizacja rynków.

· Rosnący wpływ innowacji na konkurencyjność produktów (zwłaszcza radykalnych).

· Wzmocnienie uwagi państwa i społeczeństwa na działalność gospodarczą i jej wpływ na nią.

Efektem wpływu tych przesłanek na działalność przedsiębiorstwa są:

1. Niestabilność środowiska zewnętrznego.

2. Wysokie tempo zmian (rosnące stopy).

3. Nieliniowy rozwój procesów gospodarczych.

Tym samym kształtowanie się zarządzania strategicznego jako niezależnej dziedziny badań i praktyki zarządzania przeszło cztery etapy:

Budżetowanie i kontrola. Już w pierwszym kwartale te funkcje zarządcze były aktywnie rozwijane i udoskonalane. XX wiek Znaczący wkład w ich rozwój wniosła szkoła naukowego zarządzania. Głównym założeniem budżetowania i kontroli jest idea stabilnego otoczenia organizacji, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego: istniejących warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. technologia, konkurencja, stopień dostępności zasobów, poziom kwalifikacji personelu, itp.) nie ulegną znaczącym zmianom w przyszłości.

2. Planowanie długoterminowe. Metoda ta powstała w latach pięćdziesiątych XX wieku. Polega na identyfikacji bieżących zmian określonych wskaźników ekonomicznych działalności organizacji i ekstrapolacji zidentyfikowanych trendów (lub trendów) na przyszłość.

3. Planowanie strategiczne. Jej szerokie zastosowanie w praktyce gospodarczej datuje się na przełom lat 60. i 70. XX wieku. Podejście to opiera się na identyfikacji trendów nie tylko w rozwoju gospodarczym korporacji, ale także w otoczeniu jej istnienia.

4. Zarządzanie strategiczne. Pojawiła się jako niezależna dyscyplina w połowie lat 70. XX wieku. Polega na wyznaczaniu jasno określonych celów i opracowywaniu sposobów ich osiągnięcia w oparciu o wykorzystanie mocne strony organizacji i korzystnych szans środowiskowych, a także kompensacji słabości i sposobów unikania zagrożeń.

Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie strategiczne reprezentuje proces, który określa kolejność działań organizacji w celu opracowania i wdrożenia strategii. Polega na wyznaczaniu celów, opracowywaniu strategii, identyfikowaniu wymaganych zasobów i utrzymywaniu relacji z otoczeniem zewnętrznym, które umożliwiają organizacji osiągnięcie jej celów.