V stratégii rozvoja Ruskej federácie Do roku 2010 je prioritným problémom modernizácia ekonomiky. V minulom desaťročí Ruské reformy Ako priority boli navrhnuté rôzne ciele: odštátnenie a privatizácia; finančná stabilizácia, reštrukturalizácia, transformácia trhu; vytváranie trhovej infraštruktúry; ekonomický rast. Ich podstata, význam a realizovateľnosť sú rôzne, ale súvislosť je zrejmá: odnárodňovanie a privatizácia sú nevyhnutným momentom trhových transformácií; finančná stabilizácia si vyžaduje efektívnu trhovú infraštruktúru; hospodársky rast musí byť založený na efektívnej reštrukturalizácii podnikov.
Meniace sa sociálno-ekonomické systémy, ktoré zahŕňajú podniky rôzne formy majetku, alebo jeho jednotlivých blokov, prebieha nepretržite. Tieto zmeny sa líšia svojou hĺbkou (posuny kvantitatívnych charakteristík určitých parametrov systému v rámci jeho predchádzajúcej kvality alebo prechodom do jeho iného kvalitatívneho stavu), intenzitou v čase a charakterom (rôzne rýchlosti a rýchlosti zmien, vývoj alebo revolučného typu), v pokrytí prvkov systému (zmeny sa týkajú jeho jednotlivých väzieb alebo celého systému ako celku, t. j. sú celosystémové), z hľadiska vzťahu a úlohy objektívnych a subjektívnych faktorov. Tieto zmeny sú objektívnym procesom, ktorý však podnecujú a posilňujú subjektívne aktivity určované politikou.
V ruskej praxi hospodárska činnosť pre v poslednej dobe Pojmy „reforma“ a „reštrukturalizácia“ boli široko používané, hoci mnohí výskumníci alebo odborníci z praxe sa snažia interpretovať tieto pojmy vlastným spôsobom. V dôsledku toho sa často zamieňajú rôzne pojmy alebo sa používa jednostranný výklad.
Formálne možno reformu nazvať inováciou akéhokoľvek obsahu, zvyčajne progresívneho charakteru.
reforma(reforma, reformná politika) – zmena zásad fungovania podniku, prispievajúca k zlepšeniu hospodárenia, zvýšeniu efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti výrobkov, produktivite práce, zníženiu výrobných nákladov, zlepšeniu finančných a ekonomických výsledkov orientácia činnosti podniku na trh. V tomto smere mnohé podniky robia všetko pre to, aby optimálne a flexibilne reagovali na potreby trhu a ich zmeny. Často si to vyžaduje v prvom rade zmeny v organizačnej štruktúre, t.j. reforma systému riadenia podniku.
Pojem „reformujúce sa podniky“ je definovaný vo vyhláške vlády Ruskej federácie z 30. októbra 1997 č. 1373, vyhláške Ministerstva hospodárstva Ruskej federácie z 1. októbra 1997 č. 188 a prílohách k nim. Reforma je v nich definovaná ako zmena princípov fungovania podnikov zameraná na ich reštrukturalizáciu. „Modelový (približný) program reformy podnikania“ hovorí o dosiahnutí cieľa reformy prostredníctvom reštrukturalizácie podnikov. Je potrebné poznamenať, že hlavné smery podnikovej reformy sú tieto:
– identifikácia a odstránenie porušovaných práv akcionárov (pre akciové spoločnosti);
– inventarizácia majetku a reštrukturalizácia majetkového komplexu podniku;
– trhové ocenenie majetku podniku;
- analýza postavenia podniku na trhu, jeho finančných a ekonomických aktivít a efektívnosti riadenia podniku;
– vypracovanie stratégie rozvoja podniku;
– školenie a preškoľovanie personálu.
Z týchto dokumentov vyplýva, že proces reštrukturalizácie sa týka len majetkového komplexu podniku.
Navrhol I.I. Mazur a V.D. Shapirov prístup k transformáciám v podniku, keď sa zmeny stávajú komplexnejšími, je najrozumnejší, pretože je založený na logike procesov a aspektoch objektov zmeny. Podstatou ich pohľadu na pojmy „reforma“ a „reštrukturalizácia“ podniku je zvážiť procesy zmeny v podnikoch v poradí ich zložitosti: reorganizácia - reforma - reštrukturalizácia. Z toho vyplýva, že reštrukturalizácia zahŕňa reformu a reorganizáciu.
Reorganizácia– reštrukturalizácia, reorganizácia právnickej osoby (právnických osôb), čo znamená ukončenie činnosti konkrétnej právnickej osoby (právnických osôb) bez likvidácie vecí a majetku s následnou štátnou registráciou novej právnickej osoby.
Keďže štruktúra systému zabezpečuje zachovanie jeho základných vlastností pri rôznych vnútorných a vonkajších zmenách, hlavným spôsobom (metódou) reformy systému je zmena jeho štruktúr – reštrukturalizácia.
Reštrukturalizáciu treba chápať ako komplexnú transformáciu podniku, ktorá je spojená so zmenou jeho inherentných štrukturálnych zložiek - výrobných, informačných a organizačných štruktúr. Zároveň sú možné zmeny vo viacerých významných štruktúrach: majetok, obchodné procesy, technologických procesov, aktíva a pasíva, personál a pod. Inými slovami, reštrukturalizácia môže zahŕňať zlepšenie štruktúry a funkcií manažmentu, prekonanie zaostalosti v technických a technologických aspektoch činnosti, zlepšenie finančnej a hospodárskej politiky a na tomto základe zvýšenie efektívnosti výroby, konkurencieschopnosti výrobkov, zvýšenie produktivity práce, zníženie produkcie. nákladov a zlepšovanie finančných a ekonomických výsledkov. Charakteristický znak reštrukturalizácia je zložitosť prebiehajúcich transformácií. V dôsledku reštrukturalizácie sa mení stav podniku a prechádza do nových prevádzkových podmienok, ktoré zodpovedajú zmeneným podmienkam vonkajšieho prostredia.
Reštrukturalizácia podniku zahŕňa:
1) vykonávanie súboru organizačných, technických a finančných opatrení, ktoré podniku umožňujú obnoviť jeho konkurencieschopnosť;
2) komplexné a vzájomne súvisiace zmeny v štruktúrach, ktoré zabezpečujú fungovanie podniku ako celku;
3) akékoľvek zmeny vo výrobe, kapitálovej štruktúre alebo vlastníctve, ktoré nie sú súčasťou každodenného obchodného cyklu spoločnosti, čo často vedie k zmene štatútu podniku;
4) zabezpečenie efektívneho využívania výrobných zdrojov, čo vedie k zvýšeniu obchodnej hodnoty.
Stav podniku– právne postavenie podniku v majetkovom obehu, ak sa považuje za jeden z druhov organizačnej a právnej formy právnickej osoby.
Reštrukturalizáciou sa rozumie zmena organizačnej a obchodnej štruktúry podniku (majetok, majetok, financie, manažment, personál atď.), ako aj zodpovedajúcich mechanizmov interakcie medzi oddeleniami a ich riadiacimi systémami.
Príkladom môžu byť súkromné opatrenia na finančnú reštrukturalizáciu (napríklad reštrukturalizácia dlhu) alebo organizačnú reštrukturalizáciu (zmeny právnych foriem, organizačnej štruktúry, zníženie počtu hierarchických úrovní riadenia, zmeny v oblastiach podriadenosti, koordinácie, výmeny informácií) , zlepšenie jednotlivých systémov riadenia podniku. Reštrukturalizácia často zahŕňa zmenu štruktúry základného imania a majetkového komplexu.
K významným organizačným zmenám v rámci procesu reštrukturalizácie patria transformácie výrobných prvkov, zavedenie nových divízií a jednotiek a eliminácia nízkej produktivity štruktúrne jednotky, vyčlenenie jednotlivých výrobných prevádzok do samostatných podnikov, zlúčenie divízií, akvizícia iných podnikov a pod.
Reštrukturalizácia umožňuje harmonicky skĺbiť všetky aspekty činnosti podniku: komplexná optimalizácia systému fungovania podniku v súlade s požiadavkami vonkajšieho prostredia a vypracovanou stratégiou jeho rozvoja vedie k zásadnému zlepšeniu riadenia, zvýšeniu efektívnosti a konkurencieschopnosti výroby a vyrábali produkty založené na moderných prístupoch k manažmentu, vrátane metodológie riadenia kvality, reengineeringu obchodných procesov, informačných technológií a systémy atď.
Reštrukturalizácia sa týka podniku ako podniku (hospodárskeho subjektu), zatiaľ čo reforma sa tradičnejšie spája s podnikom ako ekonomickým subjektom. Reorganizácia sa zase najčastejšie chápe v užšom zmysle slova – ako štrukturálna premena podniku alebo skupiny podnikov.
Reforma obsahuje najmä výrobno-ekonomické aspekty: zmena princípov fungovania podniku pomáha zlepšiť hospodárenie, zvýšiť efektivitu výroby a konkurencieschopnosť výrobkov, ako aj produktivitu práce, znížiť výrobné náklady a zlepšiť výsledky finančnej a ekonomickej výkonnosti.
Pojem „podniková reforma“ ako komplex transformácií ilustruje návrh M.D. Bocianova klasifikácia typov premien v podniku v závislosti od kritérií (tabuľka 2).
Tabuľka 2
Klasifikácia transformácií v podniku
| Kritériá | Typ konverzie |
| Krátkodobé (prevádzkové) Dlhodobé |
|
| Dôvod začatia | preventívne (proaktívne) Kríza (v krízových podmienkach) |
| Úroveň transformácie | Premeny v oblasti: vnútorné faktory vonkajšie faktory |
| Funkčný obsah | Štrukturálne Organizačné Výroba manažérsky personál Finančné Informácie |
| Typ transformačnej stratégie | Transformácie v rámci: útočná stratégia obranná stratégia |
| Zmena modelov | Evolučný Revolučný |
Pojem „podniková reforma“ je komplexný, pokrýva početné oblasti ekonomickej činnosti (komponenty, opcie) a jej transformácie, a to: reštrukturalizáciu, reorganizáciu (odčlenenie, rozdelenie, fúzia), zmenu formy vlastníctva a technológie výroby, atď. V tejto súvislosti je dnes potrebné objasniť všetky tieto pojmy a štruktúrovať ich jednotný systém, pretože charakterizujú celý reformný proces prechodu na novú úroveň rozvoja ruských podnikov.
Hĺbka a rozsah problémov podnikov sa môžu líšiť a vyžadujú si rôzne prístupy k reštrukturalizácii: podnik môže pociťovať buď akútny nedostatok hotovosti a tlak zo strany veriteľov a môže byť na pokraji bankrotu, alebo môže byť nejaký čas stratový alebo jednoducho podstatne menej efektívne ako u iných spoločností v určitom odvetví. Prístup k procesu reštrukturalizácie a rozsah dostupných konštrukčných riešení do značnej miery závisia od stavu spoločnosti. V dôsledku toho možno rozlíšiť tri hlavné typy reštrukturalizácie:
Reštrukturalizácia sanitácie – pracovať na oživení problémových spoločností s cieľom zvýšiť ich hodnotu v záujme všetkých zainteresovaných strán.
Adaptívna reštrukturalizácia je súbor činností, technológií a nástrojov, ktoré umožňujú podniku prispôsobiť sa v krátkom čase požiadavkám trhu.
Dopredná reštrukturalizácia je komplexná transformácia podniku, ktorá je spojená so zmenou jeho základných štrukturálnych zložiek - výrobných, informačných a organizačných štruktúr, ktoré prispievajú k zvyšovaniu hodnoty podniku v budúcnosti.
V centrálne plánovanom hospodárstve bol hlavným ekonomickým subjektom štát. Mala monopol na majetok, riadenie národného hospodárstva, materiálno-technické zásobovanie, finančné toky, zahraničnú hospodársku činnosť. Hlavnou formou hospodárenia bol štátny podnik (podniky kolektívnej farmársko-družstevnej formy vlastníctva tvorili menej ako 10 % stálych výrobných aktív).
Socialistický podnik bol definovaný ako „článok v jedinom národohospodárskom komplexe“, fungujúci na základe čiastočnej sebestačnosti a disponujúci určitým stupňom ekonomickej nezávislosti v oblasti operatívneho riadenia, využívajúci časť zisku pre potreby podniku a svoju pracovnú silu.
Vo vzťahu k podnikom JZD existovala aj forma vlastníctva vysoký stupeň znárodnenie, vyjadrené v regulácii ich výrobnej a predajnej činnosti, miezd, investícií a pod. Konkurz podnikov nebol povolený, keďže štát v prípade finančných ťažkostí kompenzoval ich peňažné výdavky.
Plánované hospodárstvo sa vyznačovalo vysokou koncentráciou výroby a veľkosťou veľkých podnikov. Napríklad v polovici 80. rokov jeden podnik v hlavných priemyselných odvetviach ZSSR zamestnával 5-7 krát viac pracovníkov ako priemerný priemyselný podnik v Nemecku.
Podiel malých podnikov bol oveľa nižší ako v priemyselných západných krajinách. V priemyselnej štruktúre podnikov v ZSSR bol výrazne menší podiel podnikov finančného sektora, maloobchodu a služieb.
· Pri transformácii centrálne plánovanej ekonomiky viaceré etapy podnikovej reformy :
1. etapa zameraná na zlepšenie existujúcich ekonomických subjektov v rámci prebiehajúceho plánovacieho a distribučného ekonomického systému;
2. etapa formovania subjektov trhovej ekonomiky;
3. súčasná fáza reštrukturalizácie podniku.
Treba poznamenať, že pokusy o reformu centrálne plánovaného hospodárstva a činnosti socialistických podnikov sa opakovali v období „predperestrojky“. Napríklad v polovici 50. rokov 20. storočia bolo vytvorenie orgánov územnej samosprávy - hospodárskych rád - sprevádzané zavedením stimulov pre osobný hmotný záujem o výsledky práce v podnikoch. Od polovice 60. rokov sa ekonomická nezávislosť podnikov rozšírila a boli urobené pokusy o ich prechod na úplné ekonomické účtovníctvo. Krízové javy v sovietskej ekonomike, ktoré sa prejavili spomalením ekonomického rastu a zhoršením mnohých makroekonomických ukazovateľov, však naznačili potrebu radikálnej rekonštrukcie národného hospodárstva a jej hlavné výrobné jednotky – podniky.
V apríli 1985 bol vyhlásený kurz na perestrojky, ktorej hlavnou úlohou bola proklamovaná obnova socializmu na základe demokratizácie verejného života, otvorenosti a zrýchlenia sociálno-ekonomického rozvoja krajiny.
Priebeh „zrýchľovania“ bol spojený s radikálnou reformou ekonomického mechanizmu a všetkých jeho väzieb. Rozšírenie podnikovej nezávislosti, uskutočnené v podmienkach štátneho monopolu, však neviedlo k pozitívnym výsledkom. Podniky svoju samostatnosť využívali predovšetkým na zvyšovanie miezd, čo nebolo podporené rastom produktivity a efektívnosti práce, čo ďalej prehlbovalo komoditný deficit a inflačné trendy v ekonomike.
Vzhľadom na osobitosti administratívno-veliaceho systému hospodárskeho riadenia a monopolu štátneho majetku nebola rastúca kríza v hospodárstve ZSSR sprevádzaná likvidáciou neefektívnych, zastaraných podnikov, neviedla k „presunu kapitálu“ do efektívnejšie oblasti ekonomiky a nevytvorili stimuly na aktualizáciu výroby, ako je to bežné v krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou.
Kurz k radikálnejším transformáciám, vyhlásený v roku 1987, predpokladal prudké rozšírenie hraníc nezávislosti podnikov a združení, ich prechod na plné ekonomické účtovníctvo a samofinancovanie, radikálnu reformu plánovania, cenotvorby, finančného a úverového mechanizmu atď. Demontáž príkazovo-administratívneho systému však začaté riadenie a implementácia dopadov ekonomických regulátorov na podniky v podmienkach centralizovaného cenotvorby viedli len k prehĺbeniu krízových javov. Pre výrobcov produktov bolo nerentabilné ich predávať za nízke štátne ceny. Prvýkrát za celé povojnové obdobie došlo v roku 1990 k útlmu výroby.
V rokoch 1989-1990 bol vyvinutý nový koncepcia radikálnej reformy. Program „Hlavné smery stabilizácie národného hospodárstva a prechodu na trhové hospodárstvo“, prijatý Najvyšším sovietom ZSSR v októbri 1990, predpokladal odštátnenie hospodárstva a prechod na nové formy riadenia, rozvoj hospodárskej súťaže. a podnikanie. Začal sa skutočný proces formovania trhových subjektov a bol prijatý potrebný právny rámec: zákon o podnikaní, zákon o lízingu, zákon o podnikaní, zákon o bankách, zákon o odštátnení a privatizácii, zákon o akciových spoločnostiach. spoločnosti a spoločnosti s ručením obmedzeným, zákon o majetku a pod.
Rozvíjajúci sa proces vytvárania nájomných, družstevných a spoločných podnikov však tiež nemal výraznejší vplyv na zhoršujúce sa podmienky spoločenskej reprodukcie. Kríza sa prehĺbila a po rozpade ZSSR v roku 1991 zostali Rusku nevyriešené problémy začatých radikálnych reforiem.
· Nové ekonomické subjekty, adekvátne novým ekonomickým podmienkam, sa formovali dvoma hlavnými spôsobmi.
o Po prvé, ide o reorganizáciu už existujúcich podnikov prostredníctvom ich privatizácie, transformácie na nové organizačné a právne formy, vyčlenenie konštrukčné časti podniky do samostatných ekonomických jednotiek.
o Po druhé, ide o vytvorenie úplne nových podnikov, keď účastníci akumulujú počiatočný kapitál a prechádzajú postupom registrácie právnickej osoby
Zrušenie obmedzení na vytváranie nových podnikov a na veľkosť súkromných podnikov výrazne urýchlilo inštitucionálne zmeny v ekonomike. Výrazne sa zvýšil počet a rozmanitosť podnikov. Ak v polovici 90. rokov bolo v Jednotnom štátnom registri podnikov a organizácií 1946 tisíc, tak v roku 2000 ich bolo už 3106 tisíc (pozri tabuľku 16.2.).
Malé podniky zohrávajú v novej ruskej ekonomike osobitnú úlohu. Ich podiel na celkovom počte ruských podnikov je viac ako 15% a ich podiel na celkovom objeme ruského HDP je 9,5% (pozri tabuľku 16.3.).
Treba poznamenať, že vytváranie a rozvoj trhových vzťahov, ktoré tvoria podstatu ekonomických reforiem prechodného obdobia, je nemysliteľné bez efektívnej činnosti podnikov a iných obchodných organizácií všetkých foriem vlastníctva. Všade prebiehajú zásadné zmeny ekonomický systém Rusko naliehavo požadovalo transformáciu samotných podnikov na skutočne trhové štruktúry, ktoré úspešne fungujú na základe trhových mechanizmov.
Pod koncepciou podnik v tomto prípade máme na mysli obchodné organizácie vytvorené vo forme obchodných partnerstiev a spoločností, výrobných družstiev, štátnych a obecných jednotných podnikov.
Pre efektívne fungovanie podnikov je prirodzene potrebné priaznivé makroekonomické prostredie, ktoré podporuje ich ekonomický rast. Sprísnenie rozpočtových obmedzení a zavedenie konkurzného mechanizmu pre podniky sú nevyhnutné, ale nie postačujúce podmienky na ich zvýšenie ekonomická efektívnosť. Potrebné sú najmä opatrenia ďalšie zlepšenie zdaňovanie, regulácia cien a taríf za služby a produkty prirodzených monopolov.
V konečnom dôsledku však úspech reforiem závisí od trhových transformácií v samotných podnikoch. Spolu s nesprávnymi kalkuláciami v makroekonomickej politike nedostatočná pozornosť ruských úradov štátnej moci realizácia aktívnej mikroekonomickej politiky neumožnila maximálnu realizáciu potenciálu ekonomická reforma a zabezpečiť efektívne fungovanie trhového mechanizmu. Teda na moderná scéna Pri rozvoji tranzitívnej ekonomiky sa ťažisko transformácie presúva na mikroúroveň, predovšetkým na podnikovú úroveň.
Treba poznamenať, že v praxi sa potreba radikálnych zmien stáva pre obchodných manažérov výraznejšou až vtedy, keď čelia jasnej hrozbe bankrotu. V iných prípadoch zostáva charakteristické pasívne čakanie na zlepšenie situácie alebo vonkajšiu pomoc, a to aj zo strany štátu.
V Rusku účasť štátu na reštrukturalizácii podnikov prebieha v podnikoch v takých odvetviach, ako je letecký a kozmický priemysel, jadrový priemysel, množstvo pododvetví strojárstva spojeného s exportom špičkových technológií atď. Rozpočet na rozvoj počíta aj s verejnými investíciami prideľovanými podnikom na konkurenčnom základe a na princípoch majetkovej účasti v najsľubnejších a vysoko efektívnych projektoch.
Podniky, ktoré majú prístup k takýmto investíciám, majú možnosť ich využiť na reštrukturalizáciu rozpočtového dlhu a zrušenie preddavkov na dane. Ale aj pre tieto podniky zostáva hlavnou vecou nájsť si vlastné zdroje, čo je možné len vtedy, ak je ich reorganizácia úplná a komplexná. Pomalý proces transformácie na podnikovej úrovni je jednou z hlavných prekážok ekonomického rastu.
Najdôležitejší predpoklad, ktorá určuje pripravenosť podniku na reformu, je diferenciácia práv a povinností medzi vlastníkmi, akcionármi a manažérmi. Jednou z hlavných podmienok trhových transformácií podnikov je otvorenosť a transparentnosť ich finančného a ekonomického postavenia. Akcionári a investori potrebujú spoľahlivé a úplné informácie. Zverejňovanie kompletných správ s potrebnými informáciami pomáha zvyšovať investičnú atraktivitu pre potenciálnych veriteľov a zvyšovať cenu akcií akciovej spoločnosti.
V súčasnosti zostávajú pre väčšinu ruských podnikov také rozsiahle oblasti riadenia ako marketing, dodávky, predaj, finančný manažment a logistika takmer nevyužité. Všetky aspekty riadiacej práce pri reštrukturalizácii trhu podnikov vyžadujú spoliehanie sa na strategické plánovanie, bez ktorého nie je možné riešiť budúce ani súčasné problémy.
S cieľom eliminovať zaznamenané negatívne javy, zmena prevádzkového prostredia podnikov, ktorá bola donedávna hlavným smerom ekonomickej reformy, v r. posledné roky je doplnená vládnou stimuláciou vnútorných transformácií v podnikoch. Prax ukazuje, že reforma podnikov je výhodná tak pre vlastníkov, ako aj pre štát ako celok.
V Koncepcii reformy podnikov a iných obchodných organizácií, schválenej vládou Ruskej federácie v roku 1997, pod podnikovej reformy sa rozumie zmena zásad ich fungovania, zameraná na ich reštrukturalizáciu, prispievajúca k zlepšeniu hospodárenia, zvýšeniu efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti výrobkov, produktivite práce, zníženiu výrobných nákladov, zlepšeniu finančných a ekonomických výsledkov. Súčasťou koncepcie reformy sú aj opatrenia štátnej podpory pre tieto zmeny.
Obsahom podnikovej reformy je teda krok za krokom proces prechodu podnikov na princípy fungovania všeobecne akceptované v trhovej ekonomike, stimulovaný štátom. Hovoríme o transformácii podnikov z plánovane riadených na trhové, schopné pôsobiť v konkurenčnom prostredí.
Účel podnikovej reformy je ich reštrukturalizácia, ktorá pomáha zlepšiť hospodárenie v podnikoch, stimulovať ich činnosť na zvýšenie efektívnosti ich výroby a konkurencieschopnosti ich výrobkov, zvýšiť produktivitu práce, znížiť výrobné náklady, zlepšiť finančné a ekonomické výsledky činností v trhovom hospodárstve.
Rozhodnutie o reforme a konkrétnom programe opatrení prijíma vlastník a reštrukturalizáciu musia podniky vykonávať nezávisle. V kontexte transformačnej hospodárskej krízy je však len malý počet podnikov schopných reformy bez podpory vlády.
V súlade s prijatou koncepciou by federálne a miestne výkonné orgány nemali priamo zasahovať do vnútorných záležitostí podnikov. Mali by len vytvárať priaznivejšie prevádzkové podmienky pre tie podniky, ktoré sa aktívne reformujú.
· Priorita úlohy podnikovej reformy sú nasledovné:
o zabezpečenie investičnej atraktivity podnikov;
o ochrana práv účastníkov (zakladateľov);
o jasné rozdelenie zodpovednosti účastníkov (zakladateľov) a manažérov, rozvoj mechanizmov správy a riadenia spoločností, zabezpečenie voľného prerozdelenia práv na účasť na kapitále akciovej spoločnosti;
o dosiahnutie transparentnosti finančného a ekonomického stavu podnikov pre ich účastníkov (zakladateľov), akcionárov, investorov a veriteľov;
o vytvorenie systému ekonomických a zmluvných činností podniku, zabezpečenie dodržiavania zmluvných záväzkov;
o vytvorenie efektívneho riadiaceho mechanizmu v podnikoch;
o využívanie trhových mechanizmov podniku na prilákanie finančných zdrojov;
o zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov podniku, ako jeden z faktorov zvyšovania udržateľnosti rozvoja podniku.
Typický (približný) program reformy podnikania zahŕňa celý rad opatrení. Navyše podmienky a postup pri plnení niektorých z nich (napríklad prevod vedenia registra akcionárov pre akciové spoločnosti na nezávislého registrátora, reštrukturalizácia dlhov na odvodoch do rozpočtu a iné) určuje súčasná legislatíva a iné predpisy. Zvyšné aktivity majú poradenský charakter. Potrebu ich implementácie určujú tí, ktorí sa rozhodnú reformovať podnik, berúc do úvahy zvláštnosti jeho fungovania, úroveň rozvoja a súlad s modernými požiadavkami určitých zložiek riadenia.
· V súlade so Štandardným programom, hlavné smery podnikovej reformy sú nasledovné:
o identifikácia a odstránenie porušovaných práv akcionárov (pre akciové spoločnosti);
o inventarizácia majetku a reštrukturalizácia majetkového komplexu podniku;
o trhové ocenenie majetku podniku;
o analýza postavenia podniku na trhu, jeho finančných a ekonomických aktivít a efektívnosti riadenia podniku;
o vypracovanie stratégie rozvoja podniku;
o školenie a preškoľovanie personálu.
Rešpektovanie práv je zabezpečená zastúpením akcionárov v predstavenstve, primeraným podielom ich účasti na základnom imaní spoločnosti a organizáciou kontroly činnosti riadiaceho aparátu zo strany účastníkov (zakladateľov). V oblastiach využitia voľných finančných zdrojov v prospech dlhodobých rozvojových priorít sa očakáva primeraná forma reportingu.
Reštrukturalizácia zásob a majetku potrebné na zabezpečenie optimálneho využitia.
V tomto prípade môže nastať nasledovné:
o oddelenie pomocných a iných výrobných zariadení do samostatných stavebných divízií;
o prenájom a stiahnutie nevyužitého investičného majetku (vrátane pôdy), zachovanie nevyužitého majetku;
o zníženie režijných nákladov na udržanie nadmernej výrobnej kapacity;
o prechod sociálnych, sociálnych a kultúrnych zariadení do pôsobnosti samospráv.
Zvýšenie veľkosti základného imania akciovej spoločnosti (autorizovaného kapitálu LLC alebo štátneho unitárneho podniku) v dôsledku trhové ocenenie aktív umožní zvýšiť poskytovanie minimálnej záruky prípadných pohľadávok veriteľov a bude kľúčom k stabilným vzťahom medzi podnikmi.
Do hĺbky analýza finančných a ekonomických činností a efektívnosť riadenia podniku, ako aj jeho postavenie na trhu, je potrebné identifikovať kľúčové interné a externé problémy podniku a vyvinúť optimálne spôsoby ich riešenia.
Rozvoj stratégie vývoj je navrhnutý tak, aby zabezpečil efektívnu distribúciu a využitie všetkých zdrojov podniku, jeho stabilné postavenie na trhu. Prítomnosť stratégie vám umožňuje prejsť od reaktívnej formy riadenia (riadenie manažérskych rozhodnutí ako reakcie na aktuálne problémy) k riadeniu založenému na analýze a prognózach. Na základe zvolenej stratégie správania sa podniku na trhu sa vyvíja prepojený systém, ktorý zahŕňa dodávateľsko-predajnú, výrobnú a technologickú, inovačnú, cenovú, finančnú, investičnú a personálnu politiku podniku.
Personálna politika Podnik je založený za účelom dlhodobého rozvoja podniku. Zabezpečuje prijímanie kvalifikovaného personálu potrebného na realizáciu reformy podniku, ako aj súbor opatrení na školenie a rekvalifikáciu personálu.
Reforma podniku zameraná na zachovanie jeho výrobného potenciálu (prežitia) a zvýšenie ekonomickej efektívnosti sa nazýva reštrukturalizácia podniku.
teda reštrukturalizáciu podniku- ide o štrukturálnu reštrukturalizáciu podniku s cieľom zabezpečiť efektívne rozloženie a využitie všetkých jeho zdrojov, spočívajúcu vo vytvorení komplexu obchodných jednotiek na základe rozdelenia, zlúčenia, likvidácie existujúcich a organizovania nových štruktúrnych útvarov , zlúčenie iných podnikov do podniku, nadobudnutie rozhodujúceho podielu na základnom imaní alebo akcií iných organizácií.
Vytvorenie komplexu vzájomne pôsobiacich divízií (obchodných jednotiek) podniku sa uskutočňuje v súlade s vopred vypracovanou stratégiou. To si vyžaduje reštrukturalizáciu systému riadenia podniku, organizačných a výrobných štruktúr.
Pod obchodná jednotka sa rozumie samostatne riadený oddiel výrobného komplexu, právne samostatný alebo nesamostatný, úplne alebo čiastočne ekonomicky samostatný, zodpovedný za realizáciu jemu pridelených funkcií v areáli. IN ekonomická literatúra obchodné jednotky sú často tzv centrá zodpovednosti.
· Možnosti a efektívnosť reštrukturalizácie závisia od mnohých faktorov:
o včasnosť jeho realizácie;
o výber správnej možnosti reštrukturalizácie;
o dostupnosť alebo možnosť požičania finančných prostriedkov;
o dostupnosť alebo možnosť náboru a školenia potrebného personálu v prijateľnom časovom rámci
· Zvýraznenie tri hlavné možnosti reštrukturalizácie:
1. Reorganizácia.
2. Reštrukturalizácia bez známok reorganizácie.
3. Kombinácia možností 1 a 2.
V súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie sa rozlišujú tieto formy reorganizácie: zlúčenie; pristúpenie; oddelenie; výber; transformácia.
Je potrebné poznamenať, že reorganizácia akejkoľvek právnickej osoby (okrem as, kde postačujú hlasy valného zhromaždenia) si vyžaduje jednomyseľné rozhodnutie všetkých jej účastníkov. Pre fúzií a akvizícií môže byť potrebný predbežný súhlas federálnych a územných protimonopolných úradov. Tie isté orgány majú právo požadovať rozdelenie alebo oddelenie právnickej osoby v prípadoch, keď nastane, a aby sa zabránilo možnosti obchodných organizácií zneužívať dominantné postavenie alebo obmedzovať hospodársku súťaž (na základe zákona o hospodárskej súťaži a obmedzovaní monopolných činností na komoditných trhoch“).
O oddelenie alebo pridelenie predpokladom je vyhotovenie prevodnej listiny a odlučovacej súvahy, kde sa rozhoduje o osude majetku a určujú sa práva a povinnosti vznikajúcich právnických osôb. Majetok na nich prechádza podľa oddelenej súvahy so všetkými aktívami a pasívami vrátane ziskov a strát. Občiansky zákonník a zákon o akciových spoločnostiach zabezpečujú ochranu práv veriteľov v prípade reorganizácie podniku.
Povinnými podmienkami, ktoré je potrebné dodržať pri reorganizácii podniku, je aj poskytnutie hlasovacích práv vlastníkom prioritných akcií; priznanie práva požadovať odkúpenie akcií spoločnosťou za trhovú cenu; oznamovanie veriteľov; vznik práva veriteľov požadovať ukončenie predčasného plnenia záväzkov a náhradu strát.
Kvôli ťažkostiam spojeným s dodržiavaním týchto povinných podmienok mnohé ruské podniky uprednostňujú druhú možnosť reorganizácie. Okrem toho, oddelenie súvahy (povinná podmienka) s pohľadávkami (často dlho po splatnosti a zlé) a významnými záväzkami okamžite stavia spoločnosť do zložitej finančnej situácie.
Reštrukturalizácia bez známok reorganizácie môže podnik vykonávať vytvorením nových právnických osôb (bez separačného postupu) na vykonávanie určitých funkcií. Organizačná a právna forma vznikajúcej právnickej osoby musí zodpovedať cieľom a zámerom reštrukturalizácie a zabezpečiť čo najefektívnejší výkon zverených funkcií.
Môže ísť o dcérsku spoločnosť, závislú alebo nezávislú spoločnosť alebo partnerstvo. Takouto reštrukturalizáciou sa mnohé problémy s reorganizáciou minimalizujú alebo úplne eliminujú. Okrem vytvorenia novej právnickej osoby sa reštrukturalizácia môže uskutočniť akvizíciou iného existujúceho podniku, ktorý je špecializovaný alebo pomerne ľahko prerobiteľný tak, aby vyhovoval potrebám nakupujúceho podniku.
Hlavným problémom tohto typu reštrukturalizácie v porovnaní s vyššie uvedenými formami reorganizácie je, že pri vytváraní novej právnickej osoby existuje vysoká pravdepodobnosť chyby pri prognózovaní efektívnosti jej práce (veľa sa vytvára nanovo). Navyše pri akvizícii iného podniku je možné bojovať s odporom konkurenčných kupujúcich a nadmernými nákladmi na kúpu.
Výber jednej alebo druhej cesty reštrukturalizácie (alebo ich kombinácie) závisí od konkrétnych podmienok a mala by sa uprednostniť možnosť, ktorej realizácia si vyžaduje najnižšie náklady, je najrealistickejšia, menej riziková na jednotku účinku, t. riziko by malo byť porovnateľné s očakávaným účinkom.
Reštrukturalizácia štátnych podnikov predstavuje osobitnú výzvu. Právne postavenie viac ako 14 tisíc štátnych podnikov založených na práve hospodárenia im neumožňuje byť plnohodnotnými a efektívnymi subjektmi trhového hospodárstva. V tomto smere sa javí ako nevyhnutné upustiť od využívania práva hospodárenia a transformovať štátne podniky na akciové spoločnosti.
Riešením problému by malo byť urýchlenie transformácie štátnych unitárnych podnikov na akciové spoločnosti so 100 % akcií vo federálnom vlastníctve alebo vkladom do základného imania inej akciovej spoločnosti, viac ako 75 % akcií ktoré sú zasa vo federálnom vlastníctve.
Program transformácie štátnych unitárnych podnikov na akciové spoločnosti so 100-percentným podielom vo federálnom vlastníctve bol ukončený v roku 2002.
Transformácia unitárnych podnikov na akciové spoločnosti by mala zjednodušiť proces ich privatizácie. V týchto podmienkach sa javí ako vhodné pri ďalšej privatizácii zredukovať štátny sektor hospodárstva na 1,5-2,5 tisíca podnikov. ruská vláda predpokladá, že sa to podarí do roku 2004.
· Implementácia navrhovaného scenára by mala viesť k tomuto:
o priemyselné odvetvia sú úplne sprivatizované (s výnimkou objektov zabezpečujúcich národnú bezpečnosť), ktoré majú potenciál prežitia a rastu ( potravinársky priemysel, doprava, s výnimkou železničnej a potrubnej, hutníctvo, ropný priemysel, pododvetvia strojárstva, ktoré vyrábajú produkty pre konečnú spotrebu obyvateľstva). Tieto odvetvia priťahujú domáce a zahraničné investície. S akciami príslušných spoločností sa obchoduje na trhu cenných papierov;
o počet štátnych podnikov a inštitúcií sa znižuje na minimum, ktoré môže štát financovať formou priameho rozpočtového financovania a úhrady vládnych nariadení;
o vznikajú nové podniky na uvoľnených plochách a zariadeniach zrušených štátnych podnikov.
Reforma podniku je zmena princípov fungovania, ktorá pomáha zlepšiť hospodárenie, zvýšiť efektivitu výroby a konkurencieschopnosť výrobkov, produktivitu práce, znížiť výrobné náklady a zlepšiť výsledky finančnej a ekonomickej výkonnosti.
Reforma podnikov sa uskutočňuje s cieľom zlepšiť hospodárenie, zamerať ich činnosť na potreby trhu, zvýšiť konkurencieschopnosť ich výrobkov, produktivitu práce, znížiť náklady a zlepšiť finančné a ekonomické výsledky ich činnosti.
Reformy musia vykonávať samotné podniky. Prioritnými cieľmi podnikovej reformy sú:
- - orientácia vyrábaných produktov na dopyt trhu;
- - zabezpečenie investičnej atraktivity podnikov;
- - zvýšenie zodpovednosti manažérov, rozvoj mechanizmov správy a riadenia spoločností;
- - normalizácia reprodukčných procesov fixných výrobných aktív;
- - zavádzanie nových technológií;
- - diverzifikácia výroby;
- - vytvorenie efektívneho riadiaceho mechanizmu v podnikoch.
Jedným zo smerov reformy podnikov je ich reštrukturalizácia.
Reštrukturalizácia podniku je štrukturálna reštrukturalizácia s cieľom zabezpečiť efektívne rozdelenie a využitie všetkých zdrojov podniku (materiálnych, finančných, pracovných, pozemkových, technologických), spočívajúca vo vytvorení komplexu obchodných jednotiek na základe rozdelenia, spojenia, likvidácie ( prevod) existujúcich a organizovanie nových štruktúrnych divízií, zlúčenie iných podnikov do podniku, získanie rozhodujúceho podielu na základnom imaní alebo akcií tretích organizácií Reštrukturalizácia zahŕňa: zlepšenie systému riadenia, finančná a hospodárska politika spoločnosti, jej prevádzková činnosť, systém marketingu a predaja a personálny manažment.
Vo vyspelých ekonomikách je reštrukturalizácia prirodzeným procesom. Otázka reštrukturalizácie vyvstáva vždy, keď podnik čelí zníženiu efektívnosti svojich činností, zmene ekonomického prostredia, technologickému rozvoju a zvýšenej konkurencii.
Reštrukturalizácia podniku sa vykonáva s cieľom:
- - riešenie určitých ekonomických a sociálnych problémov (napríklad finančné ozdravenie podniku - pre podnik v platobnej neschopnosti alebo podnik s prvými príznakmi finančných problémov).
- - zmeny v rozdelení vlastníctva a kontroly nad činnosťou podniku.
- - pritiahnutie investícií do výroby.
- - zvyšovanie hodnoty podniku (zvýšiť efektívnosť úspešného podniku).
- - riešenie konfliktov medzi účastníkmi podniku.
- - riešenie konfliktov medzi jednotlivými divíziami podniku, ako aj medzi pobočkami a centrálou.
Celá škála možných prostriedkov pri reštrukturalizácii môže byť prezentovaná vo forme súboru opatrení operatívneho a dlhodobého (strategického) charakteru. Koncepcia reštrukturalizácie by mala sledovať dva hlavné ciele: zabezpečenie životaschopnosti v krátkodobom horizonte a obnovenie konkurencieschopnosti z dlhodobého hľadiska. V rámci všeobecnej koncepcie by sa implementáciou prevádzkových opatrení mal riešiť problém likvidity (zníženie pohľadávok, znižovanie zásob, znižovanie investícií, predaj nepotrebného majetku), ako aj úloha zlepšovania prevádzkových výsledkov (znižovaním nákladov , zlepšenie kvality, zníženie strát z defektov, stimulácia predaja, zvýšenie obratu v krátkom čase).
Z dlhodobého hľadiska musí podnik realizovať hlboké, trhom riadené strategické transformácie. Dlhodobú obnovu konkurencieschopnosti môže podnik dosiahnuť len vtedy, keď sa na základe štúdia trhových podmienok a konkurencie vypracuje primeraná stratégia, vytvorí sa, preskúma a pretvorí sa efektívna organizačná štruktúra. slabiny výrobných procesov, systém riadenia bol reformovaný.
Pozrime sa na niekoľko strategických koncepcií reštrukturalizácia podniku:
- - koncepcia budovania kapacít
- - marketingový koncept
- - koncepcia proti dlhu
- - ochranný koncept
- - automatický koncept
Podstatou koncepcie zvyšovania potenciálu podniku je, že každá zmena v podniku by mala smerovať k zlepšeniu určitej zložky potenciálu podniku za predpokladu, že zostávajúce zložky nie sú oslabené. Tento koncept je veľmi flexibilný a umožňuje riešiť všeobecný problém reštrukturalizácie podnikov samostatnými blokmi úloh. Manažér má možnosť vybrať si jednotlivé oblasti reštrukturalizácie, môže si vybrať, čo je pripravený zmeniť.
Marketingová koncepcia umožňuje od samého začiatku budovania stratégie reštrukturalizácie podniku určovať smer zmien v podniku v prísnom súlade so situáciou na trhu a trhovými interakciami a nielen určiť smer zmien, ale aj zabezpečiť, aby každý v podniku ho približuje k plánovanej kvalite práce v podniku. Marketing teda buduje samotný podnik v súlade s požiadavkami trhu. V tomto prípade podnik adekvátne reaguje na zmeny na trhu a funguje efektívne.
Koncepcia proti dlhu v podstate pozostáva z nasledovného: v dôsledku prijatých opatrení sa podnik oslobodzuje od dlhov alebo sa ich bremeno odľahčí. Túto stratégiu však treba odlíšiť od inej – reštrukturalizácia dlhu podniku, špecifické technológie na reštrukturalizáciu dlhu.
Defenzívny koncept reštrukturalizácie sa používa na ochranu podniku pred prevzatím konkurentmi. Jadrom tejto stratégie je séria zmien v systéme riadenia a kapitálovej štruktúry podniku, ako aj manipulácia s akciami, ktoré sťažujú konkurentom získať kontrolu nad podnikom. Defenzívna stratégia zahŕňa aj určité prvky marketingovej stratégie, ako aj stratégiu budovania kapitálu.
Automatická koncepcia reštrukturalizácie spočíva v tom, že všetky zmeny v podniku sú zamerané na vybudovanie systému riadenia, v ktorom „všetko funguje samo“, bez okamžitého zásahu prvého manažéra. Táto stratégia môže kombinovať jednotlivé prvky marketingovej stratégie a stratégie budovania podnikových kapacít. (7)
Z hľadiska smerov a metód implementácie možno rozlíšiť niekoľko jasne odlišných, ale vzájomne prepojených oblastí reštrukturalizácie podnikov:
- - rozsah podniku sa mení expanziou (zlúčením, akvizíciou, pričlenením, konsolidáciou, akvizíciou a prenájmom majetku, leasing) a redukciou (pridelenie, rozdelenie, predaj majetku, zníženie základného imania, prenájom majetku, vytvorenie dcérskej spoločnosti). , bezodplatný prevod, prevod majetku na kompenzačné záväzky, konzervácia majetku, likvidácia).
- - ovplyvňuje vlastníctvo a kontrolu podniku zmenou organizačnej a právnej formy (transformácia, privatizácia, predaj podniku ako celku, konkurz), reštrukturalizáciou základného imania (emisia, nadobudnutie kontroly, predaj, odkúpenie, konverzia akcií, zabránenie prevzatiam ) a reštrukturalizácia záväzkov (splatenie, odpis, odklad, splátkový kalendár, predaj, konverzia, výmena).
- - vnútorná štruktúra fungovania podniku sa mení prostredníctvom reštrukturalizácie organizačnú štruktúru riadenie (prerozdelenie právomocí, zmeny v zozname funkcií a úloh riadiacich služieb a pod.), reštrukturalizácia výrobnej štruktúry.
Proces reštrukturalizácie podnikov môže byť sprevádzaný zmenou formy vlastníctva a vznikom nových právnických osôb. Tento proces je definovaný ako reorganizácia právnickej osoby a upravuje ho Občiansky zákonník Ruskej federácie a protimonopolná legislatíva. Občiansky zákonník Ruskej federácie stanovuje päť foriem reorganizácie podnikov: zlúčenie, pristúpenie, rozdelenie, oddelenie a transformácia. Reorganizáciu podniku možno vykonať rozhodnutím jeho vlastníka, ako aj rozhodnutím súdu.
Štrukturálne transformácie sa môžu uskutočniť tak prostredníctvom reorganizácie podniku (napríklad fúzie a akvizície, konsolidácia, oddelenie, zníženie základného imania, scudzenie majetku, likvidácia), ako aj bez použitia postupov reorganizácie podniku (napríklad predaj pri zachovaní právnej a vytváranie nových podnikov). Reštrukturalizácia podniku je teda proces, ktorý zahŕňa nielen postupy zlúčenia, odčlenenia, likvidácie atď. podniky, ale aj akékoľvek zmeny vo výrobe, kapitálovej štruktúre alebo vlastníctve, ktoré nie sú súčasťou každodennej činnosti podniku.
Hlavnými cieľmi programu finančnej obnovy pre tento podnik sú preto:
- · vypracovanie plánu splácania dlhov do rozpočtu, ktorý je optimálny pre podnik a opodstatnený pre orgány štátnej správy alebo na poskytovanie štátnej podpory podniku;
- · stanovenie akčného plánu na zvýšenie solventnosti a likvidity podniku;
- · stanovenie stratégie a súboru praktických opatrení na prekonanie krízovej situácie.
Obsah
Úvod
Akýkoľvek predmet vedecká práca má určitý význam pre výskum. Najmä inštitút právnickej osoby v modernej spoločnosti sa stáva čoraz dôležitejším pre občianske právo a ešte viac pre ruské právo, pretože prechod na trhové vzťahy, s rozvojom infraštruktúry, to všetko viedlo k potrebe ďalších organizačných a právne formy právnickej osoby. Zákonodarca sa pri systematizácii pravidiel, ktoré upravujú občianskoprávne vzťahy, snaží čo najširšie, najhlbšie a najobjektívnejšie preniknúť do podstaty štruktúry právnickej osoby, založenej na rozumnosti a zákonoch.
Život modernej spoločnosti je nemysliteľné bez ľudí zjednotených v skupinách, odboroch, bez spojenia svojho osobného úsilia a kapitálu na dosiahnutie určitých cieľov.
Je známe, že vznik inštitútu právnickej osoby v samom celkový pohľad z rovnakých dôvodov ako vznik a vývoj práva, t.j. komplikácie sociálneho usporiadania spoločnosti, rozvoja výrobných vzťahov a v dôsledku toho aj spoločenského vedomia. Právna úprava vzťahov s účasťou jednotlivcov ako jediných subjektov práva sa v určitom štádiu spoločenského vývoja ukázala ako nedostatočná pre rozvíjajúci sa ekonomický obrat.
Rýchly rozvoj ekonomiky v polovici konca 19. storočia dal silný impulz rozvoju doktríny právnických osôb (ďalej originálne štúdie o problémoch právnických osôb od autorov ako Savigny, Iering, Gierke, Salleil atď.). bude napísané). V súčasnosti sa objem legislatívy o právnických osobách prudko zvýšil a jej kvalita sa čiastočne zlepšuje.
Domnievam sa, že jedným z ústredných problémov teórie právnickej osoby by malo byť zlepšenie a praktické uplatnenie tohto inštitútu.
Pojmy, druhy a klasifikácia právnických osôb
Právnická osoba je organizácia, ktorá má vlastnícke, ekonomické riadenie resp operatívne riadenie oddelený majetok a ručí za svoje záväzky týmto majetkom, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, niesť zodpovednosť a byť žalobcom a žalovaným na súde.Právnické osoby musia mať nezávislú súvahu alebo odhad (článok 48 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie).
Občiansky zákonník Ruskej federácie stanovuje právny základ hospodárskej činnosti pre subjekty trhového hospodárstva; Občiansky zákonník Ruskej federácie zohľadňuje tradície domáceho právneho poriadku a moderné svetové skúsenosti.
Z čl. 48 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie vyplýva, že organizácia uznaná ako právnická osoba musí mať štyri charakteristické znaky:
- prítomnosť samostatného majetku;
schopnosť plniť záväzky z vlastného majetku;
schopnosť konať pri transakciách s nehnuteľnosťami vo vlastnom mene;
možnosť podať žalobu a konať ako odporca na súde alebo rozhodcovskom súde.
a) príslušnosť k odvetviu;
b) veľkosti;
c) stupeň špecializácie a rozsah výroby podobných výrobkov;
d) spôsoby organizácie výroby a stupeň mechanizácie a automatizácie;
e) organizačné a právne formy.
Charakteristiky podniku sú nasledovné:
| Podpísať | Charakteristika podniku |
| Povaha spotrebovaných surovín | Ťažobné a výrobné podniky |
| Účel hotových výrobkov | Výrobné prostriedky a spotrebný tovar |
| Technologická zhoda | S kontinuálnym (alebo diskrétnym) výrobným procesom |
| Otváracie hodiny počas celého roka | Celoročná (alebo sezónna) akcia |
| Veľkosť podniku | Veľký Stredný Malý |
| Stupeň špecializácie a rozsah výroby podobných produktov | Špecializované
Diverzifikované Kombinované |
| Metódy organizácie výrobného procesu | In-line metóda Dávková metóda Jednotková metóda |
| Hlavná činnosť | Priemysel, obchod, doprava, investície atď. |
| Ekonomický cieľ | Komerčné Nekomerčné |
Občiansky zákonník Ruskej federácie klasifikuje právnické osoby do troch hlavných právnych foriem.
- O práve zakladateľov (účastníkov) vo vzťahu k právnickým osobám alebo ich majetku. V závislosti od toho, aké práva si zakladatelia (účastníci) zachovávajú vo vzťahu k právnickým osobám alebo ich majetku, sa právnické osoby delia do troch skupín:
- právnické osoby, ku ktorým majú ich účastníci povinnosti (obchodné spoločnosti a spoločnosti, výrobné a spotrebné družstvá)
- právnické osoby, na ktorých majetok majú ich zakladatelia (účastníci) vlastnícke práva (vecné práva) (štátne a obecné podniky)
právnické osoby, ku ktorým ich účastníci (zakladatelia) nemôžu mať majetkové práva (ani vecné ani povinné) (verejné a cirkevné organizácie, charitatívne a iné nadácie, združenia, zväzy)
- Na pravej strane hospodárska činnosť právnických osôb. V závislosti od účelu ich činnosti sa právnické osoby delia do dvoch kategórií:
- komerčné
nezisková
Neziskové právnické osoby sú tie, ktorých cieľom nie je dosahovať zisk zo svojej činnosti.
- O organizačnej a právnej forme. V súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie možno právnické osoby, ktoré sú obchodnými organizáciami, klasifikovať podľa ich organizačnej a právnej formy takto:
- a) obchodné partnerstvá:
- všeobecné partnerstvá
komanditné spoločnosti (komanditné spoločnosti)
- b) podnikateľské subjekty:
- obmedzená zodpovednosť
s dodatočnou zodpovednosťou
akcie (otvorený a uzavretý typ)
- c) unitárne podniky:
- o práve hospodárenia
s právom operatívneho riadenia
- d) výrobné družstvá (artels)
Podstata a znaky organizačno-právnych foriem podnikania právnických osôb
Všetky organizačné a právne formy podnikov možno schematicky znázorniť nasledovne (obr. 1).Obchodné organizácie môžu byť vytvorené v nasledujúcich formách:
- obchodné partnerstvá a spoločnosti.
Rozdiel medzi obchodnými partnerstvami a spoločnosťami je v tom, že partnerstvá sú združenia osôb a spoločnosti sú združenia kapitálu.
A) všeobecné partnerstvo. Ide o spoločenstvo, ktorého účastníci (spoločníci) v súlade so zmluvou uzavretou medzi nimi vykonávajú v mene spoločenstva podnikateľskú činnosť a za jeho záväzky ručia majetkom, ktorý im patrí. Každý účastník verejnej obchodnej spoločnosti má jeden hlas, pokiaľ zakladajúca zmluva neurčuje iný postup na určenie počtu hlasov jej účastníkov. Na uskutočnenie transakcie je potrebný súhlas všetkých účastníkov verejnej obchodnej spoločnosti. Osoba môže byť členom len jednej verejnej obchodnej spoločnosti. Zisk sa rozdeľuje v pomere k ich podielom na základnom imaní. Verejná obchodná spoločnosť sa zrušuje len v prípadoch, ak: v spoločenstve zostáva jeden účastník alebo keď sa zmení jeho zloženie.
b) komanditná spoločnosť (komanditná spoločnosť). Toto
partnerstvo sa skladá z dvoch skupín: komplementárov a investorov (komandistov), ktorí vkladajú do majetku partnerstva,
ale nezodpovedajú za svoje dlhy, ale nesú len riziko
straty (strata svojich vkladov do majetku spoločenstva), nezúčastňujú sa na činnosti a riadení spoločenstva. Velitelia majú právo na príjem z poskytnutého príspevku.
Komanditná spoločnosť vzniká na základe spoločenskej zmluvy podpísanej všetkými účastníkmi. Po vložení podielu do základného imania má spoločník práva:
- získať časť zisku v súlade s jeho podielom na základnom imaní
zoznámiť sa s výročnými správami a súvahami partnerstva
na konci finančného roka vystúpte z partnerstva po prijatí vášho príspevku
previesť svoj podiel alebo jeho časť na tretiu osobu.
Obr.1. Organizačné a právne formy právnických osôb.
účastníkov v pomere k ich vkladom do základného imania.
Obchodné spoločnosti môžu byť založené v nasledujúcich formách:
A) akciová spoločnosť. Ide o obchodnú organizáciu, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií, ktoré osvedčujú povinné práva účastníkov (akcionárov) spoločnosti vo vzťahu k spoločnosti. Akcionári neručia za záväzky spoločnosti a nenesú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti. Akcionári, ktorí nesplatili akcie v plnej výške, nesú spoluzodpovednosť za záväzky spoločnosti v rozsahu nesplatenej hodnoty akcií, ktoré vlastnia.
Existujú dva typy akciových spoločností:
- verejnoprávna korporácia. Právo vykonávať otvorené upisovanie svojich akcií, akcionári môžu scudziť svoje akcie bez súhlasu ostatných akcionárov; možný počet akcionárov nie je obmedzený. AK je povinná každoročne zverejniť výročnú správu, súvahu a výkaz ziskov a strát.
uzavretá akciová spoločnosť. Ide o akciovú spoločnosť, ktorej akcie sa rozdeľujú len medzi jej zakladateľov alebo iný vopred dohodnutý okruh osôb a počet akcionárov je obmedzený (pri prekročení tohto počtu nie viac ako 50 osôb, CJSC). sa transformuje na OJSC.
V ) spoločnosť s dodatočnou zodpovednosťou (ALC). Jej Účastníci nesú dodatočnú zodpovednosť za záväzky spoločnosti svojim majetkom.
Výrobné družstvá (artels). Ide o dobrovoľné združenia občanov (fyzických osôb) na základe členstva pre spoločnú hospodársku činnosť - výroba, spracovanie, uvádzanie na trh priemyselných, poľnohospodárskych alebo iných produktov, vykonávanie iných prác, obchod, spotrebiteľské služby, poskytovanie rôznych služieb za účelom dosiahnutia zisku. a jeho následné rozdelenie medzi členov družstva. Činnosť družstva je založená na priamej osobnej pracovnej účasti jeho členov. Majetok vzniká spojením podielov. Podľa zriaďovacej listiny možno časť majetku vyčleniť ako nedeliteľný fond, ktorý sa použije na účely uvedené v zriaďovacej listine. Členovia družstva nesú ďalšiu zodpovednosť, ktorej výšku určuje zakladateľská listina. Zisk družstva sa rozdeľuje medzi jeho účastníkov podľa ich pracovnej účasti, ich počet musí byť najmenej 5 osôb.
Štátne a komunálne podniky.
Unitárne podniky- sú to obchodné organizácie, ktoré vykonávajú svoju činnosť na základe cudzieho majetku (štátneho alebo obecného), ktorý im pridelil vlastník majetku buď na základe práva hospodárenia, alebo práva prevádzkového hospodárenia.
Majetok jednotného podniku je nedeliteľný a nemožno ho rozdeliť medzi príspevky (akcie, akcie), a to ani medzi zamestnancov podniku.
Keď sa vytvorí unitárny podnik, pridelí sa mu majetok – autorizovaný kapitál – z federálneho rozpočtu, z rozpočtu zakladajúceho subjektu federácie alebo z miestneho rozpočtu.
Štátne a obecné podniky môžu byť založené s rôznym rozsahom práv nakladať s majetkom, ktorý im bol prevedený:
A) jednotný podnik založený na práve hospodárenia s majetkom. Vlastník majetku rozhoduje o vytvorení podniku, určuje predmet a ciele jeho činnosti, jeho reorganizáciu a likvidáciu, vymenúva riaditeľa, vykonáva kontrolu nad užívaním a bezpečnosťou majetku a má právo dostať časť zisku z používania tohto majetku. Práva podniku nakladať s majetkom sú obmedzené: nemá právo: predať, prenajať, dať do záložného práva alebo vložiť svoju nehnuteľnosť ako vklad do základného imania obchodných spoločností a spoločností bez súhlasu vlastníka.
b) unitárne podniky sú založené na práve prevádzkovej správy majetku. Tento podnik môže byť založený rozhodnutím vlády Ruskej federácie na základe federálneho majetku. Jeho chartu schvaľuje vláda Ruskej federácie, Ruská federácia nesie dodatočnú zodpovednosť za záväzky štátneho podniku, ak je jeho majetok nedostatočný.
Vláda Ruskej federácie má právo odobrať majetok, ktorý jej bol pridelený, zo štátneho závodu bez jej súhlasu (ak sa ukáže ako nadbytočný alebo sa použije na iné účely). Spoločnosť predáva svoje výrobky nezávisle za ceny stanovené vládou Ruskej federácie. Podnik je zlikvidovaný rozhodnutím vlády Ruskej federácie.
Neziskové organizácie môžu byť založené v nasledujúcich formách:
- spotrebné družstvá
- verejné a náboženské organizácie (združenia)
Účastníci (zakladatelia) verejných a cirkevných organizácií nemajú žiadne majetkové práva vo vzťahu k právnickým osobám, ktoré vytvárajú.
- fondy
Na posilnenie kontroly nad činnosťou fondu musí byť vytvorená správna rada. O zrušení fondu rozhoduje súd.
- Inštitúcie
- združenia právnických osôb (združenia a zväzy)
Členovia združenia (zväzu) majú právo:
- využívať jej služby bezplatne;
podľa vlastného uváženia vystúpiť zo združenia (zväzu) na konci účtovného roka, v tomto prípade nenesie dodatočnú zodpovednosť za záväzky združenia (zväzu) v pomere k svojmu vkladu počas 2 rokov odo dňa r. stiahnutie.
Združenia právnických osôb.
Podľa Občianskeho zákonníka (článok 121) môžu komerčné organizácie vytvárať neziskové združenia (združenia, zväzy) za účelom koordinácie svojich podnikateľských aktivít.
Medzi združenia podnikov patria:
- združenia
obavy
konzorciá
medzisektorové a regionálne zväzy
finančné a priemyselné skupiny
držby atď.
Holding je akciová spoločnosť, ktorá svoj kapitál používa na nákup akcií iných spoločností. Súčasťou majetku holdingu sú kontrolné podiely v dcérskych spoločnostiach, ktoré nemôžu vlastniť akcie v samotnej holdingovej spoločnosti.
Holdingové systémy zahŕňajú materskú spoločnosť, dcérske spoločnosti a spoločnosti vnukov. Materská spoločnosť v skutočnosti spravuje majetok svojich dcérskych spoločností. To vedie ku koncentrácii kapitálu, uľahčuje riešenie veľkých finančných a ekonomických problémov a zabezpečuje súdržnosť konania mnohých vzájomne prepojených spoločností.
Hlavnými výhodami holdingovej spoločnosti sú, že bojujú s konkurentmi svojou jednotou a konsolidáciou úsilia.
Pozitívne aspekty činnosti holdingu:
- schopnosť využívať výhody zvýšeného predaja a výroby;
možnosť dosiahnuť vysokú efektívnosť medzinárodných kapitálových tokov;
schopnosť odpisovať negatívny dopadštátov podnikom.
Finančné a priemyselné skupiny (FIG).
V Rusku sa FIG začali formovať na základe prezidentského dekrétu „O vytváraní FIG a postupe pri ich vytváraní“ z 5. decembra 1993. Vyhláška stanovila 3 možnosti ich vytvorenia:
- na základe zmluvného združenia súkromných podnikov
rozhodnutím vlády za účasti štátnych podnikov
podľa medzivládnych dohôd
- prilákanie investícií;
obnovenie kooperatívnych a technologických väzieb medzi podnikateľmi;
zvýšenie efektívnosti výroby.
- Jadrom skupiny je zvyčajne nejaká finančná spoločnosť (banka, Sberbank, poisťovňa);
Niekedy je FIG založený na štruktúre obchodného domu;
Významnú úlohu zohráva účasť priemyselnej časti, ktorú tvoria podniky z rôznych odvetví.
- organická interakcia finančného a priemyselného kapitálu;
jednotná cenová politika;
rozvoj procesu výrobnej spolupráce.
- obchodné organizácie
priemyselné organizácie
finančné inštitúcie
Obchodné zväzy sú skupiny nezávislých spoločností spojených spoločnými cieľmi. Charakteristickým znakom je, že účasť v jednom zväze nevylučuje účasť na iných aktivitách. Jednotlivé firmy zahrnuté v podnikovom zväze sa líšia veľkosťou a úlohou, ktorú v rámci odboru vykonávajú.
Charakteristické črty sieťových podnikateľských zväzov:
- prelínanie spojení, ktoré existujú medzi dodávateľmi, nákupcami a výrobcami;
dlhodobé vzťahy medzi zúčastnenými organizáciami, v ktorých každá z nich vystupuje ako nezávislá aj vedúca.
Podnikateľské zväzy najčastejšie vytvárajú firmy, ktoré sa venujú podobným aktivitám.
Nezávislým typom podnikateľského zväzu je spojenie viacerých zväzov prostredníctvom spoločných investícií (aj na zdieľanom základe). Takéto aliancie majú silnejšie väzby, keďže sú založené na vzájomných investíciách. Partneri prispievajú vo forme finančných prostriedkov, technológií, know-how, personálu a špecialistov.
Účastníci odborov založených na kapitálových investíciách si zachovávajú úplnú nezávislosť pri riadení svojich záležitostí, určovaní stratégie a rozdeľovaní ziskov. Väčšina odborov založených na kapitálových investíciách je vytvorená s cieľom vykonávať spoločný výskum, výmenu technológií a spoluprácu pri výrobe nového tovaru.
Koncept reformy podnikov v trhových podmienkach.
V súčasnosti v súvislosti s prechodom na trhové hospodárstvo čelia ruské podniky nasledujúcim problémom, ktoré bránia ich efektívnemu fungovaniu.
- neefektívnosť systému riadenia spôsobená viacerými faktormi:
- podniky nemajú prevádzkovú stratégiu, v dôsledku čoho sa pozornosť sústreďuje na krátkodobé výsledky na úkor strednodobých a dlhodobých;
- oddelenia riadenia podniku a marketingu nie sú vždy dostatočne informované o podmienkach na trhu;
úroveň kvalifikácie manažérov a personálu je dosť nízka, neexistuje pracovná motivácia robotníkov, prestíž robotníkov a strojárskych profesií klesá;
atď.............
Reformné organizácie
Jedno z významných obmedzení, ktoré treba brať do úvahy moderný líder, - nemožnosť existencie organizácie (dlhodobej a efektívnej) bez zmien. Reformu možno uskutočniť dvoma spôsobmi: pomalými evolučnými zmenami a dynamickou, náhlou a krátky čas revolučné zmeny.
Pre mnohé organizácie je proces pomalých evolučných zmien nemožný z dôvodu nedostatku zdrojov (finančných, časových a zainteresovaných manažmentov). Preto na obnovenie výkonnosti mnohých podnikov možno použiť iba metódu revolučných paradigmatických zmien - reformu organizácie ako celku (organizačná štruktúra, technologická základňa, personál).
Súčasnú situáciu mnohých postsovietskych podnikov komplikuje aj množstvo sociálnych a personálnych aspektov:
- v mnohých podnikoch sú vlastníkmi samotní zamestnanci a teraz je na nich, či podnik bude fungovať;
- väčšina veľkých podnikov je mestotvorná a nemožno ich zlikvidovať zo sociálnych dôvodov;
- pre mnohé regióny je pravdepodobnosť prilákania ďalších zamestnancov veľmi nízka (v dôsledku neatraktívnosti podniku, regiónu, finančných podmienok);
- Pomerne veľká časť zamestnancov nemá vzhľadom na ich profesijné vlastnosti šancu nájsť si inú prácu, a preto je práca v súčasnom podniku jej jedinou príležitosťou.
Preto je otázka vykonania reorganizácií vo väčšine ruských podnikov obzvlášť naliehavá.
Reorganizačné stratégie a techniky
Reorganizácia sa môže uskutočniť rôznymi stratégiami, ktoré ovplyvňujú štyri možné oblasti činnosti podniku (stratégie sú zoradené podľa stupňa zložitosti a nákladov, a to z časového aj finančného hľadiska):
- zmena rozsahu prevádzkových činností;
- zmena v oblastiach činnosti (štrukturálne zmeny);
- reorganizácia celého podniku (organizačná štruktúra);
- globálne organizačné zmeny (vrátane životného prostredia).
Pozrime sa, aké metódy možno použiť pri vykonávaní reorganizácií. Nútená metóda.
Zahŕňa použitie sily na prekonanie odporu personálu. Ide o nákladný a spoločensky nežiaduci proces, ktorý však poskytuje výhody v strategickej dobe odozvy. Používa sa v podmienkach akútneho nedostatku času a len v prípadoch, keď je povaha odporu jasná a nie je potrebný zjavný prejav sily.
Najväčšie ťažkosti pri používaní tejto metódy sú
- absencia pred začatím procesu zmeny základne, ktorá by zabezpečila jeho realizáciu (riziko zlyhania inovácie je extrémne vysoké);
- neschopnosť predvídať zdroje a silu odporu (vzniká zmätok, zvyšujú sa náklady, dochádza k oneskoreniam. Zmena je od začiatku odsúdená na neúspech);
- neriešenie základnej príčiny rezistencie;
- predčasné štrukturálne zmeny (miera zmien sa spomaľuje);
- ignorovanie pokynov na implementáciu zmien (zmeny sú sabotované);
- nepochopenie potreby zlepšovania kompetencií a vytvárania nového manažérskeho potenciálu (zmeny sú obetované aktuálnym výrobným problémom, klesá kvalita strategických rozhodnutí).
Pre zvýšenie efektivity vynútených zmien je potrebné (aspoň spätne) analyzovať náladu personálu a identifikovať potenciálne zdroje odporu alebo naopak podpory.
Metóda adaptívnych zmien.
V tomto prístupe k strategickej zmene dochádza postupnými, malými zmenami počas dlhého obdobia. Proces nevedie vrcholový manažment, ale špeciálne vytvorená projektová skupina. V každom okamihu bude odpor, hoci slabý, stále existovať. Konflikty sa riešia kompromismi, dohodami a zmenami vo vedení. Táto metóda umožňuje realizovať zmeny v podmienkach, kde zástancovia zmeny nemajú administratívnu moc, ale existuje silná motivácia zavádzať inovácie a vytvoril sa vhodný spôsob myslenia. Metóda je užitočná v stave vonkajšieho prostredia, keď sa nebezpečenstvo (trendy) alebo priaznivé príležitosti dajú ľahko predvídať, a preto nie je potrebné konať. V prípade mimoriadnych udalostí v vonkajšie prostredie metóda nemusí byť účinná. Krízový manažment.
Metódu je možné použiť v situácii, keď sa administratíva nachádza v krízovej situácii, napríklad zmeny vonkajšieho prostredia ohrozujú jej existenciu a ocitne sa pod silným časovým tlakom. Keď nastane takáto jasná kríza, odpor zvyčajne ustúpi podpore. V tejto situácii nie je prvotnou úlohou vrcholového manažmentu bojovať s odporom, ale prijať opatrenia na zamedzenie paniky. Prvé náznaky východiska z krízy dokazuje obnovenie odporu.
Aby sa predišlo panike v situácii, keď je kríza bezprostredná, lídri, ktorí si to uvedomia skôr ako ostatní, môžu podniknúť nasledujúce kroky:
- pokúsiť sa presvedčiť o nevyhnutnosti krízy a prijať preventívne opatrenia;
- „nezaveste sa“ na nevyhnutnosť krízy, pripravte sa na úlohu „záchrancu“, keď kríza príde;
- pred skutočnou krízou vytvorte umelú vymyslením „vonkajšieho nepriateľa“, ktorý ohrozuje existenciu administratívy: správanie iniciátora umelej krízy je riskantné a môže mať vážne etické dôsledky, pretože umelo vytvorená kríza sa nemusí obrátiť do skutočného. Táto metóda výrazne znižuje odpor a vytvára podporu pre rozhodnutia, čo zvyšuje šance na úspešný výstup z reálnej krízovej situácie.
Kontrola odporu (akordeónová metóda).
Ak sú donucovacie a adaptívne metódy extrémnymi mierami zmeny, potom je táto metóda stredná a môže byť implementovaná v časovom rámci diktovanom vývojom udalostí vo vonkajšom prostredí. Trvanie procesu zmeny musí zohľadňovať čas, ktorý je k dispozícii. So zvyšujúcou sa naliehavosťou sa táto metóda približuje k donucovaciemu a so znižujúcou sa naliehavosťou pristupuje k adaptívnej metóde implementácie zmeny. Adaptabilita procesu zmeny sa získava pomocou fázového prístupu: proces plánovania je rozdelený do etáp, ktoré vyvrcholia realizáciou konkrétneho implementačného programu.
Pri použití tohto prístupu je odpor minimálne kontrolovaný prostredníctvom vyvinutej „spúšťacej podložky“ - prvej jednotky zapojenej do zmeny. Potom sa dôsledne uplatňuje stále viac nových typov motivácie, vrátane a posilňovania zmien skutočne preukázaných zamestnancami. Ďalej sa pri plánovaní rozvíja samotný proces implementácie, pričom sa zohľadňujú možné možnosti vývoja situácie.
Metóda je efektívna, ak spontánne javy vo vonkajšom prostredí nie sú izolované, ale opakujúce sa a administratíva potrebuje vytvárať permanentný manažérsky potenciál strategického charakteru, aby mohla reagovať na zmeny. Nevýhody metódy: značná zložitosť, neustála pozornosť vrcholového manažmentu, potreba vedieť plánovať akcie v ťažko predvídateľných situáciách. Porovnajme opísané metódy:
Metóda
Podmienky
aplikácie
Výhody
Nedostatky
Nútené
Veľká naliehavosť
Rýchlosť zmeny
Veľký odpor
Adaptívny
Malá naliehavosť
Slabá odolnosť
Pomalosť
Kríza
Existenčná hrozba
Slabá odolnosť
Veľký časový tlak Riziko zlyhania
Kontrola odporu
Stredná naliehavosť
Slabá odolnosť
Prispôsobte sa momentu
Zložitosť
Nevhodné a včasné použitie metód reorganizácie môže spôsobiť zlyhanie strategicky dôležitých organizačných inovácií. Manažment organizácie preto potrebuje mať nástroj na adekvátne posúdenie situácie a výber najlepších možností implementácie organizačných inovácií do systému manažérstva. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy dva hlavné parametre:
- časový horizont (miera naliehavosti organizačných inovácií, dostupné časové zdroje na ich úspešnú implementáciu);
- odborná, psychologická, technická pripravenosť personálu na strategicky dôležité zmeny v tejto organizácii.
Na posúdenie časového horizontu sú potrebné kvalifikované prognózy vývoja situácie v organizácii a okolí.
Pri hodnotení úrovne pripravenosti organizácie na zvládnutie nových manažérskych technológií je potrebné diagnostikovať charakteristiky organizačnej kultúry, sociálno-psychologického stavu personálu a jeho technického vybavenia.
Etapy reorganizácie
1. fáza Vytvorenie obrazu „vytúženej budúcnosti“
- o čo by sa mala organizácia snažiť. Je dôležité skombinovať tvorbu tohto obrazu s organizáciou takzvanej „odpaľovacej plochy“. V jej rámci je vhodné začať formovať komplexnú analytickú skupinu ako jednu z prvých manažérske tímy schopný kvalifikovane predpovedať vývoj situácie v organizácii a jej okolí, má schopnosť akumulovať a rýchlo spracovať potrebné informácie pre spoľahlivosť jej záverov.
Analytický tím by mal:
- diagnostikovať situáciu v organizácii a okolo nej;
- vypracovať schému na prekonanie možného odporu;
- zvoliť vhodnú metódu;
- identifikovať a mobilizovať každého, kto je ochotný a schopný zúčastniť sa na príprave reorganizácie;
- vytvárať atmosféru podpory zo strany ostatných zamestnancov a najmä manažmentu;
- organizovať pomoc od externých konzultantov.
2. fáza Plánovanie procesu reorganizácie
. Je potrebné ukázať spôsoby prechodu zo súčasnej situácie do „vytúženej budúcnosti“.
V rámci tejto fázy by sa malo stať nasledovné:
- prerozdelenie priorít v činnosti organizácie (identifikácia hlavných procesov a pomocných procesov, ktoré zabezpečujú efektívne fungovanie, vypracovanie stratégií na dosiahnutie efektívneho fungovania, vypracovanie personálnych programov na zabezpečenie reorganizácie);
- usmerňovanie činností správy na riešenie prioritných problémov (strategická kontrola nad budúcnosťou a nie nad minulými činnosťami);
- vytvorenie programu reorganizácie.
3. fáza Začiatok zmeny . Začiatok organizačných zmien je vhodné upevniť napríklad vytvorením experimentálnej stránky. Najdôležitejšie je vytvoriť pre zamestnancov spoločnosti konkurenčné prostredie. Súťaž poskytne príležitosť identifikovať zamestnancov, ktorí sú schopní podieľať sa na reorganizácii na aktívnej pozícii, vývojárov, lídrov, organizátorov atď. Manažment musí venovať značnú pozornosť ochrane procesov strategických zmien pred konfliktmi so súčasným dianím. K tomu potrebujete:
- jasne rozdeliť zodpovednosť za udržiavanie prevádzky a reorganizáciu;
- financovať realizáciu zmien oddelene od financovania reprodukčnej časti práce organizácie;
- rozvíjať flexibilný motivačný systém a odmeňovanie za úspešnú prácu v strategicky dôležitých oblastiach.
4. fáza Podpora reorganizácie . Potreba zahrnúť do reorganizácie čoraz väčší počet rôznych zamestnancov. Je dôležité čo najviac rozšíriť reorganizáciu, a preto by ste mali:
- organizovať školenia zamestnancov;
- zapojiť odborníkov do rozhodovania;
- neustále informovať všetky zainteresované strany;
- kontrolovať zlučiteľnosť úloh s odbornou úrovňou výkonných umelcov;
- poskytnúť manažérom možnosť ovplyvňovať rozhodovací proces o otázkach súvisiacich s ich priamou činnosťou.
5. fáza. Mobilizácia
. Prechod od aktívnej implementácie k prirodzenej reorganizácii. Všetok personál sa mobilizuje, aby pracoval novým spôsobom. Ak ostanú „opozičníci“, sú to spravidla pracovníci stredného manažmentu. Personálny program, akým je súťaž o obsadenie pozícií, môže urýchliť ich zaradenie alebo odchod z podniku. Je dôležité, aby všetci uchádzači o výberové konanie dostali možnosť prezentovať alternatívne projekty, ktoré už určuje program reorganizácie.
6. fáza Aktualizovať
. Organizácia dosahuje svoje ciele a žije v súlade so svojou stanovenou víziou.
Preto, keď stojíme pred potrebou vykonať zmeny, treba brať do úvahy situáciu v organizácii, čas na zmenu a charakteristiky personálu. Na základe týchto údajov je potrebné zvoliť spôsob zmeny, ktorý bude adekvátny aktuálnej situácii a naplánovať etapy zmeny so zapojením čo najvýkonnejšieho personálu.