Анализ мотивационных предпочтений средних медицинских работников. Фундаментальные исследования

Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..	3
Глава 1 . МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА…….................	5
1.1 Роль и значение мотивации персонала …………………………….	5
1.2 Методы стимулирования персонала ………………………………..	7
Глава 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ………………………………………..	9
2.1 Содержательные теории мотивации…………………………………	9
2.1.1 Теория потребностей А. Маслоу…………………………………	9
2.1.2 Теория потребностей Д. Мак Клелланда………………………	12
2.1.3 Двухфакторная теория Ф.Герцберга……………………………..	13
2.1.4 Теория существования, связи и роста К.Альдерфера…………..	14
Глава 3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ…………………………………….	16
Глава. 4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ МБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА ЛГО»…………………………………………………….	20
4.1 Общая характеристика МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»…….	20
4.2 Структура административного аппарата МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»…………………………………………………………….	21
4.3 Методы мотивации персонала МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»………………………………………………………………………….....	22
4.4 Предложения по стимулированию сотрудников МБУЗ «Городская поликлиника»…………………………………………………………….	24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………	26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………...	29
ПРИЛОЖЕНИЯ	31

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность включает многие составляющие. Среди них:

кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация стимулирует конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

В России существует множество проблем, связанных мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую

систему льгот для работника.

Тема курсовой работы : Теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых фор собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель курсовой работы изучить теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдефера , проанализировать мотивацию работников МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие мотивации.

2. Рассмотреть теории мотивации

3. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»

4. Определить возможные пути повышения мотивации работников МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО».

ГЛАВА 1

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс

активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат

представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если

определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального

положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

ГЛАВА 2

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Наиболее широко известными теориями мотивации являются:

теория потребностей Маслоу;

теория существования, связи и роста Альдерфера;

теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

2.1.1 Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации.

Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности .

К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище. Это те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.

2. Потребность в безопасности .

Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

3. Потребность принадлежать к социальной группе . Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

4. Потребности признания и уважения . Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.

5. Потребности самовыражения . Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Пирамида А. Маслоу

Смысл иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.1.2 Теория потребностей Д. Мак Клелланда

Делает основной акцент на потребности высших уровней.

Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности:

власть,
успех,
причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

2.1.3 Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает

удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

2.1.4.Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:

потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности.

Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи.

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Итак, эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

ГЛАВА 3

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая организация адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Способы улучшения мотивации труда.

Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

материальное стимулирование,
улучшение качества рабочей силы,
совершенствование организации труда,
вовлечение персонала в процесс управления,
неденежное стимулирование.

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

В менеджменте применяются 6 способов неденежного стимулирования:

1. Одобрение .

Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

«хвалите сразу»

«хвалите работу человека»

«говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите» .

2. Действие . Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

3. Вознаграждение свободным временем . Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и интерес к работнику . Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5 Продвижение по служебной лестнице . Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.

6 Самостоятельность в любимой работе . Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ” УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “ участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “ участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “ участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “ участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система хороша для крупных фирм.

ГЛАВА 4

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

МБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА»

4.1. Общая характеристика МБУЗ «Городская поликлиника»

Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения «Городская поликлиника», сокращенное наименование МБУЗ «Городская поликлиника» является лечебно-профилактическим, специализированным учреждением здравоохранения, предназначенным осуществлять комплекс профилактических мероприятий по оздоровлению и предупреждению заболеваний и оказывать медицинскую помощь взрослому населению. Расположена поликлиника по адресу:

Поликлиника организована по участково - территориальному принципу в установленном порядке в Муниципальном образовании «Лысьвенский городской округ». Поликлиника имеет необходимые реквизиты для своей деятельности и является самостоятельным учреждением здравоохранения с правом юридического лица.

В своей работе МБУЗ «Городская поликлиника» руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями Министерства здравоохранения России, настоящим положением и другими нормативными документами.

4.2. Структура административного аппарата

МБУЗ «Городская поликлиника»

Методы мотивации персонала

МБУЗ «Городская поликлиника»

В МБУЗ «Городская поликлиника» применяются неэкономические и психологические методы мотивации, но превалирует экономический метод, т. е. материальное стимулирование.

На основании программы модернизации здравоохранения субъекта РФ, разработанной в 2011 году целью которой являлось улучшение качества и обеспечение доступности медицинской помощи населению в регионах, заработная плата и условия труда медицинского персонала значительно улучшились. Так врач узкой направленности со стажем 10 лет в среднем получал 8,500 рублей, а после внедрения программы заработная плата возросла до 25000 рублей. Медицинская сестра изначально имела зарплату в размере от 3800 рублей до 4 480 рублей, то в результате выплат по модернизации зарплата выросла до 13 000 рублей. Выплаты производились на основании отчетов заведующих отделениями, где ответственный по критериям оценивал работу подчиненных.

Но к сожалению программа модернизации была введена временно, её срок окончания 01.07.2013 года, эти сроки указываются для завершения ремонтов, строительства и закупок медицинского оборудования. Что касается заработной платы, то с 01.04.2013 года оплата труда медицинских работников будет начисляться из средств Обязательного Медицинского Страхования. В поликлинике ввелось такое новшество как «Фондодержание». Это значит, что финансирование будет по-душевое.

Целью проекта является стимулирование врачей первичного звена больше усилий направлять на профилактическую работу, снижение госпитализации, сокращение числа вызовов «Скорой помощи». В случае достижения положительных результатов поликлиника получит дополнительные средства из госпитального фонда. В этом и состоит смысл фондодержания.

Сотрудники поликлиники уже сейчас почувствовали на себе перемены финансирования.

Если вернуться к оплате по модернизации врача узкой специальности в 25.000 рублей, то за апрель 2013 по новой схеме расчетов врач получил 21000 рублей. У медицинских сестер уменьшение зарплаты в среднем на 2000 рублей.

Снижение заработной платы очевидно.

Что же явилось причиной снижения?

На данный момент в фонде поликлинике находится около 4,5 миллионов рублей, если верить расчетам на оплату коммунальных платежей, анализов для больных, заработной платы сотрудников, закупок лекарственных препаратов для дневных стационаров и инъекционных кабинетов, а так же ежедневных трат на бензин и трат на бытовые нужды необходимо 6 миллионов рублей. Где же взять недостающие средства?

Здесь на помощь администрации приходит тотальная экономия средств на: канцелярские товары, на выплату премий персоналу, на сокращение кадров и т.д.

Но в любом случае нововведение в поликлинике не личное желание администрации, а приказ «свыше», который нужно исполнять.

В 2012 году в филиалах поликлиники был произведен косметический ремонт, закуплено оборудование на 6,5 миллионов рублей, в кабинеты врачей-терапевтов и врачей узких направленностей установлены компьютеры, для облегчения ведения документации.

Ежегодно ко дню медицинского работника администрация поликлиники чествует самых ответственных и добросовестных медиков, вручая им денежную премию и благодарственные сертификаты.

Проводятся досуговые мероприятия.

Сотрудникам предоставляются путевки на санаторно-курортное лечение.

4.4 Предложения по стимулированию сотрудников

МБУЗ «Городская поликлиника»

Если принять во внимание факт, что трудовая деятельность занимает значительное место в жизни практически каждого человека, то медицинские работники занимаются своей деятельность и после рабочего дня, консультируя соседей, родных и оказывая помощь в форс-мажорных обстоятельствах. Поэтому постоянное переживание негативных эмоций, неудовлетворенность своим занятием, трудовыми условиями имеют существенные последствия для здоровья и общего благополучия человека.

Соответственно если правильно мотивировать человека, создать ему комфортные условия для работы эффективность деятельности персонала значительно возрастет.

В МБУЗ «Городская поликлиника» врачам и медсестрам значительно лучше работалось бы в чистых отремонтированных кабинетах, где находилась бы комфортная мебель крутящиеся стулья и новые столы, а так же обеспечение в полном объеме канцелярскими принадлежностями с чем в данный момент напряженная обстановка.

Хотелось бы, чтобы для детей проводились развлекательные мероприятия,

женщинам по рождению ребенка преподносился бы небольшой презент от администрации, а так же своевременно предоставлялось ходатайство в детский сад.

В поликлинике катастрофически не хватает молодых специалистов врачей.

А не едут они, потому что заработная плата не устраивает начинающего врача. Привлечение молодых кадров очень важная цель.

Поэтому специалистам нужно создать условия для работы, предоставить жилье, гарантировать место в детском саду для их детей и т.д.

При изучении предприятия выяснилось, что средний возраст врачей 48 лет, средний возраст медсестер 36 лет из этого следует, что коллектив квалифицированный, слаженно работающий, поэтому допускать «текучку» не желательно, а решением этого может быть повышение заработной платы.

Так же необходимо провести обучение персонала работе с компьютером и программами, в связи с переводом всей отчетности и документооборота в электронный вариант.

Так же хочется отметить, что совершенно нет мест для отдыха для персонала.

Хотелось бы это исправить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Основные выводы по теоретической части:

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу (Приложение 1). Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Основные выводы по практической части и рекомендации:

Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Результативность на достойном уровне, что показала последняя проверка Фонда ОМС.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование - повышение оклада, а так же условия труда.

Руководству следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, учитывая, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и внутреннее удовлетворение, а так же умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.:Гардарика, 1998.

2. Бурмистров А., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? Управление персоналом - 2002.- № 7.

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. С. 127.

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11.

5. Шепеля В. «Стимулирование труда» - «Архимедов рычаг» 1999г

6. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992

7. Кемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т., М.: Республика, 1992.

8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур Маркетинг.- 2001.

9.Агапцов, С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприяти: учеб. пособие для вузов - М.: Мисанта, 2003.

10. Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. СПб.: Питер 2003

11. Маслоу, А. Мотивация и личность учебник, СПб.: Питер 2002

12. Мескон, М. Х., Основы менеджмента, учебник М.Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М.: Дело, 2002

13. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент, учебник - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999.

14. Хорошильцева, Н.А. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда - Корпоративный менеджмент http://cfin.ru

15. Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков, Основы управления персоналом учебник - М.: Высшая школа, 1996.

Приложение 1

Тест

С целью определения уровня удовлетворенности трудом работников на предприятии МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО» проводится опрос сотрудников. Просим ответить Вас на вопросы теста, по возможности более правдиво.

1.Ваш возраст ____________

2.Стаж работы в этой организации___________

3.Образование ____________

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (напишите рядом с вопросом соответствующую цифру, используя шкалу):

5 вполне удовлетворяет

4 скорее удовлетворяет, чем нет

3 не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 скорее не удовлетворяет

1 совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы
Сам процесс выполняемой работы
Перспективы профессионального и служебного роста
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Важность и ответственность выполняемой работы
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
То, насколько эффективно организована работа в целом
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
Режим работы
Соответствие работы вашим способностям
Работа как средство достижения успеха в жизни

По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам __________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за помощь в исследовании!

I терапевтическое отделение

II терапевтическое отделение

Узкие специалисты:

ЛОР, Окулист,

Дерматолог

Невролог,

Хирург, Венеролог

Травматолог,

Эндокринолог,

Уролог,

Физиотерапевт.

Физиотерапевтическое отделение

Женская консультация

Клиническая лаборатория

Рентген

Регистратура

Электронная регистратура

Старшие сестры

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел статистики

ГЛАВНЫЙ ВРАЧ

аместитель гл. врача по экономике

Заместитель гл. врача по хозяйственной части

Главный бухгалтер

Заместитель гл. врача по лечебной части

Гл. медсестра

Экономисты

Операторы

Сестры - хозяйки

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
21085.		Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»	205.73 KB
	Внешняя среда организации. Внутренняя среда организации. Анализ кадрового потенциала организации. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства фактору доходов повышения производительности труда как ценному ресурсу достоянию организации в конкурентной борьбе.
5704.		Проектирование WEB-портала на примере ГКП «Костанайская городская детская больница	2.71 MB
	Средства разработки портала Основным инструментом создания WEBпортала ГКП Костанайская городская детская больница является распространённый язык программирования PHP. Описание программных модулей Модуль Электронная регистратура это отдельный файл который обрабатывается интерпретатором PHP и служит роутером для отображения персональных страниц специалистов с возможностью записи на приём...
13235.		ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН В ЖЕНСКИХ КОНСУЛЬТАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ МБУЗ «РОДИЛЬНЫЙ ДОМ №2»)	415.36 KB
	ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ; ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН; МОДЕЛИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН. Цель работы выявление эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Предмет исследования эффективность психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Полученные результаты и их новизна: проведено исследование эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации; выявлена...
21048.		Исследование и совершенствование системы управления конфликтами на примере МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»	356.06 KB
	Эти проблемы актуальны прежде всего потому что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества а конфликт пущенный на самотек может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов так и для общества. Чтобы найти оптимальное решение нужно обладать знанием того как развиваются такого рода конфликты. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях очень полезно знать что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Многие руководители предпочитают решать возникающие...
8192.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ»)	410.46 KB
	При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда
17619.		Мотивация в структуре личности	39.42 KB
	Это происходит потому что давно назрела необходимость внедрения в практику исследований психологов выход к поведению человека в реальности познания его закономерностей важность раскрытия связи внутренних и внешних мотиваций человека с социальной составляющей. Предметом исследования данной работы является мотивационная сфера человека как структурная составляющая личности. Цель контрольной работы исследовать место мотивационной сферы человека в структуре личности. Они устойчивы неповторимы у каждого человека являются фундаментом личности...
7966.		Мотивация трудовой деятельности	309.79 KB
	В пирамиду потребностей Маслоу входят схема 31 следующие группы: 1.Стадии развития группы. Он не только исполнитель определенной роли соответствующей его должности но и член группы в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека а его поведение влияет на жизнь группы.
20137.		Мотивация профсоюзного членства	22.14 KB
	Работа по укреплению профсоюзных рядов, мотивации профсоюзного членства требует постоянного совершенствования ее форм и методов, придания ей определенной системности, отнесения мотивации профсоюзного членства к приоритетным направлениям деятельности всех структурных организаций профсоюзов.
2026.		Обучение и мотивация персонала	15.24 KB
	Главный потенциал предприятия организации заключен в работниках. Реализация как стратегических задач и целей так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия организации состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности...
20683.		Сплоченность сотрудников организации	108.14 KB
	С проблемой коллектива тесно связано понятие сплоченности которое рассматривается А. Цель курсовой работы - исследовать работу практического психолога по формированию сплоченности сотрудников организации. Гипотеза: Мы предполагаем что эффективным средством направленным на формирование сплоченности сотрудников организации может служить социально-психологический тренинг. Изучить теоретические аспекты работы практического психолога по формированию сплоченности сотрудников организации.

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный институт финансов, управления и бизнеса

Кафедра «Управления качеством»

Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

(Дипломная работа)

Научный руководитель:

М.А. Каткова

Тюмень, 2011

Список сокращений

Введение

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико - методологические основы мотивации

3 Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ ТО "ОИКБ"

Глава 2. Материалы и методы исследования

1 Материалы исследования

2 Методы исследования

Глава 3. Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского персонала

1 Процесс подбор персонала

2 Анализ процесса подбор персонала

4 Методические указания на процесс подбор персонала

Глава 4 обсуждение результатов

1 Краткое описание работы

Список литературы

Список сокращений

МП - мотивация персонала

КМП - качество мотивации персонала

ГД - генеральный директор

НУП - начальник управления персоналом

РПП - руководитель профильного подразделения

МПП - менеджер по подбору персонала

МДТО - менеджер по документообороту трудовых отношений

ЛПУ - лечебно-профилактическое учреждение

МЗ РФ - Министерство здравоохранения Российской Федерации

ОМС - обязательное медицинское страхование

УЗ - учреждение здравоохранения

Изучение процесса мотивация персонала медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Детализация и анализ процесса позволили выявить узкие места, разработать методические указания и рекомендации по его улучшению.

Ключевые слова: мотивация медицинского персонала.

of the examination process of quality nursing care through various means and methods. Detailed analysis of the process and allowed to identify bottlenecks and develop recommendations for improving the process. Developing guidelines. : expert quality nursing care, nursing staff.

Введение

Здравоохранение представляет собой особую сферу деятельности но обеспечению права граждан на охрану здоровья, являющегося достоянием нации, и в связи с этим остается приоритетным в политической, экономической и социальной жизни государства и общества.

Существующая в российском здравоохранении система материального стимулирования трудовой активности оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса медицинского труда. Низкооплачиваемый, но требующий высокой квапифи-кации труд врачей и других категорий работников здравоохранения малоэффективен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем улучшения качества и повышения эффективности профессиональной деятельности, глушит инициативу и тем самым препятствует внедрению новых технологий оказания медицинской помощи, консервирует низкий уровень организации и условий труда.

В условиях радикальных изменений старые механизмы труда становятся неэффективными, а новые должны пройти путь становления. Активность каждого работника в вопросах повышения эффективности профессиональной деятельности может быть обеспечена принципиально новым качеством управления трудом, основанном на овладении мотивационным механизмом управления поведением человека, разработке действенной системы внутри организационной работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении потребностей, способностей и возможностей реализации личностного потенциала.

Построение эффективной мотивационной структуры профессиональной деятельности в медицинском учреждении требует концептуальных подходов к разработке управленческих стратегий в области работы с персоналом. Профессиональная деятельность связана с целой группой мотивов, образуя мотивационную сферу работника, в которой мотивы располагаются в соподчиненной относительно друг друга иерархии.

Компоненты мотивационной структуры в системе управления конкретного учреждения весьма разнообразны, но. с нашей точки зрения, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают: денежное вознаграждение, оценка и признание профессиональных достижений и возможность профессионального роста.

Вышеизложенное обосновывает необходимость проведения комплексного исследования состояния и развития процедуры мотивации персонала как существенной составляющей системы менеджмента качества разработки научно обоснованных подходов к организации и проведению экспертизы качество подбора персонала.

Объект исследования - медицинский персонал ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Предмет исследования - мотивация медицинского персонала.

Целью настоящего исследования является разработать практические рекомендации и методические указания по улучшению процесса подбор персонала.

Задачи исследования:

Изучить теорико - методологические основы мотивации персонала, а так же систему управления мотивацией персонала в России на сегодняшний день;

Исследовать качество мотивации медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областной инфекционной клинической больницы»;

Изучить существующие подходы к проблеме мотивации персонала;

Проанализировать полученные результаты исследования и сформировать подходы к построению системы управления подбором персонала в медицинском учреждении.

Материалом исследования является ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». Для исследования были предложений нормативные документы организации, характеристика учреждения, паспорт, а так же необходимые документы медицинского персонала.

Процесс подбор персонала был описан методом при помощи блок - схемы, контекстной диаграммы, а так же была проведена идентификация процесса.

Научная новизна дипломной работы заключается в комплексном исследовании существующих подходов оценки мотивации медицинского персонала.

Научно-практическая значимость работы определяется результатами исследования, позволяющими представить объективную информацию о состоянии системы ПП в учреждении к данной проблеме. Разработана процессная модель управления ПП в медицинском учреждении, использование которой позволит объективно оценить уровень мотивации персонала и найти узкие места в данном процессе.

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико-методические основы мотивации

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

) создание философии управления персоналом.

) создание совершенных служб управления персоналом.

) применение новых технологий в управлении персоналом.

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы общественного сотрудничества в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше,

платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная

стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег как вознаграждения и стимула.

Наложение взысканий.

Развитие сопричастности.

Мотивирование через саму работу.

Вознаграждение и признание достижений.

Упражнение в руководстве.

)Поощрение и вознаграждение групповой работы.

)Обучение и развитие сотрудников.

)Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Трактовка понятия «качество» встречается во всех философских течениях. Наиболее известными теориями мотивации являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностейФорма проявления потребностейСредства удовлетворения потребностейСамовыражениеСтремление к достижению результатовПредоставление творческой работыПризнание и самоутверждениеЖелание занимать определенное положение в коллективеПрисвоение рангов или звании Принадлежность и причастностьСтремление к установлению дружеских отношенииПоощрение создания неформальных группБезопасностьСтремление к предотвращению опасных измененииСоздание системы страхованияФизиологические потребностиЖелание регулярно питатьсяСоздание легко доступных систем питания

С точки зрения Саймона, организационные цели влияют на поведение работников, только тогда, когда они информируют их о том, какое должно быть это поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений организации. Ценностные предпосылки являются предположениями того, какие организационные цели наиболее предпочтительны в данное время. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые организацией решения. Правильно установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты организационных решений. Таким образом, организационные цели являются основным связующим элементом между рациональным поведением работников и выбором рациональных организационных решений.

Стратегические цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования иерархии целей. Вначале устанавливается общая цель, которую необходимо достичь, затем определяется набор средств для достижения данной цели, после чего устанавливаются подчиненные цели для реализации ранее определенных средств, далее происходит поиск более детальных средств для достижения вышеобозначенных подчиненных целей и т.д. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по структурным подразделениям организации или по отдельным исполнителям усиливает рациональное поведение работников. Это упрощает принятие решений на каждом организационном уровне. Не случайно Саймон представляет организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между работниками при помощи механизма целеполагания, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования. Модель рациональной организации Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля работников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения сотрудников, чем приказы или санкции.

В основе теории рациональной организации лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений или ограниченной рациональности. Саймон говорит о том, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение индивидуума будет определяться исходя из пределов, установленных этими предпосылками. Учитывая это, организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты индивидом.

Таким образом, данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Организационное рациональное поведение работников, и особенно принятие ими решений, требует, прежде всего, неукоснительного следования правилам, установленным организацией.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На (рис. 1.1.) схематически показан этот процесс.

Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Рис. 1.1. Общая теория мотивационного процесса

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Теория равенства:

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к тратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Таким образом, структура мотива как основания действия или поступка многокомпонентная, в ней чаще всего находят отражение несколько причин и целей.

2 Система управления мотивацией медицинского персонала

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.

В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Реформы, давно назревшие в отраслях бюджетного сектора, и в частности в здравоохранении, буксуют по ряду причин, среди которых прямое сопротивление или непонимание их смысла представителями профессиональных сообществ. Это означает, что предлагаемые варианты реформ неадекватно учитывают особенности трудовой мотивации медынских работников. Стремление руководства отрасли укомплектовать первичное звено путем значительного увеличения заработной платы понятно и объяснимо, однако желание работника занять должность с более высоким окладом и желание трудиться на ней производительно и качественно - далеко не одно и то же. Поэтому чрезвычайно актуально понять специфику мотиваций, институциональных условий их реализации и обусловленных этим мотивы и институты.

Рассматривая проблему мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения, отмечают высокий уровень нервно-психических расстройств среди студентов (превышающий таковой среди населения), а также ведущее место таких нарушений в структуре их заболеваемости. По данным исследователей, одна из причин эмоциональной напряженности студентов медицинских вузов и училищ - потеря ими смысла учебы и вследствие этого снижение удовлетворенности своим учебным трудом.

Проведенные исследования также показывают, что около 30% студентов-медиков не собираются после окончания вуза работать по специальности; 37% врачей со стажем работы до 5 лет хотели бы сменить профессию; 46% опрошенных медсестер не видят для себя перспектив в выполняемой ими профессиональной деятельности, поскольку она не обеспечивает достойный уровень жизни.

Сегодня признано, что примерно 60-80% всех заболеваний обусловлены психическими причинами или, по крайней мере, опосредованы ими и все же рассматриваются в контексте переживаний, интрапсихических и психосоциальных конфликтов. В пациенте начинают видеть не только носителя симптомов и историй болезни; все более актуальными являются вопросы: кто болен, «какая личность болеет, а не только какой болезнью болеет личность».

Каждый человек по-своему понимает успех, но сама возможность его достижения в профессии способствует переживанию человеком социального благополучия, удовлетворенности своей профессиональной деятельностью и, вследствие этого, душевного благополучия и тем самым оказывает положительное влияние на его здоровье.

Индивидуальные особенности восприятия социальной ситуации, в которой находится медработник, зависят от психического склада его личности. Одной и той же профессиональной ситуацией один будет удовлетворен, а другой раздосадован, поскольку каждый из них может иметь свои собственные, отличные от другого профессиональные ожидания и представления о профессиональном успехе. Одно и то же событие способно у одного человека вызвать сильный стресс, а другого совсем не затронуть. В первом случае психическое состояние человека должно вызывать опасения, а во втором случае наблюдается психосоматическое равновесие.

Если медработник находится в состоянии благополучия, равновесия, то он проецирует эти же ощущения на окружающий мир, в том числе на коллег и пациентов. На фоне общей удовлетворенности своей жизнью (в частности, профессиональной) отдельные невзгоды будут менее болезненны. Но если его мысли наполнены сомнениями и страхами, неудовлетворенностью и агрессией, то все это также проецируется на внешний мир и окружающих, оказывая на них отрицательное влияние.

Если человек в процессе трудовой деятельности имеет возможность удовлетворять значимые для себя потребности (физиологические, психологические и социальные), то он испытывает удовлетворенность от работы, если нет - чувствует подавленность, тревогу.

Медработник испытывает общую удовлетворенность от своей работы, если в ее процессе обеспечивается его потребность в профессиональных достижениях, карьере, признании, самосовершенствовании, если он видит результаты своего труда, и прежде всего выздоровление больных. Неудовлетворенность работой зависит в основном от внешних факторов: низкая заработная плата, нарушения техники безопасности на рабочем месте, плохие условия труда, сложности в отношениях с руководством, коллегами, подчиненными, пациентами. Интересно, что устранение факторов неудовлетворенности работой не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности ею. Конечно, много зависит и от индивидуальных особенностей сотрудника, от его ожиданий, приоритетов. Для одних, например, более значим для удовлетворенности работой размер оплаты труда, для других - ненормированный рабочий день и т.д.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своих действий. Если медработник считает, что к нему подходят так же, как и к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Такое сравнение, хотя и использует объективную информацию (например, величину заработной платы), осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действии людей, с которыми он проводит сравнение.

Если же он считает, что вознагражден недостаточно, у него возникает чувство неудовлетворенности. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. В этой комплексной оценке оплата труда играет важную, но далеко не единственную роль. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, медик теряет мотивацию к активным, созидательным действиям с точки зрения целей медицинского учреждения. В этом случае у него возможны следующие реакции:

снижение интенсивности и качества труда («За такую оплату я не намерен выкладываться»);

попытка увеличить свое вознаграждение (возможны криминальные реакции).

Для России характерно совмещение работы сразу в нескольких организациях или на нескольких рабочих местах, что ведет к перегрузкам сотрудника, снижению качества его труда;

переоценка своих возможностей (депрессия, чувство безысходности, комплекс неполноценности и пр.);

увеличение социальной активности, которая зачастую порождает в организации межличностные конфликты;

смена для себя объекта сравнения («Другим уважаемым людям сейчас приходится еще труднее»);

переход в другое подразделение, другую организацию (в нашей стране нередок переход лучших медработников из государственных лечебных учреждений в коммерческие), отъезд на работу за рубеж, смена профессии.

Если врач или другой медик принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, участвует в принятии решений по поводу выполняемой им работы (привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему предстоит решать), имеет право контроля за качеством и количеством осуществляемого им труда и соответственно несет ответственность за конечный результат, может вносить предложения по улучшению организации своей работы, то он получает от этого удовлетворение, работает более качественно и производительно.

Труд медика в российских условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. По сути, происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, стране, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно устойчива, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решимости заниматься трудной профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда (если все цены в стране подтягиваются к мировым, то и оценка труда медика должна также становиться таковой).

Одной из концепций, которую применяют в анализе мотивации медицинских работников, является исходящая из ограниченной рациональности человека концепция авторства Д. Марча и Г. Симона. В этой модели выделяется два типа мотивации работника. Это мотивации, связанные с принадлежностью к данной организации, а также мотивации, связанные с работой в данной организации.

Таким образом, в качестве основных мотивов в трудового поведения выступают потребности, установки, ценностные ориентации личности, ее функциональные состояния, а так же внешние побуждения - стимулы, которые подразделяются на материальные и моральные. Важными мотиваторами активного трудового поведения, кроме перечисленных факторов, являются ожидания достижения в процессе труда значимой цели и удовлетворенность трудом. Наиболее эффективная мотивация труда осуществляется тогда., когда люди ожидают (а еще лучше уверены), что их усилия позволят им достичь цели, приведут к желаемому вознаграждению, приведут не только к удовлетворению потребностей (физиологических - в еде, в воде, отдыхе; социальных - связях, идентификации личности, в самоуважении), но и принесут удовлетворенность самим процессом труда и его результатами.

3 Исследование особенностей мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их заставляет выкладываться на работе.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст возможность лучше понять тех людей.

Эмпирической базой психологического исследования являются данные, полученные от младшего и среднего медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». В ходе исследования было выделено две группы медицинского персонала, состоящие из 281 человек.

В первую группу входят средние медицинские работники и врачи. Состав:

главная медицинская сестра

старшие медицинские сестры

процедурные медицинские сестры

постовая медицинские сестры

Средний возраст обследуемой группы 37,3 года. Пол - 19 женщин, 4 мужчины. Образование: среднее специальное 16 человек, 7 человек - высшее медицинское. Стаж работы данной группы в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» составляет в среднем 7 лет.

Вторая группа - младший медицинский персонал. Состав: санитарки - 10, раздатчицы пищи - 4. Средний возраст данной группы составляет 33,5 года, работники женского пола 12 человек. Образование: 20% обследуемых имеют неполное среднее образование, 30 % средне специальное различных профессий, 50% имеют среднее полное образование. Стаж работы группы младших медицинских работников в данном учреждении составляет 2,6 года.

Для сбора первичной психологической информации мною был использован такой метод как анкетирования. Анкетирование - одно из основных технических средств конкретного социального исследования; применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических и других исследованиях. В процессе анкетирования каждой группе, выбранной для анкетирования, предлагается ответить письменно на вопросы, поставленные в форме опросного листа - анкеты.

Цель анкетирования: исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Чем больше выборов того или иного утверждения и набранных по нему баллов, тем большую значимость для опрашиваемого имеет та ил иная причина при выборе медицинской специальности.

Медперсоналу двух групп была предложена анкета. Данная анкета была составлена мною для изучения структуры мотива. Вопросы в анкете составлены таким образом, что бы выявить у медицинского персонала удовлетворенность различными аспектами их трудовой деятельностью. Респондентам были предложены закрытые вопросы, - ответ на которые заключается в выборе из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Опрашиваемый должен дать ответы на 11 вопросов, выбрав один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой.

Текст опросника:

Как вы оцениваете условия труда в вашем учреждении?

Соответствует ли работа вашим ожиданиям

Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение выбрать именно эту профессию

Уверены ли вы в социальной значимости Вашего труда?

Как Вы оцениваете существующую систему оплаты Вашего труда?

Видите ли Вы для себя перспективы дальнейшего карьерного роста и личностного, профессионального развития?

Считаете ли Вы, что Ваш должностной статус является для Вас важным мотивационным фактором?

Что не устраивает вас в своей работе?

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

Результаты анкетирования.

При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26% - по совету родственников и знакомых; для 17,5% - это случайный выбор, у 7,5% - опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины - внешними. На вопрос: «Нравится ли Вам профессия в настоящее время?» 160человек ответили: «Да», 40 человек хотели бы ее сменить в настоящее время.

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для 148 человек основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, является отношения с ближайшими коллегами; для 65 - удовлетворенность организации труда и для 48 человек - удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторах, влияющих на работу, ответы распределились таким образом:

Низкий уровень оплаты труда (97,5%)

Риск инфицирования ВИЧ-инфекцией, вирусных гепатитов (42,5%)

Высокие психоэмоциональные нагрузки (36,5%);

Низкий социальный статус профессии (29%);

Не устраивает работа в целом (2,5%)

Сравнивая ответы, можно отметить, что оплата труда не удовлетворяет почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита средних медицинских работников.

При ответе на вопрос о морально-психологическом климате в отделении 61,5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения между сотрудниками, однако 37,5% указали на присутствие в коллективе отдельных конфликтных лиц, 6,5% - на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделениях, 2,5% - на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки персонала и руководителя, можно отметить более оптимистическую оценку этого параметра среди руководителя (82,8%).

Мотивирующие воздействия необходимо строить с учетом жизненных приоритетов сотрудников. Среднему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты. Большинство респондентов отметили укрепления здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29,7%), духовные потребности (27,4%), общественное признание (19,4%), досуг (17,8%), карьеру (14,7%).

Респондентам предложили выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулирования: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77,7% респондентов; неденежные материальные - 15; нематериальные - 7,5%. Таким образом, главным стимулом для медицинского персонала независимо от возраста является материальное поощрение (92,5%).

При выборе недежных материальных стимулов респонденты предпочли следующие:

Предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5%);

Улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66,5%);

Введение гибкого графика работы (62,5%);

Предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);

Предоставление спецодежды (54%);

Добровольное медицинское страхование персонала (44%);

Сокращение продолжительности рабочей недели (37,5%);

Награждение ценным подарком (31,5%);

Предоставление отдельного кабинета (25%);

По результатом исследования видно, что моральное поощрение привлекает лишь незначительное меньшинство респондентов. Однако при изменении условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили в анкетах следующие предпочтительные формы морального поощрения;

Внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);

Проведение доверительных бесед (41,5%);

Объявление благодарности (59%);

Личная неформальная похвала, устное поощрение (39,5%);

Выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);

Привлечение сотрудников к управлению (10%);

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение 3 1 Теоретические основы мотивации и стимулирования сестринского персонала 5 1.1 Понятие мотивации сестринского персонала 5 1.2 Потребности и стимулы в организации труда медсестер 11 1.3 Факторы мотивации труда сестринского персонала в ЛПУ и способы её повышения 17 Заключение 25 Список литературы 27

Введение

Развитие персонала дает возможность руководителю сестринских служб повысить результативность трудовой деятельности специалистов, профессионализм и компетентность, снизить стрессовый фактор, обеспечить удовлетворенность работой, производить ротацию кадров, поощрять за труд. Развитие сестринского персонала улучшает индивидуальную работу каждого специалиста, оптимизирует работу коллектива в целом, делает персонал более информированным и творческим, лучше подготавливает персонал к форс-мажорным ситуациям. Основными задачами здравоохранения являются: повышение доступности, качества и эффективности оказания медицинской помощи; усиление профилактической направленности здравоохранения; удовлетворение населения в высокотехнологичных видах помощи. Эти задачи требуют постоянного совершенствования сестринского дела. Одним из актуальных вопросов в сфере здравоохранения на сегодняшний день остается повышение престижа работы медицинских сестер. В связи с этим возникает необходимость пересмотреть вклад медицинской сестры в лечебно-диагностический процесс. Поэтому особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, внедрению новых технологических процессов, облегчению адаптации молодых специалистов и профессиональной защищенности сотрудников, а также вопросам мотивации и стимулирования сестринского персонала. Чтобы с большей эффективностью развивать сестринский персонал сестре-руководителю необходимо решить: сколько времени она может позволить себе тратить на развитие персонала, сколько усилий она должна приложить к мотивации и стимулированию персонала и какие ресурсы она может использовать для осуществления задуманного. Эффективная политика развития сестринского персонала – та, которая признает потребность вложить время, деньги и усилия в помощь людям, чтобы максимизировать их вклад в достижение целей ЛПУ. Исходя из вышесказанного, определена цель данной работы – рассмотреть взаимосвязь потребностей, мотивации и стимулов в организации труда сестринского персонала. Объект исследования – сестринский персонал. Предмет исследования – взаимосвязь потребностей, мотивации и стимулов в организации труда сестринского персонала лечебно-профилактического учреждения. Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть понятие потребностей, мотивации и стимулов в организации труда сестринского персонала, - определить особенности потребностей, мотивации и стимулов в организации труда сестринского персонала, - выявить взаимосвязь потребностей, мотивации и стимулов в организации труда сестринского персонала ЛПУ. Методы исследования: теоретический анализ литературных и нормативных источников.

Заключение

Если руководитель не имеет рычагов влияния на коллектив по результатам контроля, то лучше его и не затевать. Многие считают, что самым действенным рычагом в этом случае является материальный стимул или штраф. Не отрицая роли материального стимулирования (материальных санкций), следует подчеркнуть важность иных стимулов. Скажем иначе - мотивация персонала к труду, в том числе и по результатам контроля, не сводится к искусству распределения премий. Ибо здесь руководитель сталкивается с трудноразрешимой проблемой непрестижности сестринской профессии. Его задача - заставить медицинскую сестру принять, а может быть, и полюбить свою профессию. Для этого он должен понять, почему профессия медицинской сестры перестала быть привлекательной. Остановимся на этом подробнее. Первая причина лежит на поверхности: мало платят. Дело, однако, не только в этом. В Америке платят не так уж и мало, а сестер все равно не хватает. Выходят из положения за счет эмигрантов. "Белые люди" стали избегать этой профессии, как и ряда других непрестижных профессий. Они не хотят быть дворниками, уборщиками помещений и т.п. В чем, помимо низкой оплаты, причина низкой престижности этих профессий? Людей отталкивает непрестижность, тяжесть, неэтичность профессии, отсутствие творческого начала и т.п. Эффективный контроль должен задействовать мотивацию, связанную с этими аспектами труда медицинских сестер. В деятельности главных медицинских сестер ЛПУ можно выделить управление сестринским персоналом. В науке управления существует несколько направлений, одним из которых является мотивация труда сестринского персонала. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Но не каждый руководитель стремится определить мотивы, и потребности своих подчиненных. Поэтому процесс побуждения человека к деятельности (мотивация) очень важен для достижения целей в любой организации. Влияние мотивации на поведение человека достаточно индивидуально и может меняться под воздействием множества факторов (возраста, семейного положения, образования, культуры т. п.). В настоящее время появилось понятие "качество трудовой жизни". Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно о6ширен.

Список литературы

1. Алексеева О.Д., Соловьева А.В. Роль руководителя сестринской службы в создании «мотивационной» среды учреждения // Медицинская сестра. - 2008. - № 4 2. Антипова И.Н., Шлыкова И.Н., Матвеева Е.В. Управление мотивацией трудовой деятельности медицинских сестер ЛПУ // Главная медицинская сестра. - 2010. - № 6. 3. Бочкарев А.А. Трудовая мотивация как проблема социальной философии [Электронный ресурс]: Дис... канд.филос.наук: 09.00.11. – М.: РГБ, 2005 4. Бутенко Т.В. Психическое выгорание и трудовая мотивация среднего медицинского персонала [Текст] // Молодой учёный. 2010. № 11. – С. 157 – 161. 5. Бутенко Т.В. Трудовая мотивация медицинских сестер: проблемы и перспективы решения [Текст] / Т. В. Бутенко // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, февраль 2012 г.). - М.: Буки-Веди, 2012. - С. 72-75 6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М. : Юристь, 2007. - 495 с 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. 3- е изд. М.: Гардарики, 2001. 8. Волосский А. А., Мотивация и стимуляция труда. М.: «Техносфера», 2007 9. Гажева А.В. Состояние сестринского дела в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Всероссийская конференция «Организационные основы кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации» 19 – 20 мая 2010г. URL: // http://www.mednet.ru/ (дата обращения: 11.09.2012). 10. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006 11. Двойников С.И., Лапик С.В., павлов Ю.И. Менеждмент и лидерство в сестринском деле: Учебное пособие/под ред. И.Н.Денисова. – М.:ГОУ ВУНМЦ, 2005.- 464с 12. Дроздова Г.Ю. Проблемы мотивации трудовой деятельности медицинских сестер [Текст] //Главная медицинская сестра. – 2007. - №.1. – С. 54 – 62. 13. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-Н.Новгород: НИМБ,2001.-720 с. 14. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2003 15. Е.П. Жаворонков, Ю.О. Ким, Т.Г. Николаева, Н.В. Куликова Факторы мотивации труда медицинских сестер в ЛПУ Научный журнал ГБОУ ВПО «Новосибирский государственный медицинский университет» Минздравсоцразвития России (г. Новосибирск) № 2 – 2012 16. Жаворонков Е.П. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е. П. Жаворонков. - Новосибирск: Сибмедиздат НГМУ, 2009. - 154 с. 17. Загороднова Г.А., Павлов Ю.И. Характеристика удовлетворенности трудом и производственная мотивация медицинских сестер // Главная медицинская сестра. - 2008. - № 3. 18. Зарплата / Практический журнал [Электронный ресурс] // URL:http://www.zarplata-online.ru/online/news/new138018.phtml 19. Камынина Н.Н. Менеждмент и лидерство: учебник для студентов учреждений высш.проф. образования /Н.Н.Камынина, И.В.Островская, А.В.Пьяных и др.- М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. – 528 с 20. Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. [Электронный ресурс] / Минздравсоцразвития России / Концепция развития здравоохранения РФ до 2020 года. URL: http://www.zdravo2020.ru/ concept(дата обращения: 12.09.2012). 21. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации М., 2006. – с. 512 22. Мазняк И.О. Трудовая мотивация персонала на российских предприятиях // Вопросы гуманитарных наук. 2006. - № 4 23. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 224с 24. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2003, 312 с. 25. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002. 26. Потуданская В. Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 172 с. 27. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 28. Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. 29. Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность». Т. 2. ? М.: Педагогика, 2004 30. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. М.: ООО «Вершина», 2003 31. Шишкин С.В., Темницкий А.Л., Чирикова А.Е. Трудовая мотивация российских врачей и влияние на нее Национального проекта [Текст] // Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность. – М.: Независимый институт социальной политики. – 2008. – 288 с. 32. Экономическое стимулирование мед. персонала амбулаторно-поликлинического учреждения: методическое пособие РАМН, НИИ социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением им. Н. А. Семашко / Под ред. A. Л. Линденбратена [и др.]. - М., 2009. - 44 с

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.

В системе здравоохранения сестринский персонал -- это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений.

Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии . Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности сестринского персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы.

В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив -- это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.

Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов .

С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не «кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение. Большое значение имеют гарантии занятости, условия труда .

Пять уровней в системе мотивации труда сестринского персонала лечебных учреждений могут быть представлены в виде своеобразной пирамиды, в основании которой находится такой компонент мотивации как принципы руководства, остальные компоненты мотивации могут иметь следующее расположение по уровням пирамиды (см. рис.2).

Рис.2.

Побуждения медицинского персонала и действия его к достижению определенных целей ориентируются на ценности, которые распределяются по приоритетам. При этом в исследованиях часто обращаются к балльной оценке ценностей.

На примере одного из лечебных учреждений г. Новосибирска в 2012 году проводились исследования распределения ценностей по приоритетам медицинских сестер (исследователи А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) . В результате опроса на первое место медицинские сестры выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. На второе и третье место -- уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Не менее важным для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. На возможность самореализации в профессии указали 23 % респондентов. Такой показатель объясняется тем, что функции сестринского персонала более ограничены по сравнению с врачами. Работа воспринимается как монотонная. Сестры выполняют ее часто механически, не вникая в суть новых задач. Растет профессионализм в узкой специализации и снижается интерес к самообразованию. Следует подчеркнуть, что на вопрос о дальнейшем сотрудничестве с организацией 7 % сестринского персонала лечебного учреждения высказали недовольство сложившимся положением дел и 22 % ушли от ответа на этот вопрос. Таким образом, опрос медицинских сестер показал, что около 30 % персонала не согласны продолжать работу на тех же условиях. Это говорит о том, что для сохранения персонала необходимы перемены как в системе оплаты труда, так и в структуре управления сестринским персоналом .

С целью выявления предпочтительных видов стимуляции труда сестринского персонала этими же исследователями (А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) было проведено анкетирование медицинских сестер одного из клинико-диагностических центров г. Новосибирска. Результаты исследования показали, что 77,5 % респондентов предпочли материальное поощрение. Среди неденежных материальных стимулов медицинские сестры предпочли предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (66,5 %); введение гибкого графика работы (62,5 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (44 %); организация льготного питания (44 %). Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69 %); объявление благодарности (59 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22 %).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медицинской сестры.

Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы .

Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры.

Таким образом, можно определить основные направления деятельности руководителей здравоохранения на различных уровнях управления, направленные на поддержание и повышение трудовой мотивации медицинских сестер (табл.2).

Таблица 2

Основные направления повышения трудовой мотивации медицинских сестер

на уровне государственного управления	на уровне местного управления	на уровне руководства организации
1. Повышение престижа и широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры. Оказание признания работникам и ветеранам профессии.
2. Установление достойного уровня оплаты труда медицинских сестер.	2. Организация семинаров, конференций, конкурсов на городских, районных, областных уровнях, обмен опытом между различными медицинскими учреждениями.	2. Развитие системы дополнительного материального стимулирования работников, создание возможности для льготного медицинского обслуживания работников и членов их семей.
3. Оснащение медицинских учреждений современным оборудованием и внедрение современных технологий.	3. Выделение дополнительных средств на техническое и технологическое оснащение медицинских учреждений.	3. Развитие организационной культуры: популяризация миссии, формирование лояльности и приверженности работников организации и др.специфические аспекты.
4. Популяризация повышенного уровня среднего и высшего сестринского образования.	4. Организация целевых наборов в высшие образовательные учреждения выпускников медицинских училищ и колледжей, отлично проявивших себя за время учебы.	4. Внимание к кадровой работе: создание программ адаптации молодых специалистов, изучение трудовой мотивации персонала и создание мотивационных программ и др.
5. Расширение иерархической структуры учреждений здравоохранения, создание возможности карьерного роста и более дифференцированной оплаты труда медицинских сестер.	5. Привлечение школьников и студентов медицинских училищ и колледжей к научно-исследовательской работе и популяризации медицинских знаний, установление именных стипендий.	5. Профилактика профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания: введение должности психолога, обучение персонала навыкам антистрессового поведения, проведение социально-психологических тренингов.
6. Разработка нормативов нагрузки и стандартов оказания медицинской помощи. Введение в штат ЛПУ должности менеджера по кадрам и психолога.		6. Создание комфортных условий на работе. Контроль за соблюдением техники безопасности. Внедрение здоровьесберегающих технологий.
7. Введение в программы повышения квалификации средних медицинских работников обязательных социально-психологических тренингов (не менее 24 часов).	7. Широкое привлечение высококвалифицированных медицинских кадров к преподавательской деятельности на отделениях повышения квалификации средних медработников.	7. Развитие сестринского процесса как основной модели оказания сестринской помощи.

Часть приведенных в таблице мер успешно реализуются в сфере отечественного здравоохранения в настоящее время, другая часть - требует своего детального рассмотрения и применения .

Мотивация профессиональной деятельности сестринского персонала - одна из самых актуальных проблем современного здравоохранения. Престиж профессии медицинской сестры в обществе падает. Сестринский персонал в большей части своей неудовлетворен своим трудом, системой оплаты, поэтому качество оказания медицинской помощи снижается. Мотивация при эффективном ее использовании сестрой-руководителем может стать основным моментом в повышении качества сестринской помощи, получения удовлетворения от своего труда. Для мотивирования профессиональной деятельности сестринского персонала необходимы различные подходы:

· побуждение персонала к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование), начисление заработной платы, премий, продвижение по служебной лестнице, признание и одобрение результатов работы администрацией, дополнительный отпуск и т.д.;

· формирование у сотрудников внутренних (психологических) побуждений к труду, интереса к работе, творческого подхода, ответственности за проделанную работу, самоуважения с помощью создания соответствующих условий работы (оборудование рабочего места - компьютеризация, специально сшитая рабочая одежда, изготовление индивидуальных визиток), предоставления свободы выбора действий при решении поставленной задачи и точная формулировка этой задачи.

Каждая проделанная работа требует проверки и сопоставления фактических результатов с планируемой работой, этот процесс называется контролем. Главная медицинская сестра всегда должна быть готова проверить качество работы подчиненных.

Таким образом, для обеспечения четкой, эффективной, отлаженной работы сестринского персонала, и следовательно динамичного развития лечебного учреждения, руководителю необходимо хорошо знать четыре составляющие управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Подбор и расстановка кадров

Невысокий уровень зарплаты, далеко не адекватный характеру труда, его общественной значимости, мере ответственности, психофизическим нагрузкам; падение престижа профессии медицинской сестры - эти и другие причины привели к тому, что из медицины стали уходить лучшие квалифицированные сестринские кадры. В связи с этим в лечебно-профилактических учреждениях возник «дефицит» среднего и младшего медицинского персонала. В такой ситуации часто бывает, что рабочее место может получить любой желающий. Лишь по прошествии какого-то периода времени сестра-руководитель может оценить деловые и человеческие качества нового сотрудника и сделать вывод, насколько удачно или неудачно был взят на данную должность этот специалист. В таком случае очень трудно избежать ошибок в подборе кадров (Карасева Л.А., Двойников С.И., 2002; Мартиросян Э.Р., 2002 и т.д.).

Для того, чтобы главной медицинской сестре в какой-то мере избежать ошибок и обезопасить себя и свой коллектив от приема на работу неквалифицированных и безответственных сотрудников, необходимо помнить о некоторых практических советах, проверенных опытом многолетней работы руководителей сестринских служб ряда крупных лечебных учреждений Западной Европы и России:

Во всем мире принята практика представления характеристик либо рекомендаций с прежнего места работы. Поэтому не следует стесняться потребовать их у поступающего на работу.

Если возникли сомнения в объективности содержания характеристики или рекомендации, следует выяснить это во время собеседования.

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..

3

5

1.1 Роль и значение мотивации персонала …………………………….

5

7

Глава 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ………………………………………..

9

2.1 Содержательные теории мотивации…………………………………

9

9

2.1.2 Теория потребностей Д. Мак  Клелланда………………………

12

2.1.3 Двухфакторная теория Ф.Герцберга……………………………..

13

2.1.4 Теория существования, связи и роста К.Альдерфера…………..

14

16

20

4.1 Общая характеристика МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»…….

20

21

22

24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………

26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………...

29

ПРИЛОЖЕНИЯ

31

Репетиторство

2.1.2 Теория потребностей Д. Мак Клелланда………………………